联合办公室营销技巧分享(谈判小白看过来！快速学会让彼此最满意的5种基本谈判技巧)

● 第1章将介绍使谈判让彼此最满意所需的5种基本技巧。

● 这5种基本技巧以理性、诚实和热情为基础。

● 在此不应忘记的是重视理性的态度，即在克制油然而生的负面情绪的同时，冷静地分析己方与对方。只有这样，才能做到诚实与热情，而这是建设性的谈判的前提。

掌握对手最渴求的目标

——认真倾听，了解其真实意图

→关键点

·建设性的谈判的基本前提是认真倾听。

·这是一种分析行为，对于弄清楚对方想要什么、对什么感兴趣非常重要。

·谈判刚刚开始时，我们往往并不清楚对方的真正目的和兴趣点是什么，而这些信息可以通过认真倾听捕捉到。

仅仅为听而听远远不够

提起谈判，可能很多人认为就是自始至终坚持自己的主张，然而这是一种误解。在建设性的谈判当中，最关键的其实恰恰相反，那就是应该认真倾听。

所谓“认真倾听”，并不是仅仅被动地聆听对方的主张，而是指通过聚精会神地听对方发言，努力去了解对方。如果对对方的话听得不够仔细，就无法了解其传递的信息，在你思考自己接下来要说点儿什么的时候，就无法针对对方真正的目的和兴趣点。因此，为了了解对方最想要什么，积极倾听是必不可少的。

了解对方的真实意图

认真倾听，是通过充分了解对方的目的、兴趣点以及价值观，在自己心中将其准确定位的积极过程。对方的真正意图深藏于其表面立场和具体要求背后。为将其找到，我们必须集中精神倾听对方发言，将注意力只集中在了解对方的真实意图上。

把握整体，努力发现问题

认真倾听，还是一个在分层次把握问题的同时接近问题本质的分析过程。对方的发言好比拼图游戏中的几张拼图。我们要善于从这些零碎的信息中把握整体，在此基础上梳理出问题的本质。认真倾听同时也是发现问题的过程。

认真倾听是开展建设性谈判的出发点

如果谈判双方无法准确了解彼此具体要求背后的目的、兴趣点和价值观，那么谈判将无从谈起。很多谈判都是在没有完整而充分地了解彼此利害关系与兴趣点，或是在伴随着误解的情况下进行的。因此，认真倾听堪称高效谈判的出发点。从一开始就尽可能准确地了解彼此，可以事半功倍。

失败案例

掌握对手最渴求的目标

公司职员篠田为了请山田经理批准引进新电脑软件的方案，来到了山田的办公室。山田自称是不妥协的谈判对手，他会如何应对此种情况呢？

篠田：请您百忙之中抽出宝贵时间，实在抱歉。

山田：哪儿的话，你太客气了。这就是我的工作。欢迎你随时过来。

篠田：您能这样说我感到非常高兴。是这样的，我今天想跟您说的是我们有必要引进新的电脑软件，这样做可以提高生产效率……

山田：（打断对方）啊，你说的是新电脑软件啊。这个嘛，手头上能够一直有最先进的软件当然再理想不过了。可是田，你也是知道的，公司上下目前正在努力压缩经费。咱们事业部也不例外，正面临着年内削减30%经费的压力呢。非常遗憾，新软件的事就免谈了。

篠田：可是，山田经理，您应该也是知道的，咱们的Windows95操作系统已非常陈旧，和其他部门同事用的操作系统根本无法兼容……

山田：（打断对方）人都是看着别人家东西比自己的好。Windows95操作系统不是刚刚引进两三年时间吗？况且不是运转得好好的吗？系统升级必定会出现问题。不是有这么一句谚语嘛，“没坏的东西不要修”。

