总裁办公技巧(怎么在逆境中成为更好的领导者？GE前总裁传授你这7点建议)

两年前，杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）还在适应自己通用电气CEO的新工作，而近些天来，伊梅尔特开始大刀阔斧地重塑GE这个巨无霸公司。中国也成为伊梅尔特变革计划的一个核心，2003年10月22日，伊梅尔特率领GE公司三位董事会成员、GE 公司三位高级副总裁参加了价值2600万美元ＧＥ北京工业园的揭幕典礼，第二天，伊梅尔特在上海为它的第三个全球研发中心举行隆重的开幕仪式，它的投资是6400万美元。

作为CEO的一面旗帜，伊梅尔特的中国之行也成为不少媒体的头条，他似乎对中国情有独钟。从伊梅尔特的几项投资重点来看，中国显然成为伊梅尔特新战略的一个重要部分，而且是不遗余力。《财富》曾对伊梅尔特打过一个比方，他自己仿佛正处在基奴·李维斯在《生死时速》中所处的位置上：驾驶着一辆减速就会爆炸的大公共汽车。

GE战车仍在快速行驶，伊梅尔特在北京也坦陈挑战巨大："今天的世界变数很多、环境风险增加，而业务增长趋缓。继续保持高增长的惟一方法是生产新产品，提供新服务，这样才能与众不同。"

领导力就是一种反省

2003年10月22日，我见到伊梅尔特时，感觉他比一年前瘦了不少，GE的一位中层则透露说，伊梅尔特为了保持一个好的形象，刚刚减肥了20磅。

47岁的伊梅尔特是位哈佛大学的高材生，总是面带微笑，因为他推崇"沟通为王"。但是，他的领导之道却是"擅长反省"，伊梅尔特认为："领导力实质上是一种自我反省。在其中，你不断反省，不断重新认识自己，并将经历融入你的领导风格之中。"

伊梅尔特的管理风格明显受到这种反省的影响。

伊梅尔特反省动作之一就是对GE做到开放的管理，希望能让投资者更清楚透彻地了解GE。这是因为，在二十年前，伊梅尔特在GE做销售，当时，他曾对总部的一些发号施令感到很头疼。伊梅尔特还说，如果有一天自己能成为公司的重要人物，那一定要改变这个公司的工作方式。

伊梅尔特的反省动作之二就是"自信决定一切"。1994 年伊梅尔特担任GE塑料部门经理时还是个初生的牛犊，那一年对伊梅尔特来说糟糕透了。当年由于通货膨胀、原材料成本上涨，伊梅尔特所在的塑料部门亏损了 5000 万美元，塑料部的一家工厂又出了事，所以我无法生产产品。困局之下，伊梅尔特向韦尔奇学到的管理法宝就是要增强自信心，要吸取教训，从而提高自己。"从失败中吸取教训可以提高你的自信心，让你的事业更成功。"

此外，由于受美国高管薪酬丑闻的影响，伊梅尔特也调整了自己的薪酬结构。现在，伊梅尔特薪酬中最重要的一点是，其中的75%都是风险性的回报。伊梅尔特工资的很大部分都是与GE股票的业绩挂钩的。伊梅尔特净收入中近70%来自GE的股票，他的股票期权为10年。换句话说，就是如果伊梅尔特的表现可以使投资者有更多收益，那就能有更多的报酬。如果连续两三年表现不佳的话，那可能他的饭碗就砸了。

韦尔奇已经向伊梅尔特传授了精湛的管理技艺，经营这家巨无霸公司对伊梅尔特来说应该要比挽救塑料部门轻松。但是，伊梅尔特在GE的处境也可能变得危机四伏：韦尔奇象征着管理领域的最高境界，他的鼎盛时期几乎与美国经济发展史上最强劲的牛市完全重合，他如何才能取代这样一位人物？

"自己要有自己的风格"，伊梅尔特甚至提出反驳："最坏的一种领导就是学人家的方式。杰克·韦尔奇和我很不一样，如果我要跟着他的风格来领导的话，我不会感到很舒服，我的GE同事也会笑话我。他的领导方式非常成功。但我认为最重要的是忠实于自己的风格"。

