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第6章 职场中的最有效点

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很多人在面对谈判和冲突时有“分裂型”人格，一种是他们在办公室里使用的性格特征，另一种是在家里使用的截然不同的性格特征。有时这是他们天生的性格特征，而在某些情况下，随着时间的推移，他们在某种环境中形成了一种特定的性格特征。这通常是为了适应他们的工作文化。

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我们经常看到的一种性格特征是“硬如钉子”和“软如布丁”的混合体，这样的人在职场中具有对抗性，尤其是当企业文化鼓励强硬甚至冷酷的时候，但他们在家中却非常随和。以年轻的业务经理韦斯为例。当韦斯加入他的公司时，高级领导小组正在实验一种冲突应对模式，要求人们直言不讳地说出自己的观点，即使提出反对意见也不必道歉。高级领导小组认为，直截了当的对抗最终会更有效，并给出基于证据的最佳解决方案。韦斯很快意识到，要想在新公司受到重视，他就必须比以前更加积极进取。矛盾的是，在个人生活方面，韦斯自称是典型的中年儿童，他像圣人一样宽宏大量，尽最大努力保持平静，尽量不招惹是非。所以，韦斯不得不竭尽全力在办公室中展现出自己更具进攻性的一面。

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我们也看到了相反应对的模式：在职场中随和恭顺的人在家庭中却过于争强好胜。例如，莫妮卡向我描述了她在一家非营利组织中的角色。该组织中有着过于客套的非明文规范，这是有问题的。在担任公司律师20年后，莫妮卡早已不知何为客套。即使在家中，莫妮卡也自认为是一个骄傲的“虎妈”。她鼓励家人做大事，充分表达自己，而不仅仅是保持和平而已。莫妮卡毫不留情的风格在这个非营利组织中引发了很多纷争，同事们经常提醒她：“我们来到这里是因为我们相信使命。”但对莫妮卡而言，这似乎只是表现不佳的借口而已。

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当我们工作环境中的冲突应对准则与家庭中的冲突应对准则几乎完全相反时，我们就需要在硬如钉子和软如布丁这两个极端之间切换。韦斯和莫妮卡的例子表明，这种行为转换并不容易。而且，两种冲突应对模式都不是特别有效。

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在本书中，我们鼓励人们在家庭和工作中保持一致的冲突应对模式，这有助于达成互惠互利、高回报的最有效点解决方案。但是，人们通常很难想象这样一种双赢的冲突应对模式会是什么样子。原因是，我们很多人都对故事、神话以及电视和其他媒体长期持有的冲突观念深信不疑，但这些观点往往都很极端，会阻碍我们在工作和人际关系中找到最有效点。因此，有必要揭露错误的观点，以帮助我们认清并消除它们。下面我们将对错误的观点进行探讨，同时提供有效谈判的妙招。

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战斗还是逃跑

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最常见的两种冲突应对模式是上述的“硬如钉子”和“软如布丁”。咄咄逼人、态度强硬的谈判者会冲进拳击台准备战斗；而被动、态度温和的谈判者往往会妥协，寻求一条轻松的退路。问题是很多人错误地认为他们必须在超级强硬和超级软弱之间做出选择。这会导致糟糕的结果，因为这两种模式都不理想：硬如钉子的谈判者往往会一路埋下怨恨，通常会引发代价高昂且不断升级的冲突；软如布丁的妥协者会做出关系上的牺牲，最终走上阿比林之旅或者去他们最不喜欢的度假地点。

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你可能会问：有什么解决方案吗？我们应该在“好战分子”和“奶油布丁”之间找到一个平衡点吗？当然不是，因为走中间路线必然会导致平分橙子的结果。有效的谈判者需要做两件事：第一，也是最重要的，找出在谈判时双方的共同目标是什么——是什么使我们保持一致；第二，确定差异所在以及如何利用它们。因此，最有效的方式是突出差异，甚至放大差异，并以利用差异为目标。

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我们经常看到一些人对共同目标视而不见。硬如钉子的谈判者就是这样的人，他们认为“我们的意见完全不一致”或“我们道不同不相为谋”。相比之下，“奶油布丁”们从一开始就不愿意承认任何不同。他们过分专注于寻找达成一致的方面，最终没有任何分歧可以利用。从这个意义上说，就像我们的老朋友——分橙子的姐妹俩，她们从来没有意识到一个想要果汁，另一个想要果皮，结果双方都错失了宝贵的机会。

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因此，我们比较两种冲突应对模式的意义不是为了寻求极端或中庸之道，而是为了让你能够有效地识别...

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在职场中实现双赢的谈判妙招

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职场中的谈判通常包括与同行和同事的合作（内部谈判），以及与外部（如顾客、客户、供应商、厂商和收购目标）的合作（外部谈判）。大多数人都认为外部谈判比与同事谈判更具挑战性，也更容易，因为外部谈判通常有脚本、流程或协议可以遵循。而且，由于谈判各方不会一起共事，因此报复或获得回报的风险更小。重要的是，你要了解每种谈判的确切性质，以更有效地应对。

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举个例子。杰伊是一位商业空间设计师，他的大部分合同都是通过竞标获得的。从表面上看，招标过程极具竞争性，因为一家公司实际上是让多个投标人相互竞争，而只会从中选择一个。有一次，杰伊与其他几位设计师一起向一家房地产开发商递交了标书。当我见到杰伊时，我问他：“你认为开发商是不是想把这次招标变成一场价格战，让出价最低的人胜出？”杰伊说：“不。房地产开发商不希望展开价格战，因为它们关心的是质量和创新。”因此，杰伊认为整个过程并不是一种严格的竞争，而是一种创造性的挑战。事实上，在这个例子中，房地产开发商邀请了四家不同的设计公司（包括杰伊的公司在内），以固定的价格提交设计。开发商想看看每家设计公司在给定的价格下能做些什么。因此，正如杰伊所说，竞争的焦点是创新，而不是价格。

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现在可以肯定的是，很多招标几乎完全基于价格，它们确实鼓励投标者相互竞争。这基本上等于给定价格。但是，在大多数招标中，除了价格之外，还有一些关键问题，如时间表、工作范围等。通过了解这些其他因素，通常可以找到一个最有效点解决方案，而不是采取价格万能的方法。

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有脚本与没有脚本

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上述杰伊的投标是一个脚本式谈判的例子。买车或卖房也是按照脚本进行的谈判，这意味着这些谈判涉及规范、角色、协议和形式。脚本提供了一种机制，各方可以通过这种机制谈判，而不必为强硬而道歉。

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但是，很多内部冲突或同事之间的冲突通常都没有脚本。职场中的冲突升级为愤怒的威胁可能将导致持续多年的痛苦情绪，所有人可能都将在一个充满敌意的气氛中工作。例如，在一个大型组织中，两个人之间发生了一次特别情绪化的激烈争执。争执的核心问题是一项重大贡献应归功于谁。在这种情况下，双方都试图通过让其所属部门的其他成员站队来建立联盟。很快，战线就划好了，同事们却发现很难保持中立或者置身事外，因为每一个行动似乎都会让争执双方中的一方获益。经过很长一段时间，在一位专业调解人的帮助下，冲突得到了解决。最终，其中一位主角离开了这个组织。但是，这场争执带来的痛苦情绪在此后很长一段时间里都影响着该组织的气氛。