篠田：（掩盖不住愤怒）我明白了，您不用说了。我原以为您能够贴心而认真地听听我的想法。我真傻，竟然还会对您抱有期待。我感到十分遗憾。

山田：可能你有各种各样的要求，然而公司现在的处境也十分困难。如果你下次再有什么事情，可以随时过来找我商量。有意义的沟通、交流我随时热烈欢迎！

问题出在哪里？

最终，山田经理阻止了篠田关于引进软件的建议。从沟通过程特别是了解对方真实意图的角度来看，我们应该怎样评价山田的发言呢？

×山田打断了对方的发言

山田经理打断了篠田的发言。发言一旦被打断，发言者便会陷入严重的需求无法满足的状态，因为发言者感到自己的主张在表达完毕之前就被强行中断了。

√拥有倾听对方发言的耐心

首先要让对方进行充分发言，...

倾听者除了需要具备充分倾听对方发言的耐心外，沟通还应该努力配合对方，询问“您是怎么想的呢？”“关于……您怎么认为？”等等，积极引导对方发言。

√试探对方的真实意图

通过全神贯注地倾听对方的主张，我们不仅可以了解对方的表面要求和立场，还可以捕捉到对方发言中没有明说的前提、价值观、目的和兴趣点。这样一来，就有利于提高双方满意度，改善谈判结果的线索也就清晰可见了。

为了试探对方的想法，“您看……怎么样”型提问方式十分有效。具体来说，比如可以提问“您看提高最低交易量怎么样？”“扩大补偿范围，您看怎么样？”很多情况下我们可以从对方的回答中看出其目的和兴趣点的优先顺序。

在前面的对话示例中，山田其实完全可以这样向篠田提问：“如果引进了新软件有什么好处呢？”

×按照自己的想法得出武断的结论

由于打断了对方发言，山田没能充分了解篠田提案的好处，结果以“系统升级需要花钱，肯定会出问题”为由，不留情面地将其否决了。篠田当时应该把有利于削减成本这一好处放在前面讲，但山田没有了解到他的真实意图，结果按照自己的想法得出了武断的结论。

通常来说，人有一种只要得到零碎信息就按照自己的理解进行解释的倾向。因此，出色的谈判者需要具备在得出结论前充分咀嚼对方传递出的信息的忍耐力。

√向对方确认自己的理解是否正确

在谈判当中，随时确认对方的发言主旨十分重要。仔细倾听对方发言，同时注意只要遇到不清楚之处就一定要再问一遍，加以确认，即自己的理解是否正确要请对方检查确认。进行确认时，可以采取诸如“如果我说得不对，请您指出来。我理解您的意思是……”“请允许我确认一下，我理解得是否正确”等表达方式。

×言辞与态度不符

一个人的言辞与其态度发生不一致的时候，人们往往会选择相信其态度。因此，无论如何罗列华丽的辞藻，如果态度不够诚实，恐怕只会带来相反的效果。

√诚实不可或缺

所谓“认真倾听”，不仅仅是了解对方主张就够了，还要让对方相信自己已经理解，这一点非常重要。要做到这一点，就不仅要让对方认识到我方已准确接收到其信息，而且还要有感情移入，并且态度诚恳。如果不能让对方感受到这两点，对方就不会认为我方真的了解了他的意图。

成功案例

掌握对手最渴求的目标

篠田：请您在百忙之中抽出宝贵时间，拜托了。

山田：哪儿的话，你太客气了。这就是我的工作。欢迎你随时过来。

篠田：您能这样说我感到非常高兴。是这样的，我今天想跟您说的是我们有必要引进新的电脑软件。我认为这样做不仅可以提高生产效率，而且对于缩减经费也必不可少。

*一开始就把自己建议的目的和好处清楚地告知对方。努力向对方通俗易懂地说明自己的意图十分重要。

山田：原来如此，你的意思是，引进新软件后，生产效率会提高，进而使经费得到削减。你能说得再详细点儿吗？我想你也知道，公司上下都在努力压缩经费，咱们事业部也不例外。我们也顶着年内削减30%经费的压力呢！