要想成为一个CEO，就要每天不断学习，非常努力，达到你的业绩目标。伊梅尔特说："我学的是商科。后来加入了GE。进入GE后，我在GE的领导发展学院克劳顿村参加过二、三个星期的培训班，这对我来说是非常重要的培训经验。我一直积极参加培训来提高我的技能。在推行六个西格玛项目的时候，我成为六个西格玛的绿带，完成了十个项目。在过去两年中，我在数字化方面想取得更多成就，所以...

在具体管理上，伊梅尔特认为两点很重要：第一是人，你一定要花时间来培养人才，我百分三十到四十的时间都是在与人沟通，管理，领导，指导他们，判断谁是最好的领导，我们又怎样让他们做的更好。所以说我的工作之一就是要来创造其它的领导人，这样我就可以有一个团队，我知道这个团队能够让公司成功，并且他们彼此信任。因此如果你有可以信任的人，你就能够运营一个很大公司，而且你知道，整个公司的目标是一致的，你可以做你想做的任何事情。我们公司最高层的六位领导人都是我本人亲自挑选的。

第二点就是，我们有很好的信息系统能够让我每天了解整个公司的详细数据。我可以随时了解公司的财务情况以及其它方面的情况。这个系统就是让信息能够充分流通到公司的最高层。我如果察觉到某个经理人向我隐藏实情的话，我就立刻把他开除。我必须要确保我了解公司所有的问题，而且呢，我必须能够立即看到这些情况，并且未经过滤的真实情况。与小公司相比，大公司更要注重诚信。

独特的远见之道

事实上，在伊梅尔特的三把火中，真正独特的决策在"科技领先"上，与韦尔奇不同，伊梅尔特希望砍掉工业金刚石等传统工业部门，进军高科技和高成长性的新业务领域，他热衷于不容易被复制、边际利润高的技术，尤其是医疗导向的技术，他正努力将信息技术融入其中，如今年10月份他曾斥资118亿美元收购了两家欧洲的医疗公司。

伊梅尔特认为技术等同于公司的整体能力。2002年GE所有的13个业务集团都推出了新产品，其数量比2001年提高了25%。一些产品在高技术市场创造了需求，如医疗系统的Innova 4100，这是业内唯一的大平板全数字化血管造影机；预计地一年将创造1.5亿美元的销售收入，且目前市场上尚无同类产品与之竞争。其它产品在传统行业也创造了需求。2003年，GE消费品集团推出多款领先的高档电器，如炉面和燃气炉、冰箱、洗碗机和烘干机等。

伊梅尔特的"科技领先"策略的法宝是全球研发中心，GE通过全球研发机构以独特的方式利用技术优势。位于上海张江高科技园区的GE研发中心是GE公司第三个全球级的研发中心,，总投资6,400万美元。另外两个中心分别是1900年建立的位于美国纽约州的全球研发中心、印度的约翰.韦尔奇技术中心。另外，位于德国慕尼黑的欧洲研发中心将于2004年上半年正式启用。

位于纽约州的全球研发中心是GE研发活动的发源地，已经有100多年历史，而位于上海的GE全球研发中心占地面积47000平方米。位于中心主楼一层的1000平方米大厅是GE科技和产品的展示厅，展出了公司内八个工业产品集团的领先技术产品包括飞机发动机、动力系统、工业系统、工业塑料、医疗仪器、特殊材料、运输系统和消费电器等。全球研发中心将为GE公司在中国实现2005年50亿美元的销售以及50亿美元的采购目标发挥重要作用。

尽管强调技术，伊梅尔特也非常重视战略上的扬长避短。比如，伊梅尔特认为，在中国，有两个领域GE不会大规模销售我们的产品，一个是家电，一个是照明。因为这两个领域中国本土已经有非常了不起的公司，他们的制造做的非常好，GE没办法体现明显的优势。"我认为我们应该尽量发挥自己的长处，我们也会在中国发挥我们的长处。在照明和家电行业，我们在中国市场的竞争力不强，但我们会从中国采购，拿到美国去销售，获取更多的利润。我们会找到不同的方式来竞争。所以说，在这两个领域我们其实并没有出局。"

