高效居家办公技巧(居家办公如何消除疏离感？)

文/丁刚 李珲

在居家远程办公条件下，远程工作者易产生工作疏离感，需要从个体层面、组织层面、家庭社区层面积极应对，提高工作和生活质量。

随着通信技术的快速发展，远程工作模式在世界范围内逐渐兴起。这是一种涵盖多种活动的灵活工作形式，员工在一部分工作时间中以远离雇主或远离传统办公地点的方式工作，如居家办公或在离家较近的卫星式办公室作业等。因疫情防控需要，许多组织开启了员工居家办公模式，我国远程工作实践飞跃发展。

从积极方面看，远程工作极大增强了员工的自主性和灵活性，提高了组织运行效率，舒缓了社会的交通、能源压力。

从消极方面看，远程工作给组织监管、个人自控等带来了挑战和压力；特别是远程办公缺乏面对面的人际沟通，容易让员工产生孤独感和疏离感。

一、工作疏离感的内涵和维度

工作疏离感是指工作情境不能满足员工的需要或与期望不符导致的员工与工作分隔、疏远的心理状态。人本主义学者从需要理论出发，认为由于员工的种种需要未能从工作得到满足，从而令员工产生对工作的疏离情感。

学者们对工作疏离感的维度有不同的观点。

Seeman认为工作疏离感表现为五个维度：

一是无力感，即员工感觉受内部或外部的诸多限制，不能自主控制工作的过程和结果；

二是无意义感，即认为自己只是劳动过程中微不足道的一部分，工作不能发挥自身潜力和实现自身价值，感觉不到工作的意义；

三是无规范感，即认为组织缺乏清晰明确的规则来指导自己完成工作和实现个人目标；

四是自我分离感，即员工理想自我和现实自我之间存在矛盾，未能从工作中建立自我同一性；

五是社会孤立感，即员工不能有效融入组织和群体，进而产生的人际孤独感。

Korman将员工的工作疏离感分为个人疏离感和社会疏离感两个维度：

个人疏离感描述的是个体行动被动驱使、被迫接受时的一种消极情感；社会疏离感描述的是个人与社会生活相分离时的一种消极情感。

也有一些学者不区分工作疏离感的具体维度，而是把其视为单一维度的整体概念，开发和使用整体的工作疏离感量表。

二、远程办公对员工工作疏离感的影响

一种观点认为个人特质导致工作疏离感，如外控型员工比内控型员工的工作疏离感高，但这不能解释同样的人从事一类工作会产生工作疏离感而从事另一类工作不会产生工作疏离感；还有一种观点认为工作环境，如组织特征（正式化、中心化等），工作特征（工作意义、自主性和反馈等），领导因素（变革型领导、交易型领导、支持性领导等），导致员工的工作疏离感，但这不能解释在同样的工作环境中有些人会产生工作疏离感，而有些人并没有产生工作疏离感。

本文重点分析员工个体因素、远程工作环境、家庭因素三个方面。

1. 员工个体因素

（1）外控型人格产生的远程工作疏离感更强烈

控制点是个体人格特质的重要方面之一，它是个体对自己掌控命运程度的认知。

内控型人格指个体认为自己可以控制命运；相反，外控型人格指个体认为外界的力量（如运气、机会和权威人士等）控制着自己的命运。

外控型员工在远程工作中取得成绩时，可能将其归功于运气好，对自身能力强的信念并不坚定；遇到挫折时容易外部归因，产生无能为力的消极认知，更容易产生工作疏离感体验。

形成鲜明对比的是，内控型员工的核心自我评价更为积极，取得成绩时会进一步确信自身的能力；遇到挫折时会调整策略、乐观应对，他们不易有工作疏离感或者能够有效缓解工作疏离感。因此，在相同环境中，外控型员工比内控型员工有更强烈的工作疏离感。

（2）成就动机与远程工作意义感

心理学家麦克利兰提出，人们有成就、权力和归属三种需要。其中，成就需要是指追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。成就动机高的个体倾向把事情做得更好、更完美。他们喜欢能够迅速获得有关自己工作绩效反馈的工作环境，从而判断自己有无进步及进步的大小。

在远程工作环境下，受非面对面信息沟通渠道局限性的影响，来自领导、同事的反馈可能不够充分也不够及时，因此影响了成就需要的满足。

另外，远程工作者长时间不在工作现场，远离了组织的权力中心，这会对员工的职位晋升造成阻碍，也影响了员工成就需要的满足。低工作成就感的员工会怀疑自己工作的意义和价值，产生工作疏离感。