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当我们没有脚本时，就像很多内部谈判一样，谈判者可能会对该做什么或不该做什么有完全不同的想法。而且，他们不能轻易离开谈判桌，因为他们处于长期关系中，这意味着他们之间存在过往，未来有可能还有互动。此外，当涉及同事时，社交风险和声誉风险要高得多。一句话：缺乏脚本和关系风险让与同事的谈判变得特别危险。

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我们发现，在没有脚本的情况下，职场中的人们要么会采取硬如钉子的方式，要么会采取软如布丁的方式稳妥行事。如前所述，这两种冲突应对模式都是无效的。

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大多数关于谈判的商业书籍都聚焦于外部谈判，如供应商与客户或采购与销售的谈判。事实上，与我共过事的大多数经理和高管都觉得在公司外谈判要比在公司内谈判舒服得多。所以，我们需要一个妙招来应对职场中的谈判，因为这种谈判经常出现，它没有脚本、协议或竞标机制，却对我们的生活质量有很深远的影响。

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以下我将介绍职场谈判的13个妙招。

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妙招1 在进入实质内容之前就过程达成一致

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我与一家国际专业服务公司有过一次合作，合作的目标是鼓励跨地区和跨业务线更多地达成一致和分享最佳实践。虽然所有人都在同一家公司工作，但每个办公室实际上都是以自己为利润中心运营的，因此几乎没有什么动机来分享业务。我对公司中两个团队的关系很感兴趣，它们分别是X和Y。X和Y之间有很多过往，因为它们代表着不同的部门和区域；然而，包括监管变化和供应商关系在内的几个因素让它们走到了一起。问题是，它们能否放下战斗之剑来尝试合作呢？更棘手的是，两个团队的领导也有过过往，而且他们都是习惯于控制局势的阿尔法型人。

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作为公司培训活动的一部分，我安排了一次角色扮演模拟，模拟与公司部门间的情况非常相似（涉及一家公司内两个不同的业务部门）。在模拟和现实生活中，要在竞争环境中有所成绩，就需要他们暂时忘记那些针尖对麦芒的过往。为了做好准备，我把经理们分成了几个小组（反映了他们实际的工作关系），并给每个小组发了一份简报，安排了一个固定的时间（大约75分钟）用于谈判。我为每个小组分配了一个单独的房间，期望他们在75分钟后能在一些条款上达成理想的共识。当然。我使用的场景有一个隐藏的最有效点（像大多数此类模拟一样），但对业务经理而言，这个最有效点至少在表面上是不明显的。

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75分钟马上就要到了，几组人挤在走廊里，双臂交叉——这是典型的最后一刻的谈判情形。然而，有一组人却不见踪影。他们在哪里？就在最后期限前一分钟，“失踪”的小组带着一份打印好的提案回来了。他们把提案塞到对方手中，郑重而明确地说：“要么接受，要么拉倒。”

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事实证明，他们的策略是根本不与对方进行任何对话，只是在最后一刻发出最后通牒。这就像是一场胆小鬼的游戏。由于知道无法达成一致的后果对双方都是灾难性的，因此接受提案的一方勉强同意了最后通牒（大概是为了防止所有人都跌落悬崖）。然而，他们公开发誓说：“我们永远不会忘记这件事，一定会报复。”

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这说明了什么？在缺乏谈判过程或脚本的情况下，人们通常会避免谈判。人们都要么进入战斗模式，要么以其他方式侮辱对方。在上述情况中，人们没有脚本，他们从（针尖对麦芒的）过往中寻找线索，担心遇到最糟糕的情况，并默认进入博弈模式。“我们应该怎么办，教授？”心怀不满的接收方问道，“那些家伙不见了，我们在这里等了75分钟，等他们出现！”

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当职场中的冲突恶化并失去控制时，并不一定是因为双方对实质性问题存在分歧，而是因为他们不知不觉中通过自己的行为和举止在进行互相侮辱。例如，他们会说：“我不喜欢他们跟我们说话的方式。”“他们为什么敢走过来发号施令？”“你看到他们翻白眼的样子了吗？”遗憾的是，这些谈判往往在正式开始之前就结束了。我们需要一个妙招！

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解决的办法是在进入谈判的实质内容之前就过程达成一致。

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谈判双方可能无法就实质问题达成一致，但是如果他们能就过程达成一致，那就是一个良好的开端。让我来举一个例子。谈判的一方——显然是一位经验丰富的专业人士，他无疑在过去的谈判中遇到过一些关于过程的问题——在讨论实质内容之前专注于过程，漂亮地发起了一场复杂的内部多方谈判：“这对我们所有人来说都是一个复杂的商业问题。目前，我们对这个问题有很多强烈的感觉和情绪，因为我们还没有达成一致。在我们开始解决这些问题之前，我想知道我们是否可以先花10分钟来讨论一下如何最好地利用我们的时间。在这10分钟里，让我们暂时抛开业务和财务问题，想想如何能最好地进行下周的谈判。如果想要使用什么基本规则或规范，我完全接受。最终，我们的目标是解决这个问题并向前进。”

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对方团队集体松了一口气。在接下来的10分钟里，两个团队讨论了如何在正式会议时利用时间。有几次，另一个团队开始解释他们的立场，讨论起了业务问题。作为主持人，我谨慎地介入，温和地提醒他们说：“你们已经同意了，这只是一个‘过程讨论’。”然后，建议讨论过程的经理提出了几个具体的过程选项：“我们可以进行头脑风暴，列出问题清单（稍后讨论），也可以各自创建问题清单，再分享给大家。”另一个团队说：“我们能把谈判没包含的事项列个清单吗？”“当然，但我们要统一的是，目前我们只是提出建议，而不表明赞同还是反对某个建议。”这位经理补充说。最后，他们花了30分钟讨论了下周的谈判如何进行，布置了几项作业，并商定了谈判的时间和地点。一方补充说，希望每个人都同意在谈判之前不要向任何人提及此次谈判，也不要向任何人发送电子邮件。大家都同意了。

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到了下周进行实际的谈判时，气氛非常融洽，集体信任度很高，大家都感到很放松。双方进行了极富建设性的讨论，最终达成了最有效点协议。由于提前就过程进行了讨论并达成了共识，所以谈判很顺利。双方都是这个过程的制定者，这为寻找最有效点解决方案铺平了道路。

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妙招2 不要面无表情

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在商界，几乎所有人都被告诫，要尽可能少地向对方透露信息。这基本上相当于保持喜怒不形于色，不透露你的兴趣、痛点、真正的目标和情绪。我们认为，如果透露这些信息，对手就会利用你。聪明的做法是，保持面无表情，以防止这种情况的发生。