为了使自己的远景得到最有效的执行，伊梅尔特的策略之一是管理精简化。管理越少越好，这是GE的一个重要法则：精简、速度和自信原则。"成功属于精简敏捷的组织。"韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。韦尔奇认为，"精简"的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出"流程图"，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，GE认为，只有速度足够快的企业才能继续生存下去。

为了达到管理越少越好的目的，伊梅尔特对GE的组织结构也进行了设计。目前 GE的组织结构就像一个车轮，轮轴是伊梅尔特和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是GE的20个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使GE长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。GE成立了企业主管委员会(简称CEC)。CEC由GE的20个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。在CEC会议中，每个成员都知道其它所有成员每季度财务绩效细节──并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其它人会帮助其提出解决方案。CEC虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响GE这样的大企业的最有效的方式。在中国，GE也有了自己的CEC会议。每年召开3次。

因何对中国情有独钟？

2002年，ＧＥ在中国收获了17亿美元。据伊梅尔特透露的数据，2003年，GE（中国）的销售还不到30亿美元，但是其增长率达到了30％。这的确是个令人兴奋的数字，伊梅尔特的财务目标是10%的年利润增长和20%以上的资本回报率，而2002年GE全球的数据是7%的净利润增长和10%的现金流增长。

GE在中国的投资领域与GE的重点业务领域非常融合，比如，GE在航空、发电领域，其工业系统集团、塑料集团以及医疗系统集团等都都在中国增长强劲。伊梅尔特也这样论证中国市场的重要性。"以塑料产业为例，目前中国市场的销售占全球市场的三分之一，但是可能在未来五到十年里，中国的销售会占全球的40%～50%。"

面对业绩增长的要求，伊梅尔特把目光更多地投向了中国。伊梅尔特希望到2005年，GE中国的销售额能够达到50亿美元，但目前的数字只是30亿美元，这意味着需要保持30%以上的增长率，而伊梅尔特对此充满信心。"北京2008年的奥运会，上海的高速公路，这些大项目都即将上马，这对于GE有数亿、数十亿的机遇。"

2003年，伊梅尔特在中国最具突破性的是GE全球研发中心的成立，GE中国全球研发中心有三个主要功能。首先是产品和技术的研究开发；第二是为GE在中国的采购业务提供工程技术支持；第三是作为GE总部之外最大的培训发展中心。中心共有28个拥有世界一流设备的实验室，拥有员工超过500名，主要为科学家与工程师。到2005年，中心将有1200名员工。

这一动作使伊梅尔特对中国机会的把握比韦尔奇时代有了一个重大突破，这种情有独钟更多和伊梅尔特的中国情感有关。伊梅尔特在GE医疗、塑料、家电部门做主要领导，而这三个部门在中国都有着很大的成绩，并且也是GE在中国做得最好的主要几块业务。特别值得一提的是GE医疗，GE医疗中国区总裁的陈治曾是伊梅尔特的一员干将，但在1999年前，GE医疗（中国）并不被看好。转折点在1999年， GE医疗中国业绩超过德国，令GE高层刮目相看。当年，伊梅尔特曾以GE医疗总裁的身份访问中国，中国市场的高速发展也给伊梅尔特很大的触动。

2003年10月23日，伊梅尔特在上海也坦言："我对中国的感情要更深一些，也更友好一些。"这种感情肯定是韦尔奇所没有的。

逆势之下的三把火

伊梅尔特上任GE董事长兼首席执行官后，几乎是没过过一天安稳日子。最开始是"9·11"事件，两个员工遇难，保险部门损失6亿美元；然后是GE旗下的NBC电视台遭到炭疽病攻击；随后，安然世通公司丑闻也让GE招惹非议，今年的SARS也给GE带来了负面冲击。