2. 远程工作环境

（1）社交接触的减少导致社会孤立感的产生

由于办公地点独立于传统办公场所之外，员工与同事、领导直接接触的机会大大减少，难以建立社会情感链接，更容易让人产生孤独的感觉。

人际关系理论的“社会人”观点指出，人们有人际交往需要，即追求人与人之间的友情、认可、尊重和归属感等，而远程工作拉大了人际交往的空间距离，同事之间在非面对面沟通中更多交流正式的工作信息，非正式交流的频率变小、内容变少，员工缺乏闲聊等支撑起来的情感支持，因此在员工远程工作中会感觉到亲密关系的缺失，从而产生人际孤独感。

（2）工作指导的缺失导致无规范感的产生

在远程工作情境下，员工虽然有更多的自主性和灵活性，但缺乏工作氛围，少了必要的组织支持和具体的工作指导，员工工作规则体验感较差。

常规的现场工作情况下，管理者可以就工作要达成的目标进行面对面的充分沟通；在远程工作情况下，一些工作任务被分解成零碎的、片段化的微小任务，员工对整体目标的理解可能存在偏差，或是对整体目标没有清晰概念，缺乏明确的目标引领。

另外，受制于管控难的现实，远程办公常常以任务为导向，强调以结果为主，弱化对过程的管控，这也会让员工感觉工作规范性差。研究证实，比起人际导向的领导方式，任务导向的领导方式让员工的工作疏离感更强烈。

3. 家庭因素

员工在工作与家庭中扮演着两种不同角色，“工作—家庭”冲突是指员工忙于工作与不能积极履行家庭义务之间的矛盾。由于居家办公，员工工作与家庭生活的界限变得非常模糊，员工不能有效平衡家庭与工作两方面的需求，因此容易产生工作疏离感。

一方面，因为家庭生活因素的干扰，居家办公者工作效率低下，工作成就感低；另一方面，因为居家办公的加班甚至全天候在线待命，损失了家庭生活中应有的幸福感与满足感。

已有研究证明，“工作—家庭”冲突会产生家庭纠纷，居家的远程工作者为了处理这些矛盾不得不付出额外精力，这些压力造成他们身心疲惫，不能很好地完成工作任务，工作中的焦虑感增多，易产生工作疏离感。

三、远程工作疏离感的干预策略

工作疏离感作为员工对工作的消极体验，会导致员工在认知上对工作、对组织产生距离；在行为上减少工作投入、增多工作偏差行为；在结果上表现为低组织承诺、高离职、低工作绩效。因此，需要有效管理和干预远程工作者的工作疏离感。

1. 员工个体层面

（1）提高远程办公效率，获取工作成就感

提高远程办公效率，有利于完成工作绩效，满足远程工作者的成就需要，避免或削弱工作疏离感。

首先，打造一个安静的工作空间。选择书房或者有书桌的房间，在家里划分一个工作区域。尽量避免工作区和生活区的重叠和模糊，保证物理条件下远程办公的效率。

其次，就工作时间跟家人沟通好，避免工作期间受到干扰。再次，增进居家办公的工作仪式感，帮助自己迅速进入工作状态。最后，积极学习使用新远程办公软件，增强远程办公技能。

（2）规划个人职业生涯，增强工作意义感

规划个人职业生涯，有助于树立清晰的职业发展目标，强化工作的价值和意义，避免或减弱工作疏离感。员工可以结合组织战略目标和个人职业发展目标制订中长期的职业生涯规划，有明确的方向指引，使自己在工作中充满希望和憧憬，避免陷入焦虑、迷茫的困境。

远程工作者还可以分解中长期目标为阶段性目标，在小目标不断达成的过程中感受工作的魅力和成功的喜悦。在实现自身职业目标的过程中，员工还需要善于向他人求助，如是因组织制度、领导者风格造成的工作疏离感，可积极主动地同领导者沟通，反映实际问题并且寻求帮助。

（3）提升个体心理资本，应对工作疏离感

心理资本是能够促进个人成长和绩效提升的心理资源，涉及自我效能感、希望、乐观和坚韧力等积极的心理状态。

提升自我效能感能帮助远程工作者树立完成工作任务的信念和决心，减少无能为力的消极情绪体验；希望和乐观有助于远程工作者进行恰当的归因，当工作遇到挫折时，乐观的人不会轻易否定自己，会更加努力地工作，以争取更好的结果，这有助于克服无力感和工作疏离感；坚韧力也有助于远程工作者正视工作中的不利因素，增强对环境的适应和控制，远程工作者如能坚信自己能够控制事态的发展，工作疏离感便会减弱。

△ 提升个体心理资本，减少消极情绪，消除远程工作疏离感

2. 组织管理层面

（1）营造归属感，避免人际孤立

远程办公带来的一大挑战是远程工作者因为无法见面互动而缺少集体归属感，从而导致人际孤立。因此，组织可以尝试通过线上手段营造集体归属感。

一是规范统一的上下班时间。例如，各部门、各项目小组或团队可以根据自身业务需要，设定具体的“到岗”时间和“离岗”时间，通过群里打卡、早会、晚会等形式，让居家上班也具有“实感”。