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作为一名谈判研究人员，我不断从我采访过的那些经验丰富的商界人士那里听到这种建议。例如，在我写论文期间，我问过几位高管，他们在商务谈判中应该透露，而不是隐瞒哪些信息。“不要透露任何信息。”他们中的大多数人都直截了当地说。有一个人甚至摇着头说：“难道你没听过‘保持面无表情’这种说法吗？”

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我一直在想，如果两个都使用面无表情策略的人坐在谈判桌对面，事情将如何发展？谁先开口？会有人说点什么吗？幸运的是，我有机会目睹和听说在这些不露声色的谈判中，有多少是以神秘的、有时甚至是彻头彻尾的滑稽方式进行的。

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例如，我班上的一位高管学员讲述了一场涉及项目预算的复杂谈判。对方是他的一位同事，她对这个项目有自己的一套优先次序。他们在人数和时间等问题上意见不一致。这是一个矩阵组织，有复杂的报告关系。

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因为谈判内容涉及多个问题，我怀疑可能有一个双赢的机会潜伏在表面之下，但它可能不是很明显，因为双方都严密地保护着自己的信息、价值驱动因素和痛点。双方都希望对方先摊牌。然而，双方都坚持面无表情，这导致了一种可笑的局面。坐在桌旁的双方都试图诱使对方先透露些什么。双方都不愿被对方抓到把柄，所以谈话变得越来越奇怪，经常谈一些完全超出范围的话题。例如，一方说：“你们觉得新CEO怎么样？”“很好，”另一方回答，“你们从这次大重组中恢复过来了吗？”两人都绷着脸，不露声色。这场谈判最终没有完成，地区副总裁不得不介入。可以肯定的是，这并没有给双方带来最好的结果。这就是面无表情策略的直接结果！

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我对这种“你先来”的悖论如此着迷，以至于我在自己的论文中加入了一项研究。在这项研究中，我强迫人们亮出底牌，因为我想知道透露信息是否真的会让谈判者处于弱势地位。我再一次使用了一个商业案例场景，在这个场景中，两组商务人士似乎在商业交易（包括价格、数量、服务等）方面有着截然相反的利益，但这种情况实际上包含了一个有可能实现真正获利的双赢交易，或者说是一个最有效点。在实际谈判过程中，我还仔细衡量了人们对于“馅饼”的看法。

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但我加入了一点小花样。我随机地让其中一位参与者在谈判开始前五分钟透露了两条信息：他们对所涉及业务问题的排序，以及他们最期望对这些问题设定的一组条款。我记录了他们的互动（得到了他们的允许），以查看透露信息的人是否会被对方利用。

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结果如何？不仅透露信息的人没有被利用，而且谈判双方都创造了比对照组更好的交易（即更多的最有效点一致）！在对照组中，我只是告诉两组商务人士要进行谈判，做他们想做的事，说他们想说的话。只有大约7%的人问了寻找价值的问题。大多数时候，他们只是提出要求。我的结论是：那些透露了关于价值驱动因素的重要信息，并对问题进行了排序的人，比那些任由摆布的人创造了更多的最有效点交易。

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我又在另一种情况下进行了研究。在这种情况下，一些人会向对方提问（如“什么对你最重要”）。我再次发现，这些谈判者创造了比对照组更好的交易。尽管我尽力了，但我还没有发现任何证据可以表明，透露价值驱动因素或痛点会让谈判者面临风险。所以，这与使用“我先来”策略有关！而且，提出“什么对你最重要”这个简单的问题可以很自然地展开谈话。这不是权力之举，而是关系之举。音乐经纪人特洛伊·卡特（Troy Carter）在获得自己的客户Lady Gaga之前实际上已经破产了。他成功的关键在于他建立人际关系的、换位思考和弄清楚当事人到底想要什么的能力。当卡特第一次遇到史蒂芬妮·杰曼诺塔（Stefani Germanotta）^[1]时，她还是一位不知名的艺术家，刚被德弗·詹姆唱片公司（Def Jam Records）解聘，而卡特本人也刚刚失去他最大的客户伊芙·杰弗斯（Eve Jeffers），所以他们两个当时都穷困潦倒。见到杰曼诺塔并听了她的音乐后，卡特很感兴趣，因为她表达了自己想改变游戏（音乐）的愿望。这让卡特有了一个想法，但是由于他们都陷入了音乐行业的困境，因此卡特想出了一个避开传统模式、避开传统唱片公司掌权者的方法：他倾注精力为Lady Gaga在同性恋俱乐部和时尚活动上预订演唱会，并使用包括Twitter、Facebook和YouTube等在内的社交媒体应用程序，让Lady Gaga的粉丝们能在网上找到并分享她的音乐，进而绕过传统的音乐发行方式。卡特和Lady Gaga正是在相互吐露心声的过程中找到了利润惊人的“橙子”。在卡特的指引下，Lady Gaga从表演艺术家成为流行歌手，再成为全球知名音乐人，这正是她所说的自己想要的。

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到目前为止，很明显，要想找到双赢的可能性，需要涉及不止一个问题（或争论点）。如果谈判只是涉及一个一次性现金价格，那么我们就使用固定金额。遗憾的是，生活中的很多谈判似乎都是关于价格的，如买房、买车、谈薪水。就连我们的老朋友——分橙子的姐妹俩也（错误地）认为她们的谈判只是为了一个橙子，导致她们被误导为一人分一半了。

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在现实世界中，大多数人都不是对橙子，而是对价格趋之若鹜。卖家想要高价，而买家想要低价，就是这样。那该怎么办呢？答案是：找到或加入另一个问题。例如，如果付款方式或付款条件也可以协商，那么我们就很有可能将这种固定金额的情况转变为双赢。

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举个例子。当达美航空（Delta Air Lines）公司与加拿大飞机制造商庞巴迪（Bombardier）公司就购买75架CS100客机达成56亿美元的协议时，这对达美航空公司和庞巴迪公司而言都是双赢的。为什么？因为达美航空公司一直致力于解决飞机老化的问题，而庞巴迪公司的研发出现了严重的问题。这场双赢谈判的关键是价格和时机。由于达美航空公司拥有业内最古老的机队之一，他们看到了以大幅折扣升级飞机的机会。作为回报，庞巴迪公司获得了一个大客户，而且该客户已经同意尽快完成交易，这使其能够解决研发问题，并向其他潜在客户发出信号：其研发问题已经解决了。

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还有一个例子。从2013年12月起，全美冰球联盟（National Hockey League）的老板和球员卷入了一场长达112天的罢工，争论的焦点是球员工会与联盟老板如何构建一份新的为期10年的集体谈判协议。在这场富有挑战性的谈判进行到中途时，出现了一个新的问题，那就是限制一位老球员在下一年的工资可以减少多少。由于双方都做出了让步，因此人们又可以打冰球了。所有这些例子都清楚地表明，愿意提供一些信息，如关键问题、偏好、新条款等，将比喜怒不形于色带来更好的结果。