过去的一年，伊梅尔特就象一个在狂风中寻找方向的航海者。但伊梅尔特也开始逆势出击，以一系列大胆的收购，出资约140亿美元收购维旺迪，分别斥资23亿美元收购芬兰医疗设备制造商Instrumentari-um和95亿美元收购英国一家医疗诊断和生物科技公司Amersham，GE正在进入"伊梅尔特时代"。但是，伊梅尔特到底给GE带来了什么新理念？这就是伊梅尔特的三把火：

首先，更多的发展技术。在过去三年里，GE在研发方面的投入每年增长12%。这的确是一个奇怪的现象，韦尔奇是工程博士，但取得了公司管理的成功，而伊梅尔特是MBA出身，却重新把科技作为GE发展的重点。

第二把火是，要更加全球化。"因为我们必须要在全球占领更多的市场，以求更多的增长，光盯着美国市场是不够的，美国正在经历一个艰难的经济周期。"

第三把火是，要更加以客户为中心。"客户极为重要，因此我大约花20%的时间用在客户身上，50%的时间用来人才甄选和管理上"伊梅尔特说。

但伊梅尔特面临的挑战艰巨，一个最大的挑战是信心危机，伊梅尔特要向投资者证明他能够推动GE持续增长，至少，在2002财年，GE的增长不太令人满意。另一大悬念是伊梅尔特所大力推行的"科技战略"，伊梅尔特大刀阔斧地进行了一系列变革，但其表现至少在几年后才能显露。

颠峰对话：CEO必须具有自己的领导风格

问：你曾经说你希望到2005年在中国实现"5X5计划"，对于实现这个目标您有何具体计划？

杰夫.伊梅尔特：我们2003年的销售还不到30亿，但是我们今年的增长率达到了30％，如果大家看一下，我们中国的投资领域可以说这些重点领域与我们GE的业务领域非常融合，比如说我们在本地的航空，发电、我们的工业系统集团、我们的塑料集团以及医疗系统集团等等都是我们强大的业务部门，如果大家看一下这种高速增长的市场，我们的技术实力与中国的客户需求匹配得非常之好，我觉得我们现在已经打好了非常好的基础，在2005年一定能实现50亿美元的采购以及50亿美元的销售额，我们现在的发展已经进入正轨，正在朝这个方向顺利发展。

问：现在对于中国有两种不同的态度，一些企业把中国作为他们的制造中心，而另一些企业则同时也把中国作为一个他们产品研发的重要基地，从GE的角度您如何评论这个问题？

杰夫.伊梅尔特：我很难说其它人怎么说，我认为中国可以说技术资源非常强大，而且中国也有着非常巨大的社会劳动力资源和受过良好教育的商业人才，因此我们的工程很多，我们可以让他们完成很多GE的工作。当然，我们在美国也具备这种技术能力，在德国也有这种能力。但是我们认识到这个问题的关键之处是中国市场的巨大潜力不容忽视，我们的计划是希望在这方面成为中国客户心目中具有领导地位的一个公司，我们同时对于本地的人员方面有很大的投资，因为我们在中国要依靠科学家、依靠技术人员的竞争力来不断发展壮大。可以说我们的整个公司一贯风格，我们是一个技术为基础的公司。我们在中国看到了良好的机会，我们认为在中国能够出售良好的产品，同时在中国也能够开发出来产品，而且开发出的产品也可以销完全世界。我目前对中国的评论就是这些。

问：到2005年销售收入达到50亿，这个数字大约是GE销售额的3-4%，那么在中国市场上的成功对于GE整个公司在全球的业务增长的重要性到底有多大呢？

杰夫.伊梅尔特：我们在这里所说的50亿在整体销售中的的比例显得不大其实是因为这个销售额仅仅来自我们工业部门。我们可以说金融服务目前没有进入中国市场，在未来，我们在2005年之后也许会发展金融业务，很多人都到世界各地旅行过，都已经看到过世界各地的情况，中国目前是世界上成长最快的经济，在未来也会是最重要的经济体，如果GE要成长的话，在涡轮机方面、空气发电机领域、在塑料方面都需要领先，如果在这些方面不能领先的话我们在全球都会落后，而且没办法超越我们的竞争对手，因此我们说中国是我们的战略发展所在地，客户在哪里我们在哪里，这是我们的根本目标，市场机会对于我们是最重要的。现在我们的市场就是在中国，事实上,在未来的20年,中国都将充满了巨大的市场机会，我们要有这种长远眼光。