*没有打断对方发言，听完以后确认对方所讲内容。然后一边说明公司现状，一边为了试探对方的真实意图，要求其做进一步说明。

篠田：您应该也知道，咱们部门的Windows95操作系统已相当陈旧，和其他部门同事用的系统根本无法兼容，这就导致产生了大量的手工操作，从而造成我们不得不额外雇人的现状。

山田：原来如此。你想说的是不是这么回事，现在的系统对生产效率造成了不良影响，导致经费支出增加，对吧？

*表明已理解对方主张，让对方放心。此时，篠田应该能够感觉到自己的建议获得了理解。

篠田：完全如您所说。

山田：篠田，你觉得投资新软件能带来多少好处？

篠田：据我估算，长远来看，能够削减40%的人工费。

山田：40%吗？这可是一个不小的比例。你能听听系统部门的意见，然后给我一个更为准确的评估吗？

*理解并确认对方主张，在此基础上建议对方将其变成实际操作方案。这才是建设性的谈判。

篠田：当然可以。我会尽早答复您。

谈判技巧补充知识（搞清楚对方隐藏的欲望和利害关系）

在将谈判作为“提高彼此满意度的过程”加以把握时，熟知对方需求和兴趣点非常重要。通过满足对方隐藏的欲望和利害关系，有可能获得对方让步，从而提高我方满意度。

思考利害关系的优先顺序

例如，在商务谈判中，即便是商品、价格、数量等表面上一目了然的项目，其背后也应该隐藏着优先顺序。作为卖家，如果其公司口碑是由销售量决定的话，那么我方或许可以通过大量采购争取到打折优惠。如果对方看上去似乎想尽快签订合同，那么通过迅速决策，也许可以争取到对方的让步。也就是说，通过了解对方的目的、兴趣点的优先顺序，我方就可以考虑使双方皆大欢喜的利害组合。这一过程就是建设性的谈判。

关注难以发现的欲望

除了商品、价格、数量等表面一目了然的项目以外，对方肯定有从表面不容易被看出来的欲望。例如，对方一定有诸如“希望避免将来出现麻烦”“希望得到上司的认可”“想要感受到自己的工作十分重要”“希望对方能够喜欢自己”“希望别人认为自己正直而诚实”“想要行使权力”“希望尽快完成任务”等不言明的欲望。

下面这个故事讲的是纽约一家大型出版社试图收购一家小规模录像带销售公司的并购案例。要维持公司发展，必须充实股东资本，录像带销售公司老板对这一点也十分清楚。然而尽管大型出版社出示了不菲的收购金额，录像带销售公司老板的态度却一直含糊不定。事实上，在谈判进行过程中收购方才了解到，这位老板一直对将公司所有权全部卖出去存在抵触情绪，也就是不想放弃自己亲手培育起来的公司。为此，大型出版社一方根据投行顾问的建议，提出了如下协议方案：不采取100%并购，而是让这位老板保留30%股份，同时让其留任社长一职。同时，这位老板一旦出售所持股份，大型出版社有优先买入权。后来，谈判果然进展得非常顺利。

敏锐的观察力也必不可少

看透对方隐藏的欲望并非易事。我们需要通过积极运用“您看……怎么样”型提问方式，努力使其背后的兴趣点显现出来。此时，仔细观察对方的性格和其所属组织的特征也十分重要。好的谈判者必须是敏锐的观察者。

以逻辑方式思考

——重视逻辑与理性

→关键点

·在建设性的谈判中，逻辑和理性不可或缺。

·还需要具备约束自己情绪的坚强意志。

·要达成双方都满意的协议，必须努力运用基于逻辑和理性的客观标准。

谈判中逻辑思考必不可少

要开展建设性的谈判，基于理性的逻辑思考必不可少。只要提出观点，就一定阐述论据加以支撑，这是逻辑思考的原点。同时，对方能够认为我方“阐述的论据准确，观点也可以接受”，这一点非常重要。