二是选定一天中的固定时段，发动员工一起做一些事情。例如，成语接龙、在线K歌等“云团建”活动，管理者只需谨记，重要的不是“做了什么”，而是“我们一起在做”。

三是制造一些小惊喜。例如，快递领导亲笔写的生日贺卡、送上同事的祝贺小视频等，让员工感受和谐融洽的组织文化氛围，形成对组织的归属感。

四是鼓励合作，利用现代办公软件、创新工作方式，增加远程工作者的合作机会，拉近远程工作者人际交往的距离，消除人际孤立感。

（2）提升领导力，避免沟通缺位

研究发现，由于上下级之间互动较多，管理者的领导方式对员工工作疏离感的影响较大。如比起变革型领导，交易型领导更容易令下属失去对工作的自主性和控制感，令下属产生工作疏离感。远程办公对组织管理者的领导力也提出了更高要求。

一是管理者要学习掌握更多的管理技能，如远程监控、线上协调、进度把控、紧急情况处理等，及时有效地为远程工作者提供服务支持和资源保障。管理者还可以定期进行员工工作满意度或工作疏离感状况调查，发现下属有不良情绪时，给予关心关注，及时干预和有效疏导。

二是管理者要提高远程沟通的效率和效果。由于远程办公无法像现场或线下那样与同事们保持同频，所以管理者要建立定期沟通机制，如周中、周末半小时的线上沟通会，就工作进展情况充分交流。管理者还要掌握及时反馈技巧，当远程工作者做出成绩时要及时予以肯定，好的工作经验要及时总结和线上传播；当远程工作者遇到问题或有协作需求时要迅速响应，发挥组织优势帮助解决问题。

（3）工作再设计，避免自我分离

徐洪江等认为，生产资料的可得性、工作过程的依存性与任务绩效的可视性三个指标影响远程工作的适宜性，若在工作设计中具备上述三个特征，那么远程工作者在办公过程中会更为轻松自如，工作无力感、自我分离感等消极情绪体验自然而然会得到消解。

一是合理分解工作任务，适度降低远程工作任务的依存性，提高远程工作的独立性。可以借助项目和任务管理类工具，对远程工作任务进行独立分解，在任务看板上明确各项任务的时间节点和标准。

二是工作丰富化设计。简单枯燥、机械重复的工作，不利于员工挖掘潜能和施展才华。通过扩大远程工作者的责任影响范围和责任重要程度，增强其技能多样性，远程工作者能够更有责任心地去工作，并且从工作本身得到激励和获取成就感。

3. 家庭社区层面

“工作—家庭”冲突是产生工作疏离感的重要原因，在疫情与远程办公情境下，家庭既是员工居家办公之所，也是休憩之所；社区是静默管理下主要的活动之地，因此家庭和社区在帮助远程工作者应对工作疏离感方面可以发挥很大的作用。

（1）家人支持，提供工作便利

为提高工作效率，远程工作者需要合理规划居家办公时间，可以和家人约定非打扰时间。比如当房间门关上时，代表正在处理重要工作，这时候就需要配偶和孩子的大力配合，保持安静，不要打扰。如果家里有老人或其他亲人可以帮忙照看孩子，则可以规划出更多时间全身心地投入工作。

家人作为远程工作者最亲密的人，彼此之间要经常沟通交流，如召开家庭会议就是一个很好的沟通方式，家庭会议可以定期专门召开，也可以应需顺便召开，如可以在家庭会议上讨论良好的学习和办公氛围的营造，共同探索适合居家办公及与家人相处的模式，减少不必要的“工作—家庭”冲突。发现有工作疏离感的苗头，家人可以共同分析工作疏离感的成因并讨论预防策略。

（2）社区关爱，提供生活便利

社区是家庭所在地，是聚居在一定地域范围内的人们组成的社会生活共同体。社区是居民生活的重要场景，疫情居家办公期间，社区又是疫情防控第一线。若社区管理服务到位，社区居民的幸福感也会随之增加，这在一定程度上能够纾解远程工作者的工作疏离感。

一是社区管理服务可以更加精细化，如制作社区民情手册，对社区内居民的各种情况做到“底数清”，提供及时、有针对性的服务；又如建立心理咨询室，关爱居民的心理健康，给有需要的居民提供心理帮扶。

二是丰富居民的精神文化生活，提升居民的人文素养，如在社区内开展知识讲座，宣讲家庭沟通技巧、情绪管理方法等实用课程；引导居民参与社区建设，动手美化小区绿化环境、作为志愿者参与疫情防控等。

总之，在干预远程工作者工作疏离感的过程中，远程工作者个人、领导、组织、家庭和社区要形成合力，共同抵御和消除远程工作者的工作疏离感，提高远程工作者的工作和生活质量。■

作者单位

丁刚 天津科技大学经济与管理学院

李珲 天津农学院人文学院

本文发表于《企业管理》杂志2022年12期