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妙招3 找到对方最关心的问题

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有时，商务人士们会陷入困境。他们已经把谈判内容分成了多个有意义的部分，并对问题进行了优先排序，但谈判似乎仍然在兜圈子。他们需要一些东西来推进谈判，而且需要一种有效的方法来实现最有效点交易（如果存在的话）。那么在这种情况下，他们可以使用什么策略呢？

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甜品盘法是我个人最喜欢的方法之一，可能是因为我用过很多次了，而且它总是能打破僵局。我以学员特洛伊遇到的情况为例。作为公司的销售和运营总监，特洛伊与客户就包机交易进行谈判。此时，特洛伊正在与一位非常重要的客户打交道，那是一家代理了几个大学体育项目的大组织。所以，他关心的是留住他们的生意。

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谈判中涉及几个问题，包括价格折扣、飞机类型、日程安排和聚会规模。遗憾的是，客户对所有这些问题都采取了强硬态度，甚至一度威胁要寻找其他公司。那是特洛伊最不愿意看到的事，因为他承受不起与竞争对手的竞价战。因此，对特洛伊而言，关键是要弄清楚客户在不同问题上最重要的优先事项。那就试试甜品盘妙招吧！它可以帮助你找出对方不愿意提供的价值驱动因素。

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甜品盘妙招的关键是找到尽可能多有价值的问题，也就是可变动的部分。特洛伊运用头脑风暴法确定了除价格之外的五个关键问题：飞机类型、日程安排、聚会规模、便利设施和未来预订。接下来，特洛伊创建了这些问题的几种组合，这些组合对他来说具有同等合意性。这就是甜品盘方法的秘密：你必须创造出你认为同样有价值的组合。特洛伊将不同的组合称为选项A、选项B和选项C等，然后将它们呈现给客户，请客户按照从最好到最差的选项排序。特洛伊很谨慎，没有问客户这些选项是否可以接受，而是只要求排序。客户将其中两个选项列为最佳，所以特洛伊很快就找到了这位棘手客户的实际价值驱动因素。因此，特洛伊知道这些特定的组合比其他组合更能代表最有效点。

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接下来，特洛伊研究了客户的首选选项，这使他能够很好地猜测出客户最关心的问题，即日程安排和聚会规模。因此，即使客户没有直接与他就最优先事项沟通，但特洛伊能够运用甜品盘妙招，通过逆向工程推断出这些偏好。

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最终，通过使用甜点盘法，特洛伊成功地避免了卷入与其他竞争对手的竞价战，并进行了一笔不仅对客户最好，而且对其公司也很有价值的交易。那是一笔最有效点交易！

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妙招4 在达成交易的基础上寻找更好的解决方案

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我父母最喜欢的电视节目是《神探科伦坡》（Columbo）。我先为那些没看过这个节目（或者还没出生）的人介绍一下，该片由演员彼得·福克（Peter Falk）主演，他饰演的是一个笨手笨脚却有点烦人的顽固的警察中尉。当他与嫌疑人面对面时，他会问一系列似乎很容易回答的问题，然后，当他要走开的时候，他又会停下来，转过身来说：“哦，还有一件事……”（或者有时他会说：“我还有一个问题。”）这会让嫌疑人感到很沮丧，因为他以为自己就要逃脱谋杀罪了，而科伦坡中尉会慢慢地“接近”嫌疑人，最终把他逼到墙角。现在，你可能想知道如何将这种再问一个问题的方法应用于双赢谈判。

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我以我的高管班课程为例来解释一下。在一节课上，我给了我的学生们一个小时的时间来谈判一笔涉及多个问题的复杂交易。他们中的大多数人都能达成一致，但当我观察他们的表现时，我发现他们并没有实现最优化，只有一个团队找到了最有效点，大多数人都满足于那些容易实现的目标。他们都以为我要去喝杯咖啡休息一下，这时我转过身并对他们说：“哦，还有一件事……我们现在不休息了。”他们很恼火，就像《神探科伦坡》中的嫌疑人一样。然后我说：“我希望大家都回到谈判桌上，看看你们能否达成一笔令双方更满意的交易，而不是你们已经达成一致的交易。”这个要求引起了更大的混乱，他们说：“教授，这是要重新谈判吗？再来一次？”“不，”我解释道，“你们已经有了一笔有效的交易。现在，我想看看你们能否共同对它加以改进。如果做不到，那你们就可以接受目前的交易。”

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一开始，大多数人都很困惑：“我们已经达成交易了，为什么要改呢？”我回答说：“你们就听我的吧！”他们不情愿地回到会议室，坐回椅子上，开始了讨论。不到30分钟，每个小组都达成了一系列对各方都更有利的新条款！那个已经实现最优化的小组抱歉地告诉我，这个练习是在浪费时间，并说不管怎样，他们现在都要去喝杯咖啡休息一下了！

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我所说的科伦坡法是一种策略，它的正式名称是协议后协议（post-settlement settlement）。其理念是，一旦谈判者达成交易，他们就应该在此基础上努力相互改进。然而，关键是任何一方都没有否决权。这种方法实质上是在鼓励双方关心对方的利益，因为甲方唯一可以改进的方式就是帮助乙方，反之亦然。

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关于交易完成后的交易（after-the-deal deal）有一个很好的例子。迈克是我以前的一位高管学员，当他从一位企业家手中收购了一家位于新泽西的公司时，他是这样做的。迈克与这位企业家达成了一项正式签署的协议。然而，在整个谈判过程中，迈克发现这位企业家非常犹豫，尽管每份电子表格都显示出他通过向迈克出售（要比不出售）公司更赚钱。这告诉迈克，他的犹豫不是因为钱。在谈判结束后一起喝咖啡时，这位企业家叹了口气说：“现在我得想办法告诉迈阿密的那个家伙，他再也没有工作了。”迈阿密的那个家伙再也没有工作了的原因是，迈克有一个“严格禁止远程工作”的规定。于是，迈克试探着说：“我把我不需要或不想要的客户转给你在迈阿密的项目经理如何？”这位企业家非常激动，因为这意味着他将交给迈阿密的那个家伙一笔新业务，而不是一张解雇通知书！更妙的是，这位企业家降低了他的要价，因为迈克将不会从这些客户那里获得收入。最终，这成了一笔真正的最有效点交易，因为企业家觉得他在迈克（买家）不感兴趣的一个方面对得起他的朋友/员工。他们起草了一份新的正式协议，而且比起第一份协议，双方都更喜欢这份。

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科伦坡方法之所以有效，是不是因为给予了人们额外的时间来进行交易呢？答案是否定的。我们做了一个简单的研究，给第一组一小时的谈判时间，给第二组两小时的谈判时间，给第三组一小时加30分钟的和解时间。第一组和第二组没有明显的差异，两组基本上都很满意。然而，将谈判分为两部分的第三组，即1号交易和在1号交易的基础上进行了改进的交易，他们制定的交易比其他人的交易更能带来翻天覆地的变化。他们中的大多数人都找到了最有效点，或者非常接近最有效点。所以，这个妙招揭示的是，重要的不是你有多少时间来谈判，而是你如何利用你的时间。