双方情绪化地宣泄各自的观点，终将导致无法了解对方的思维过程，使双方灵活思考皆大欢喜的解决之策变得异常困难。即便对方单方面讲得滔滔不绝，我们也应该在理解对方所讲内容的基础上，努力寻找其观点的依据。这是因为，即便对方的要求再不合理，那也是对方按照自己的逻辑进行思考之后得出的结论。不管怎样，至少我们自己应该保持提出观点就要冷静阐述论据的姿态。

具备时刻保持冷静的强韧意志力

为了确保自己的思维符合逻辑，我们需要克制自己不做出情绪化的反应。如果对方盛气凌人并且非常情绪化，或者正好相反，对方采取慢悠悠的牛步战术，我们就要避免做出本能的你一句我一句、以牙还牙的最糟糕的反应。无论如何，这都不是建设性的谈判，反而使谈判无法继续推进，最终陷入破裂。

在客观标准基础上摸索达成协议的方案

只有做到了符合逻辑，才可能设定双方都能接受的客观标准，从而使双方得以参照这一标准，摸索达成协议。如果依照随意的、单方面的标准宣泄一方的要求，对方当然不会接受。别说无法达成一致，对方恐怕还会更加坚持自己的主张。在建设性的谈判当中，应该努力以事例、先例和类似案例为参考，尽可能采取符合逻辑的客观标准，从而达成对双方都公平的协议。

失败案例

以逻辑方式思考

富田部长来向小池课长询问销售额减少的原因和今后的计划，可是却无法从小池那里得到切中要害的回答。

富田：小池，情况怎么样？

小池：嗯，挺忙的，不过勉强说得过去。

富田：我刚收到上个月的销售简报，有点担心啊。从10月开始，销售额就处于下滑趋势，我想听听你对形势的判断。

小池：是啊，正如您指出的那样，销售额确实有减少趋势（沉默）……

富田：这个我知道！我问的是，你对现在的情况是怎么看的！

小池：嗯，那个，其实我也非常担心……不过，这可能只是短期现象。不过话说回来，我也觉得这种情况可能会持续下去。

富田：你到底在说什么？我怎么听不明白。你认为销售额减少的原因是什么？

小池：嗯，这个嘛，经济还处于低迷状态，破产企业数量也在增加，再加上失业率也在上升。

富田：谢谢你的宏观分析！你觉得为什么我们公司的销售额会减少？

小池：嗯，这个嘛，问题可能出在我们公司产品的价格上。另外，也可能是竞争对手推出新产品造成的。我觉得还与顾客需求发生变化有关。

富田：我不想听你这些含混不清的解释！你到底有什么建议没有？今后的策略究竟是什么？

小池：我认为有必要强化销售能力，并且重建销售机制。

富田：“强化销售能力”“重建销售机制”？我问的是具体该怎么办！你有具体的办法吗？

小池：您说得对。我这就去办。

富田：最好是这样，如果你不想失业的话。

问题出在哪里？

富田先生没能克制住自己的焦躁。下面我们从逻辑和理性的角度对小池的解释和富田作为上司的言行进行分析。

×没有做出符合逻辑的解释

不管理由如何，小池课长对销售额减少没能做出有说服力的解释，这一点在小池的发言当中随处可见。对方需要的是具体的分析和理由，可小池的说明自始至终含糊不清，不够直截了当。

√时刻准备着

一方面，要事先做好准备，使自己能够做出符合逻辑的说明，这是最低限度需要具备的意识。无论多么优秀的谈判者，在毫无准备的情况下都不可能发挥出自己的水平。另一方面，不仅要为自己的说明做好准备，还要事先分析好对方的情况并在此基础上考虑好对方想要什么、对什么感兴趣，这也十分重要。若已做好自身和有关对方的准备，那么在谈判中将给自己带来信心和力量，从而在谈判中使己方处于有利地位。因此，“时刻准备着”不光是一句口号，也是谈判者的座右铭。

√提出主张就要阐述论据

提出主张就要阐述论据，这是做到符合逻辑的基础。如果只是一味地宣泄各自主张来说服对方，这是绝对不会成功的。论据既要有理论支撑，也要有事例说明，或许有时还需要通过数字和数据来加以证明。