问：9月份GE调整了管理层的薪酬制度之后，在五年内GE平均每年的营业收入增长要达到10％以上您才能够拿到股权奖金，根据GE今年第三季度的业绩报告和预期，今年的增长率大概只有4％左右，请问您今年能够拿到预期的奖金吗？

杰夫.伊梅尔特：讲到薪酬，主要是跟期权有关的，我的薪酬部分主要是期权。期权同两部分业绩有关，一个是跟股东的回报有关，还有我们跟标准普尔的500股票相比我们的增长如何，还有就是每年的增长率了。一般来说，我们主要是看五年的增长情况，而不是只看一年。我当然希望我的奖金越来越多，像滚雪球一样，同时我也希望我们的现金量在五年当中或者是一两年当中能够达到10％的增长，这确实也是我们董事会的要求。

问：您个人认为带领GE最大的变化是什么？ GE对于参与东北工业基地改造方面有什么样的打算，如果有的话，目前碰到的最大障碍是什么？

杰夫.伊梅尔特：我觉得任何CEO对战略的改变都是要考虑到世界的变化的，我觉得我们今天增长的态势和五年前十年前都不一样，因此我把公司的重点放在培养技术能力方面，比如说让我们具有更加全球化的能力，并且关注客户，并且能够改善我们的业务组合，使得我们有更加健康的发展，因此我们的战略是把我们的公司整合起来，让他的发展方向能够促进我们的发展，而且在经济发展普遍减缓的世界上获得高速的增长。我们在东北的发展，包括我们与东北的一个合作协议，获得了一个轮机项目，我们还有这方面巨大的能力，能够获得这方面巨大的增长。

问：您自己的风格是什么？过去十年GE通过并购获得了极大的增长，GE在处理并购方面有什么经验吗？

杰夫.伊梅尔特：我对整个并购的感受，就是我觉得每一个公司目标都是要产生现金，我们首先想要有一个有机的增长，我们的业务模式是希望能够给我们带来现金流。一个公司在产生现金的过程当中，你就必须要和投资者不断地沟通，然后你要看如何最佳地使用这笔现金。比如说你可以派发红利，它对于我们的投资者很重要，因此我们不断以红利的形式像股东发送现金，但是我们也是要通过购并使用我们的现金，来发展我们的公司，因此我们说购并是一种比较少见的方式，让我们能够很好地使用现金，让我们能够扩大我们的规模，然后加速我们的增长，恐怕这是一般没有办法做多的。我想我们的重点是我们的有机增长，并购是其中的一个选择方式，可以选择性地采取这种方式，所以说我们也有这样做了。

杰克是一个很好的领袖，GE也是一个很伟大的公司，可以说他的时代有他的时代的特色，目前的时代不同了，我们一定要在目前的情况下做好所有的工作，然后来改变未来。

问：领导力是很多经理人很关心的问题，在您看来，一个成功的CEO要具备哪些素质？

杰夫.伊梅尔特：领导力其实也意味着你必须要能够有自己的风格。这是一种个性化的风格，是你个性的一部分。领导力实质上是一种自我反省。在其中，你不断反省，不断重新认识自己，并将经历融入你的领导风格之中。最糟糕的做法就是，去套用别人的风格再把它生硬地搬用到自己的身上。最好的方法就是，我们向他人学习，并把它消化，融入自己的风格。我的前任就有着非常强的个性。我从杰克·韦尔奇那里学到了很多东西，但是我从来不想成为第二个杰克，我还是想成为我自己，还是想按自己的方式来做事。