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妙招5 休戚与共

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由于谈判各方无法就某些事件或情况达成一致，谈判经常会陷入僵局，停滞不前。他们坚定不移地坚持自己的世界观，并试图教育和启发他们的同事（或配偶）：“这就是为什么我是对的！”然而，这种说服“妙招”通常只会使被说服对象更加坚持自己的观点。分歧会演变成不信任甚至蔑视。有什么方法能让人们摆脱这好似泥沼般的困境吗？

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是的！我最喜欢的策略之一就是我称之为休戚与共的方法。我想这是因为我喜欢搏一搏，也因为我有点固执。让我用我过去的经历来解释一下这是怎么回事。当时，我正在和我的一个客户就培训课程谈判。我和他曾有长期的合作关系，并想保持下去，但他一直在逼我给他大幅降价，这个价格甚至比我给其他客户报价的一半还要低。这给我带来了一个问题：我的客户利用我们的长期关系作为讨价还价的工具。“嘿，看看我们认识多久了。”他恳求道。他向我保证，更低的价格将给我带来更多的生意。坦率地说，我并不确定会不会这样，尤其是因为我知道他的公司正在削减预算。我们双方都提出了各自的观点，同时一直试图用“外交辞令”表达：“我认为你错了。”事实是，我坚信看衰未来，而他则坚信看好未来。既然没有时光机，我们该怎么办呢？

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我们的解决方案是休戚与共。具体做法是，我们制定了一个简单的应急条款，规定我将在当前的培训课程上给他（大幅）价格折扣，但前提是他的公司还将有一组人员在六个月内参加一次我的培训课程；如果没有，他也要全额支付课程费用。我们在结束谈判时都觉得自己赢了，也就是说，我们都认为找到了最有效点。事实上，我们中只有一个人是正确的，但重要的是我们能够发表我们不同的看法。事实证明，我“赢了”赌注，因为没有人在这六个月内参加培训课程。现在看，尽管我“赢了”赌注，但就算我没有赢，我仍会对结果感到满意（甚至激动）。这是找到最有效点的关键益处。

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妙招6 知己知彼

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某年春天，当我经过公司大堂时，我看到一个涨红了脸的男人在打电话。我认出他是我班上的一位学员，名字叫亚伯。很明显，他遇到了一些事情。他翻着白眼，指着自己的手机对我说：“我可能要迟到一会儿，我的生意伙伴要把我逼疯了。”

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第一次课间休息结束时，亚伯走进了教室，并告诉我了一些（残酷的）细节：他试图摆脱一位糟糕的生意伙伴，用他的话说，这位生意伙伴很不讲理，甚至扬言要请（大牌）律师。

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尽管亚伯可能一直在寻求共情或他人的同情，但我还是立即对此开始了专业的分析。我问他：“你的关注点是什么？在这次收购中，你关注的是什么？”

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我和亚伯一起走到教室的大黑板前，在上面画上了三列。我们在第一列写出了所有存在利害关系的事项。亚伯列举了几个财务问题，以及他的职业声誉、个人时间和压力水平。在第二列，我让亚伯指出对每一个存在利害关系的问题而言，可能出现的最好的结果是什么。我还让他看看整个列表，并使用简单的1到5的等级，对他的关注点进行从“最重要”到“中等重要”再到“不太重要”的排序。然后，我们在第三列写出了亚伯的生意伙伴。“这个家伙，他是个大混蛋！”亚伯说。“好吧，”我说，“我们先把这个放在一边。如果那个‘大混蛋’在这里，请你告诉我他会跟我说他想要什么，为什么他想要。”然后，我让亚伯猜猜“大混蛋”的排序。我又问亚伯，他的生意伙伴（如果他和我们在一起）是否还有其他因素或问题想要填入第一列，他写了一些。

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经过30分钟肩并肩的工作，我们制作了一份立场和利益图表，列出了其中涉及的关键问题，如现金收购、现有员工、现有设备和技术、房屋租赁、职业声誉、时间和压力等。我们承认，亚伯可能没有涵盖所有的问题。我们也意识到，至少根据亚伯的估计，有些问题对他而言似乎比对“大混蛋”更重要。

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第二天，亚伯很早就来上课了，脸上还带着灿烂的笑容。他刚和那个“大混蛋”（现在被他称为西蒙）通完电话。亚伯与西蒙分享了立场和利益图表。亚伯要求西蒙纠正他对问题的理解，并对自己的排序发表评论。亚伯还告诉西蒙，他根本没有试图谈判，而只是为了了解西蒙可能有的任何事实和意见。到午餐时，他们俩已经达成了初步协议。

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妙招7 让律师走人

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有一次，我和一家大公司就一份复杂的合同进行谈判。我根本不是合同律师，为了试图弄懂他们采购人员前一天发给我的那份27页的样板合同，我的眼睛都熬红了。一位同事建议我聘请一位律师，以确保我不会在这个过程中被“耍”。于是，我聘请了一位律师，他在合同上做了标记，并起草了一封措辞强硬的电子邮件让我发给这家公司，邮件中列出了我的担忧和要求。我的直觉是，这听起来不像是我说的话，但我还是把邮件发出去了。

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现在回想起来，我真后悔当时我没有听从直觉。很快，我从这家大公司的反应就能发现，显然，他们也感觉出那不是我的风格。在我发出电子邮件和标注了红线的合同后，有三天时间没有任何动静。第四天早上，我收到了该公司发来的一封冗长的正式邮件（且抄送多人），这封邮件的措辞更加严厉，甚至还有威胁。天哪，我这是做了什么？很明显，这家公司有自己的律师，情况很快变得越来越棘手。我失败了吗？我没有听从自己的直觉——给该公司打个电话，或者要求和联系人坐下来谈一谈，而是请了律师。

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在那一刻，我决定听从自己的直觉（晚做总比不做好），并试着做出一些调整。我打电话给这家公司的联系人，说我认为应该按下“重启键”，先把合同放在一边，进行一次澄清问题的谈话可能是个好主意。我建议，看看我们是否能在原则上达成一致，但要有一个明确的认识，即在双方书面同意之前，任何事项都不具有法律约束力。我打了三四个电话，最终还是做到了。通过非约束性的对话，我们达成了一致。这次谈话使我们双方都能集思广益，而不必担心会受到书面条款的约束。

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这次经历让我更加明白法律契约和心理契约的区别。法律契约是在法院强制执行的正式文件，通常包含很多（可怕的）语言，需要法律专业人士进行解释。心理契约（也称为“握手”交易）是人们在信任和善意的基础上达成的一种理解。虽然心理契约在法庭上可能不像法律契约那样具有强制执行力，但当事人通常会将其视为法律契约。这就是心理契约作为一种强大的谈判工具的原因。所以，你要经常思考是否应该请律师走人，并选择心理契约而不是法律契约。

