豌豆办公操作技巧(豌豆荚老大亲自传授的产品干货：如何做产品研发)

周六早上，我们第三期公开课的嘉宾——丁吉昌，相当给力，除了深度分享产品研发方面的干货，还针对大家提出的各种问题进行详细解答。不难发现，优秀的人总是在举手投足之间显示着他的精神，丁吉昌也不例外，坚持、有激情、死磕、注重细节。

为什么在深圳创建分公司呢？丁吉昌说，深圳空气比北京好，北京虽然还是中国互联网的中心，但深圳也是有很多人才的，而务实的南方系之一，深圳的创业氛围非常好，很多创业公司。再者他们想来深圳看看，在智能硬件大潮里能做点什么。

记得马扎说过，他不想把facebook做成一个纯互联网公司，他想做成一个软件公司，做出一个平台，让所有的开发者为facebook开发产品，从而形成生态圈以巩固自己的竞争地位。看看windows,看看mac，你或许能理解为什么谷歌要做google os。而android在智能硬件领域也有着非常重要的平台地位，因此，有理由相信，豌豆荚也在朝这个方向去发展——为智能硬件对接的android产品提供更多的服务支持，从而形成一个生态系统。

本期公开课主要分享的是如何用纯互联网的方式带团队研发产品：

一、选方向（立项）

1.电梯时间（一句话愿景）

一句话把你的产品核心功能说清楚，它是为了满足什么样的需求。

2.什么机会和趋势，决定当前策略

需要解释清楚为什么做这个产品，看到了什么趋势和机会在里面。这一点需要做一些市场的research，来验证你的idea是否已经烂大街的人在做了。你能想到的东西，别人往往也能想到，如果已经有人在做，那么需要思考如何把这个事情做得比他们还好，寻找机会。

3.目标用户的特征和核心需求

产品的目标用户是什么样的，他们有什么样的属性。确定好用户属性后，需要为用户建模，模拟用户的场景，提炼出核心的功能需求。

4.现存的解决方案和各自的优势

调查了解现在有什么样的竞品，这些产品的swot分析。

5.我的产品（豌豆荚）去做有什么好处，有没有其他公司做得更合适

假设豌豆荚做应用搜索，有没有比豌豆荚更合适的公司去做。通过分析发现，百度是最合适的，因为他们有多年的搜索技术积累，而豌豆荚当时的员工大多是应届毕业生，技术是没有百度强的。

6.依赖、相关技术驱动和限制

需要用到什么样的技术，我们自己做有没有优势。自己做了以后，能不能形成自己的技术壁垒防止竞争对手抄袭赶超。

7.人力需求、发布策略和核心衡量指标

做这个项目需要用到的人员架构。再分析出发布的策略，刚开始的版本不需要做的太华丽，太华丽了吸引来的是高级用户，但第一版本的bug肯定是非常多的，不会完美，这时候如果得罪了高级用户，那以后他们就不会再来了。核心衡量指标是指做一个产品最重要的数据指标，比如做一个功能要覆盖多少用户，1亿还是8000万，rotation是多少。

8.豌豆荚如何跨团队的项目沟通

由于知识架构和个人擅长的领域不一样，团队的每个人，或者是不同的团队对于同一个产品的产品设计、商业视角、市场规划都可能不一样，因此在选方向时，需要把所有与产品有关的人员，技术、设计、客服、BD、等等全部叫上开会，统一大家的意见，形成凝聚力。 产品研发的skill：

1）标准开发流程，错开时间点

本来做产品研发的时候，一个团队一个项目，项目有可能会重复。还有一个问题是，在一个月里面，几个团队以同样的节奏开发产品，最后提交上线的时候，全部一块提交，A团队提交了一行代码，导致B团队的产品流量下降，或者B团队提交了一个代码，导致C团队做的工作都白做了。因此跨团队的沟通非常必要。

上图是豌豆荚为不同团队制定不同的研发节奏的项目表。前两周开发R1项目时候，R2项目是不做开发的，R1项目开始测试的时候，R2项目开始开发，到最后排R1上线，提交代码，这时候不会和R2冲突，R2这时候做测试，准备上线，R3又开始做开发...就按照这样的节奏循环。

一开始的时候大家都很痛苦，木有办法协调一致，研发人员天天叫苦，最后豌豆荚成功把这个流程做好了。现在两天提交几个项目都可以，甚至一天内都可以提交不同的项目。

2）项目可见

豌豆荚自己开发的工具，上面显示了不同项目（重大发布还是迭代或修改bug）、由谁负责，产品目标是做什么。产品有没有讨论用户需求，原型和设计稿是否做好了，有没有做商业分析，技术讨论有没有做，marketing plan是否制定，有什么样的发布策略。一般重大发布是需要产品原型、技术讨论和marketing plan都做才能发布的。而小发布、bug修改、迭代只需要其中一个或两个交付物就可以发布新版本。

3） A/B test

A/B test指的是测试一个产品在不同的条件下的数据表现。

二、定目标-OKR

OKR即是Objectives & Key Results（目标和关键结果）

OKR是谷歌应运而生的一种员工管理制度，因此在这里，豌豆荚用自己的方式在向google致敬。

1.首先它是个沟通工具。

它是一个目标管理工具，objectives指的是项目。需要和成员沟通，我们在做什么事，这个产品是为了满足什么需求而做的，做这个产品的目的是什么。

2.它是努力的方向和目标，而并非既定的Roadmap（产品路线）

对方向和目的做出说明，作用是为了解答每个成员的疑惑。豌豆荚的做法是在公司内部做了一个论坛，公司的任何成员可以匿名或真名提出问题，可以向公司内部任何人包括CEO提出问题，问题的后面会有comments，真名提出的问题会优先得到解答，匿名提出的问题在别的同事赞同超过10个以后会得到解答。roadmap指的是项目在每个时间点需要跑完成的事情。就像大家来参加3w的活动，11点离开，这就是roadmap。我个人理解主要是，有一个明确的方向和目标，而在实际做项目的过程中，不断在细节部分作调整。

3.必须可量化

有了年度目标后，需要制定半年目标，再制定季度目标，再到每月的目标。目标是可以通过一步步的努力去完成的。

4.制定者和执行者一致，团队和个人一致

制定目标的人需要去按照目标去完成任务，公司有公司目标、团队有团队目标，经理有经理目标，设计有设计的目标，pm要做的是保证团队成员的目标和团队目标是一致的，让他们保持在同一条线上。

5.与个人绩效考核无关

okr要和绩效考核无关，如果和绩效考核挂钩的，team成员可能会瞎写，本来可以完成1亿的使用量指标，他可能只写8000万，这样用低标准去做事，完成1亿还能得到奖励。这样就会存在层层压目标，到一线执行可能只有5000万。豌豆荚鼓励大家写出自己跳一跳能够得着的目标。

A.季度OKR会议

最佳实践：目标不变的情况下，根据季度产品研发的情况，调整主要成果。

B.月度会议

在做产品的过程中，可能会延期，本来预计需要2天完成的，因为遇到bug或者一个问题而拖延。本来2个人可以完成的事情，在做的过程中发现需要3个人完成，本来要2个人才能完成的，做的时候发现只需要一个人就可以完成。因此在研发产品的过程中，需要不断的去调整，决定是否需要调整资源和方向,预防资源浪费，保持高效的开发节奏。

三、控进度（项目管理）

1.Asana

集邮件、办公、文档、沟通于一体的团队任务管理工具。可以产看到所有人的日程安排，多方位的沟通。

个人点评：我们目前在用tower dropbox的团队协作工具，市面上还有很多团队协作工具，其实没有最好的标准，只要工具能帮助团队高效便捷的协作即可。

2.站立会议（Daily Sync）

在做研发产品的过程中，成员每天做一个简单的工作进展update。例如豌豆荚每天会有10分钟左右的站立会议，各个成员用片30秒讲昨天完成了什么，今天要做什么，明天计划做什么。但不需要讲个人是如何做工作的，例如为了做应用搜索这个项目，我怎么做research，怎么实施，我怎么做的非常好。这样PM可以非常清楚的了解项目的进展情况，从而尽量减少一个项目做了一个月才发现人手不够或者资源闲置的现象。

3.多方沟通

不同团队可以跨团队开会，不同的人也可以跨团队开会。豌豆荚有一个时间表，包括团队和个人的日程安排都有。周三是不开会的，专心写代码。

4.Goole Docs、Gmail、Hangouts一系列办公工具。

google docs是一个同步工具，深圳公司的人编辑了文档，北京的同事可以在上面随时修改，同步。gmail主要是用来处理一些不是非常紧迫的事情，比如说一个成员做某个工作需要别人的协助，他就可以把邮件抄送给所有相关的人员。hangouts是google的沟通工具,QQ,微信其实都可以。