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前一段时间，当我看到塔可钟（Taco Bell）公司和菲多利（Frito Lay）公司价值数百万美元的交易时，我回想起我与一些大公司采购团队的谈判。多力多滋墨西哥卷饼被很多人视为塔可钟公司历史上最成功的产品之一，它实现了超过4.5亿美元的净销售额，比前一年增长了14%。有趣的是，当多力多滋和塔可钟的CEO会面时，他们根本没有请律师，也没有写合同。他们进行了一次只握手的交易，并同意只有当他们中的任何一人被解雇或升职时，他们才会花心思去写一份合同。这是一笔数百万美元的握手交易！

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在数百万美元的商业交易中，还有很多握手交易的例子。例如，当华特迪士尼公司（The Walt Disney Company）的CEO罗伯特·伊格尔（Robert Iger）和21世纪福克斯公司（Twenty-First Century Fox，Inc.）董事长鲁伯特·默多克（Rupert Murloch）探讨一笔合并交易时，他们就是边吃边喝，一对一地完成了交易。没有演示文稿，没有正式文件，也没有律师。两个月来，伊格尔和默多克只是私下会面，这使得两家公司的律师和那些多事的高管们都被拒之门外。两个月后，伊格尔和默多克手挽着手站在伦敦一座摩天大楼上，宣布了他们的交易计划。2019年5月，这笔交易最终敲定，华特迪士尼公司以713亿美元收购了鲁伯特·默多克旗下的21世纪福克斯公司的大部分股份。

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妙招8 以书面形式提出想法

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我花了10多年的时间研究头脑风暴，旨在帮助公司和组织开展成功的头脑风暴。书面头脑风暴是头脑风暴的一种变体，甚至比头脑风暴更有效。那么，它们有什么区别呢？头脑风暴是一组人口头提出想法；而书面头脑风暴是一组人以书面形式提出想法。在典型的头脑风暴会议中，人们在提出想法时是不考虑想法的可行性或质量的，即使是荒谬或不切实际的想法也可能衍生出一个最终可行的想法。这听起来不错，对吧？问题是在进行头脑风暴时，任何时候都只有一个人在发言，而其他人通常必须听，这可能会导致他们没有思路。更糟糕的是，他们可能会害怕表达自己的想法，或者认为自己需要遵从别人的想法。

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因此，书面头脑风暴是一种优雅的头脑风暴妙招。它包括以下三个步骤：（1）小组中的人各自以书面形式提出想法（他们想写多少就写多少）；（2）贴出所有书面想法让大家看，但绝不透露想法都是谁的，且任何人不能试图猜测谁说了什么；（3）小组中的每个人投票选出他们认为最可行和最有趣的想法。可以多次重复这个过程。那么，如何通过书面头脑风暴来解决职场冲突呢？举个例子。我班上的一位经理苔丝向我坦白说，她非常沮丧，她研究团队的成员（都是博士科学家）会不停地争吵，影响了每周的例会。苔丝一直疲于让这些科学家在研究重点和交付成果上达成一致。因此，我与她一起实施了三步骤的书面头脑风暴干预。在接下来的一次例会上，苔丝带着一个公文包走进了会议室，公文包里装满了数百张空白索引卡。第一步，苔丝让所有科学家写下研究团队的工作重点。她鼓励科学家们根据需要使用尽可能多的卡片，并提出多个目标。苔丝谨慎地制定了两条规则：禁止猜测和禁止坦白。这意味着一旦要贴出卡片，任何人都不应在卡片上签名或猜测那是谁的想法。第二步，苔丝将卡片贴在会议室的墙上，让所有成员来看。人们发现有些卡片的内容非常相似，所以苔丝将它们放在一起。第三步，苔丝给了每位团队成员五张便利贴，并指导他们投票确定他们认为最重要的五个优先事项，以进一步讨论和阐述。在几分钟内，大家就五个优先事项达成了一致。

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然后，苔丝要求团队成员就每个优先事项制订计划，并在翻页挂图上进一步丰富计划的内容。每位成员只有大约15分钟的时间，之后，其他人可以用更多的便利贴提供反馈。

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苔丝不断地重复个人想法（索引卡）、集体想法（翻页挂图）和反馈（便利贴）这个循环。在很短的时间内，团队就他们的研究目标达成了一致，而且随后的会议也更有成效了。书面头脑风暴的方法解决了苔丝的问题。

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一种针对谈判的头脑风暴是设计研讨会。设计研讨会是一种非正式的研讨会，谈判中的关键利益相关者将通过头脑风暴讨论解决冲突挑战的互利方法。设计研讨会涉及非官方和官方利益相关者，会议将以个人而非官方的名义将人们聚集在一起。就像头脑风暴一样，设计研讨会并不是为了达成有约束力的协议，而是着重于产生想法。与书面头脑风暴一样，这是通过强调想法的匿名性来实现的。主持人要求关键利益相关者代表分享他们的利益，所有调查结果都被记录在一份评估报告中，且匿名回复。

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妙招9 匿名提出解决方案

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我最喜欢的一项社会科学实验研究了人们在某种冲突情况下对解决方案的反应。这个冲突局势特别紧张，因为它涉及美国加利福尼亚州传统主义教育者与修正主义教育者之间的分歧。冲突的焦点是哪些书籍应该成为英语课程的核心。不足为奇的是，传统主义者更喜欢经典作品，如《麦克白》（Macbeth）、《伊利亚特》（The Iliad）和《失乐园》（Paradise Lost）等。而修正主义者更偏爱另外一些的书籍，这些书籍提出了更多样化的观点，如《达洛维夫人》（Mrs.Dalloway）、《女勇士》（The Woman Warrior）和《土生子》（Native Son）等。

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这场激烈的辩论引起了强烈的反响，而且，公众的观点也发生了分歧。研究人员罗伯特·罗宾逊（Robert Robinson）和达彻尔·凯尔特纳（Dacher Keltner）想知道争论双方是否夸大了对方的观点，从而使他们找不到最有效点解决方案。因此，研究人员要求双方分别列出两份清单：一份清单是他们希望在英语课程中看到的书；另一份清单是他们认为对方想要的书。因此，双方（即传统主义者和修正主义者）都被要求预测对方想要什么书。然后，研究人员查看了两份列表，看是否有任何重叠。毫不奇怪，双方都假设他们没有共同的选择，而实际上，双方共有七本书是一样的，这大大超出了他们的认知。这项研究揭示了职场冲突的一个重要特点，即夸大分歧。

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这是一个发人深省的例子，说明卷入冲突的各方往往对对方的利益有错误和夸大的看法。在冲突和谈判中，大多数人都认为他们存在的分歧要比实际存在的分歧多。此外，人们往往很快就会否定对方提出的建议：“如果他们想要，那这对我们而言就不是好事。”这种立即否定对方的想法（“不可能，那不符合我的利益”）并放大实际冲突的倾向被称为反应性贬值（reactive devaluation）。我们可以将反应性贬值视为一种下意识的反应。有这种反应时，谈判双方甚至在听到对方的想法之前就互相拒绝了（“不管你提供什么，我都不想要”）。