5.周会Weekly Report

每周写周报总结，用邮件方式发送和抄送给team成员，让所有人都了解你每周做了什么，完成的怎么样。

6.MUCE数据系统

每个月或者每个季度，对产品的用户数据进行分析。验证早前提出的目标是否已经完成，验证项目的方向是否是正确的。比如说，为什么有一段时间用户增长很快，有一段时间用户下降很多，PM要经常去看自己做的产品的数据，团队的成员也要经常去看。PM要首先发现这个问题，如果管理PM的人首先发现了这个问题，那PM要受惩罚。PM需要和队员协力找出原因，把事情解释清楚。

四、带团队（人员管理）

1.到喜爱的团队。Re-Org（组织结构调整）& 换组/工作内容。 这个在我看来就有点像google早期为100个团队做排名的做法，把搜索引擎那一套用到公司管理当中，谁的项目做得好，可以获得更多的资金和人力支持。

2.我们可能在做工作的过程中存在这样的情况，一个成员做着做着，发现别的小组做的项目很有意思，想加入，那他可以在半年一次的绩效考核公布时期申请调小组。

条件是：

1）在原有组别中工作完成达标，0.8分（满分1分，0.6分是及格，分数是自己、PM和另一个同事三个人评的，自己的分数要和PM一致），

2）该成员具备相应的能力说服其他小组的PM，

3）其他组别有工作空缺，

4）原小组的PM不能拒绝，他需要说服现在的老大让他走。

对于PM他需要把小组带好，产品做好才有人愿意跟，想要调小组或换内容的人也需要把工作做好才能换。

对于小组人少的产品设立牛逼奖。比如2个人开发了一个业界领先，数据表现很好的产品，团队可以得到5万奖励。

2.One on One

了解团队成员状态，了解他们在工作中遇到的困难、困惑，甚至是生活中需要帮忙的地方。PM少说话，鼓励团队成员发言讨论。

在这个过程中需要注意：

A) 经理还是教练？

PM是做经理还是做教练，经理是管理小组成员，天天盯着他们的绩效指标。教练是引导、推动小组成员去工作。

B) 排忧解难成长。给成员必要的帮助和支持，当一个成员做工作做得不是很好的时候，PM需要了解情况并提出帮助。

C) 帮助职业规划。帮助成员解答对于项目的前景的困惑。例如，一个做开发的同事需要了解windows项目的前景，他要知道他再做几年这个项目有没有可能关闭。

3.个人OKR和Perf体系。

A) 绩效不与OKR挂钩。OKR与绩效挂钩，成员容易瞎写。

B) 鼓励挑战难度。豌豆荚鼓励成员提出跳一跳可以摸到的目标。

C) 鼓励超越优秀。level 1的成员把level 2难度的事情做得很好，那他可以获得奖励。比如奖励google I/O门票套餐。

D) 低level的事做不到优秀会惩罚。 例如一个Level 2的工程师去做level 1的产品，没做好，bug一大堆，那他就会被惩罚。比如说请团队成员喝咖啡，一杯咖啡三四十，一个团队十几个人，那就是不小的惩罚，当然也有赖皮的，赖皮的会天天受到骚扰。

E）做事不及格会惩罚。豌豆荚有一个内部公开文档，公司的任何人都可以看到其他成员半年来参与的项目、工作、绩效和成果。

五、排干扰

规定每周三不能开会，专心写代码。每个季度写计划的时候，不写代码。

1.Hack Day，聚集成员team building，去外部搞活动做开发，可以去任何地方玩，公司出钱，例如Muce、洗白白和应用搜索。

个人点评：这个有点像facebook的编程马拉松，马扎早年在facebook搞过边喝啤酒写代码的方式招新。后来的马拉松，谁写出漂亮的功能有奖励，奖励是马扎的adidas人字拖，而编程马拉松的开场是经常是在一个聚会里，大家喝的差不多了，一个程序员跑去放一段带劲的DJ。

2.Polish week。这个活动主要是查漏补缺，让周围的朋友或同行帮助提出bug，一些小问题。解决bug最多的可以得到冈本、固态硬盘和相机等，解决bug最多的日冠军可以在公司找一个漂亮的女神合影。