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那么我们该如何解决这个问题呢？以下这个妙招与书面头脑风暴相似，就是消除所谓的“作者”。例如，当提出想法的人使该想法看起来是自己一方的成员提出的时候，人们会更容易接受它！关键在于，人们往往只是根据想法的来源而非想法的实际内容而否定它。这就是为什么有效的调解人往往把解决方案作为自己的方案呈现给争论方，而这些解决方案实际上是由争论方之一或双方提出的。

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就因为我们不喜欢信息传递者，很多冲突甚至在想法被提出之前就出现了。我们会认为，如果对方这样建议，那么显然这对我而言肯定不是好事。第一个证明这种效应的例子是在冷战时期，美国人对所谓的由本国外交官和顾问与苏联所提出的观点的反应。在一项研究中，320名美国人收到了50份关于如何结束冷战的不同提案，据说这些提案是由美国或苏联外交官提出的。事实上，每份提案都是随机分配的“作者”提出的。尽管如此，还是出现了一种强烈的贬低作者效应：人们对几乎每一份提案（50份提案中的46份提案）的态度都是由所谓的“作者”所驱动的，而不是提案本身的内容！此外，在6分制的喜爱程度量表中，支持度的差异高达4分，可见影响有多大！

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贬低作者（又名杀死信使）效应的影响很大，它也会呈现在同一组织中的同事身上：“好吧，如果销售团队喜欢它，那么它可能就不适合工程部。”“如果公司团队赞同，那么这可能就对研发不利。”

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我们要用到的妙招仍然是利用隐藏“作者”信息的冲突解决思路。事实上，这正是有经验的调解人解决冲突的方式。他们分别与争论双方谈话，收集解决冲突的想法，然后将这些想法呈现给另一方，同时让这些想法看起来像是调解人自己的想法。

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鉴于我们大多数人都没有足够的资金（或时间）来聘请第三方调解人，因此我们需要一个妙招。在一次特别激烈和争论不断的公司内部谈判中，我使用了这个妙招的变体。公司的六个部门在几个问题上展开了争论。每当有人提出建议或解决方案时，其他人很快就会予以否决。

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当冲突达到高潮时，我说：“我想请每个人都写下一些解决方案，每个人至少写出四个。我的规则是，你们可以在每张索引卡上写一个想法，但不能署名。我不想知道这些想法都是谁的，我只想看看想法是什么。”事实上，我给出了标准的书面头脑风暴的指令。在接下来的10分钟里，房间里只能听到钢笔在我提供的索引卡片上划来划去的声音。我从当事人那里收集了25张卡片。为了防止有人做笔迹分析，我让所有人休息20分钟，然后快速地把卡片上的想法按随机顺序输入一张Excel，并标记为A、B、C等。在他们回来后，我出示了Excel，给每个人四张便利贴，并让他们投票支持四个想法。坦率地说，我没有办法执行“不要投票给自己”的规定，但他们似乎遵守了这个规定，因为在15分钟内，有七个想法的得票数都超过了三票。

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接着，我们继续详细阐述这七个支持率最高的想法，将它们重新组合，然后对新版本进行了多次“秘密”投票。当这个过程结束时，我们有了一个大家都感到非常满意的解决方案。

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妙招10 “热-暖-冷”策略

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我目睹过很多内部谈判都因为“不”这个词而失败。“不”会成为拦路虎有两个原因：（1）它是一个否定词，人们对其反应强烈；（2）也是更重要的一点，它不允许接收者学习任何东西。

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在我的谈判研究中，我指导人们使用“热-暖-冷”策略，而不使用“是-否”策略。“热-暖-冷”策略的工作原理是这样的：一方提出几项提议（对他们而言都有同等价值），然后让另一方根据心仪程度对这些提议进行排序；参与者们同意将提议的可接受性问题放在一边，转而关注排序。

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有一位肠胃科医生，我们暂且称他为胃医生，他使用热-暖-冷策略来制定他的私人诊所的发展战略。胃医生拥有当地市场上大约60%的结肠镜检查业务。当地第二大的诊所是由他的一位好朋友，也就是友医生经营的，他拥有市场上大约16%的结肠镜检查业务。一家大型医院拥有剩余的市场。当胃医生找到友医生商量合作事宜时，友医生很感兴趣，因为联合起来可以让他们获得当地超过75%的结肠镜检查业务。胃医生不希望在这次谈判中出现讨价还价的环节，否则“不”可能会成为拦路虎，或者更糟糕的是，可能会促使友医生与当地医院这个竞争对手合作。于是，当胃医生与友医生会面时，他提出了三个建议。

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胃医生提出的每个建议对他本人而言都具有同等价值，这是关键所在。这个想法是为了鼓励友医生考虑这三个建议，并选择最适合他的一个，从而实现双赢。第一个建议是，友医生出售他诊所的股权，成为受薪雇员；第二个建议是，友医生将其股权并入胃医生诊所，但不做受薪雇员；第三个建议是，友医生将诊所出售给胃医生。最终，友医生选择了第一个建议。直到今天，这两位医生通过他们的联合诊所拥有当地市场上超过75%的结肠镜检查业务。

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妙招11 就部分问题达成临时协议

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在很多商务场景中，交易的复杂性会使谈判陷入僵局，并促使各方聘请律师。当律师出现时，达成协议所需的时间往往令人望而生畏，而且代价高昂！同时，如果各方没有以有意义的方式向前推进，无法达成交易可能就会导致两败俱伤。

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在这种情况下，“临时协议”这个妙招可以挽救局面。它是这样工作的：各方就一部分问题达成临时解决方案，但双方都清楚，这些条款只在双方商定的时间内有效。在这段时间之后，双方可以选择继续、扩大或终止临时协议。吉莱斯皮（Gillespie）和巴泽曼（Bazerman）称这种协议为“协议前协议”。

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汤姆是一位医生，也是我以前的一位高管学员，这个妙招为他开启了一种可能性。汤姆在一个大学城里拥有一家私人诊所，在常规医疗程序中占有很大的市场份额。大型的大学医院在这种常规治疗中只占很小的比例，它们对购买新设备很感兴趣，因为它们的设备速度慢且效率低。当医院的首席运营官找到汤姆，想要购买他诊所的少数股份，并推迟购买所需设备时，汤姆并不打算出售诊所，但同意听取他们的报价。汤姆意识到这个过程需要长达数月的探索和尝试，并需要签署保密协议，他提议在此期间，医院将患者送到他的诊所，双方共享收入。汤姆意识到，这可以使医院推迟对设备的重大资本采购，同时使医院和他自己在过渡期间都能获得更多的收入。医院同意了这个提议。

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妙招12 使用广角心理镜头看问题

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社会科学家发现，人们在交谈时往往喜欢相距约2~3英尺^[2]。这个距离往往会引发具有争议性的互动，尤其是当双方感到愤怒或受到威胁的时候。事实上，正面面对障碍的谈判者往往会陷入困境，也不太可能创造出双赢的解决方案。那么，有什么妙招解决这个问题呢？在这种情况下，我们可以使用广角心理镜头，以获得三万英尺的视角而不是三英尺的视角。现在，让我们实际一点吧。当我们发现自己正在进行压力重重的面对面接触时，大多数人都无法真正地站在一个更高的位置。因此，这里的“广角”应该是精神上的。例如，在一项调查中，处于冲突情境中的人们被提示采用“长期”（如10年后）或“短期”（如下个月）的时间视角。每个人都处在同样的冲突情境中，但那些被提示采取长期视角的人更多地达成了最有效点一致。我认识一位高管，每当他感到困顿时，他就会仰望蓝天进行思考，以获得更广阔、更有帮助的视角。

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另一位高级经理也向我讲述了她是如何使用这个妙招来解决专业客服团队中的冲突的。这场冲突是关于团队成员在与一位知名客户打交道时的角色分配。有位团队成员特别不喜欢他的任务，他认为这是一项技术含量较低的后勤工作，没能充分发挥他的全部技能。当团队领导与这位不满的团队成员坐下来时，领导指出，公司在接下来的12个月里将签下几位知名客户，团队成员（像他这样的）应优先考虑哪些客户最能从他们的技能中受益。通过拉远视角来审视客户组合，这位领导成功地将心存不满的团队成员的心态从沮丧转变为乐观。

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这个妙招基于识解理论（construal theory），该理论认为当面对问题或挑战时，人们要么采用长焦心理镜头（拉近），要么采用广角心理镜头（拉远）。这些观点分别称为低水平识解和高水平识解。正如你可能猜测的那样，我们通常建议你采用拉远（广角镜头、高阶的识解）视角。因为当我们拉近放大视图时，我们无法看到整个画面！

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这个妙招也适用于非面对面的情况。例如，在一项研究中，当人们与一个他们认为离得很远（几千英尺远）而不在附近（只有几英尺远）的人谈判时，他们达成了更多的最有效点协议。为什么？当我们相信自己离某人或某物很远时，就更有可能全面地看清情况，而不是陷入细节中。事实上，当人们的心理距离较近而不是较远时，他们更倾向于关注次要特征（问题）而不是主要特征（利益）。通过增加心理距离，人们更容易看到森林中的最有效点，从而避免一叶障目。

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研究人员伊丽莎白·曼尼克斯（Elizabeth Mannix）及其同事怀疑，当人们采取广角或从长远角度看问题时，处于长期关系中的人们会创造出更多的最有效点。为了验证这一点，曼尼克斯研究了静态谈判期内达成的协议和动态谈判期达成的协议（或通过几次谈判达成的协议）。他们认为，当人们把目光放长远时，他们可以达成更具创造性的双赢协议。研究人员创建了一个模拟，允许在每个静态谈判中达成一个适度有利的整合（最有效点）协议，以及在整个谈判中达成一个更高级的整合（最有效点）协议。

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这项研究的关键变数在于管理者是否认为他们将来会与对方互动。事实上，当管理者们相信他们会再次见面时，他们通过谈判达成了更多的双赢协议；然而，当他们的长期关系存在不确定性时，他们会着眼于短期，变得更加固执，并且更有可能错过更多的最有效点协议！具体来说，当管理者们认为他们再也见不到对方的可能性只有1%（即他们有99%的机会再见到对方）时，他们可以找到最有效点；然而，当他们认为有25%的可能性不会再见到对方（即他们有75%的机会再见到对方）时，他们不愿意为了将来获得更大的收益而做出短期牺牲。总的来说，长期视角有助于管理者更容易地达到最有效点协议。

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妙招13 谈判之前先握手

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在很多文化中，人们会在交易结束时握手。握手是一种心理契约，可以视为与签署的文件一样有效。

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然而，握手不仅仅是心理上的和象征性的，它还会释放出大量的催产素，即亲密荷尔蒙（bonding hormone）！更广泛地说，当我们面对面沟通时，我们可以使用四种方式进行沟通：言语、副言语（如何说）、视觉和动态（触觉）。不要小看它们。例如，在一项研究中，一些谈判者被要求在谈判之前握手，而另一些谈判者则没有。其他都是一样的。你猜怎么着？事先握手的谈判者达成了更好的协议，并且感觉更好。为什么？催产素！

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不要低估催产素在冲突中的重要性。一项大规模的研究表明，催产素有三种独特的好处，有助于人们达成最有效点交易：（1）催产素促使人们把身边的人视为群体内的人，而不是群体外的人（即感觉“我们在一起”）；（2）催产素抑制杏仁核的活动（与恐惧和类似的情绪反应有关），并增加信任；（3）催产素会调整对共情至关重要的神经回路。

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例如，在一项调查中，参与争议冲突训练的男性被注射了催产素或安慰剂。注射了催产素的男性即使自己的结果并没有受到影响，也仍然采取了行动来保护他们的团队，这表明催产素激发了保护弱势群体成员的共情。现在，对任何人而言，想要通过给同事和竞争对手注射催产素来提高找到最有效点的可能性都是不实际（或不道德）的。所以，我们需要一个妙招！最好的非化学手段是通过握手或类似的方式与人沟通。

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我在一堂课上目睹了事先握手的一种变化形式。有一对谈判者意识到他们的上臂都有文身，在谈判之前，他们将各自的文身贴在一起并摩擦了一下。毋庸置疑，与其他大多数谈判者相比，他们达成了更多的共识！催产素再次发挥了作用！

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在我的一堂高管课上，我想看看在谈判之前进行简单的问候是否会为最有效点交易奠定基础。我让经理们在教室中找到另一个人，像问候亲爱的朋友一样问候他。起初，很多人都犹豫不决，但很快就出现了很多拥抱、握手和欧式的贴面问候。不出所料，在接下来的练习中，经理们创造了数量可观的最有效点交易！

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因此，在谈判之前和之后，你可以考虑握手或进行其他的肢体沟通活动，并将这样做作为你技能储备的重要组成部分。因为事实就是如此。

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注释

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[1] Lady Gaga的真实姓名。

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[2] 1英尺=0.3048米。——译者注

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本章小结

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这些解决职场冲突的最有效点妙招可以用于日常与同事之间的非正式谈判中。这些妙招也可以用于与客户、顾客和企业打交道的正式商务场合。

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职场谈判可能会呈现出对抗性，很多传统认知助长了这种看法：人们需要表现得强硬如钉般坚不可摧才不会被占便宜。事实上，大多数商务场景都包含一个最有效点，但是除非我们透露出人们有意隐瞒的一些关键信息，否则我们根本找不到它。从这个意义上说，就会存在一个“第22条军规”（Catch-22）^[1]那样无法摆脱的困境：为了找到最有效点，我们需要一些信息，但人们不愿披露信息，因为他们担心这将对自己不利。

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本章中的妙招通过鼓励人们以一种不会使他们处于讨价还价劣势的方式来表明自己的价值观、利益和偏好，从而为令他们左右为难的困境提供解决方案。实际上，这将为互惠互利奠定基础。

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注释

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[1] 《第22条军规》是美国作家约瑟夫·海勒（Joseph Heller）创作的长篇小说。“第22条军规”现在已成为“难以逾越的障碍”或“自相矛盾、进退两难”的代名词。——译者注

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