更重要的是，阐述论据要以让听者接受为目标。无论自己认为逻辑的展开多么正确，如果对方不那么认为也是毫无意义的。优秀的谈判者需要具备站在对方立场上审视自己观点逻辑性的态度和意识。

×没有控制住自己的情绪

另一方面，富田部长也有不妥之处。由于从小池那里无法得到满意的回答，富田逐渐变得焦躁，最后甚至发起火来。

很明显，小池从始至终也没有充分搞清楚销售额减少的原因。那么富田就应该弄清楚为何小池没有掌握销售额减少的原因。仅仅是工作怠慢，还是没有能力，抑或是因为人手不够？可以说，作为上司，富田未能尽到弄清问题所在的责任。

√回答之前留出足够的时间间隔

谈判中忌讳快速反应，特别是面对对方情绪化的意见时我们容易采取“以牙还牙”式的反应，这时会使情绪化的舌战愈演愈烈。因此，首先，我们要在回答之前通过深呼吸找回平常心，然后依据逻辑，彻底从大处着眼做出理性反应。人要抑制自己自然而然的情绪并未易事，但这是出色的谈判者必须具备的素质之一。

成功案例

以逻辑方式思考

富田：小池，情况怎么样啊？

小池：还可以。我刚才也正准备去向您汇报呢。

富田：我刚收到上个月的销售简报，有点担心啊。从10月开始，销售额就处于下滑趋势，我想听听你对形势的判断。

小池：好的。关于这件事，我也正想找您谈谈我的想法，其实我也是刚刚拿到这份数据。

*发言给人一种已掌握情况并已做好准备的印象。

富田：是吗？那么，你认为问题出在哪里？

小池：正如您也知道的那样，我公司经营重点正在由廉价商品向高附加值的高档产品转移。

富田：啊，这个我知道。半年前，恰恰是我认可了这种转变。我公司廉价商品相对于低价进口产品已经失去价格竞争力，所以才决定从那一块儿退出，转而推动高附加值的高档商品。

小池：正如您所说，目前销售额之所以减少，正是我公司决定退出廉价商品生产的结果，因为高档商品在市场上形成气候多少需要一些时间。

*一边肯定对方发言，一边具体告知对方销售额减少的原因。

富田：原来如此。所以公司整体销售额才会减少啊。既然这样，你预测整体销售额从什么时候开始上扬？

小池：可能就在这一两个月。仔细看这份销售简报可以发现，尽管销售额多少有些下降，可是利润水平仍然维持在同一水平，这正是高档商品利润率高的结果。

*正在向上司提供积极的追加信息，能够让人感觉到有说服力并且值得信赖。

富田：那就太好了。继续努力，好好干！别忘了有新信息随时向我汇报。

小池：我当然得加倍努力，请您放心。

富田：对了，你最后一次加薪是什么时候来着？

谈判技巧补充知识（逻辑金字塔思考法）

辅助思考的逻辑金字塔

要做到说话符合逻辑，根本在于要做到有主张，即要阐述论据。将此种基本思维方式固定下来的正是“逻辑金字塔思考法”。这是在管理咨询公司广泛被采用的一种将事物按照不同层级归纳成信息群的思维技术。

其本质十分简单。首先，把最想说的话放在金字塔（实为三角形）的顶点，我们称为“主要信息”。而把用来说明主要信息的论据置于其下，统称为“关键信息”。然后再在其下面放上用来解释“关键信息”的信息，这些叫作“副信息”。具体的逻辑思考指的正是搭建这一逻辑金字塔的思维过程。

自下而上思考法

最终的逻辑金字塔的形状如上所述。其搭建方式也就是思考的方法分为“自下而上”和“自上而下”两种。

自下而上思考法是从副信息出发得出关键信息，进而筛选出主要信息并提炼出结论的方法。首先，将与主题相关的个人想法和表象列出，即找出副信息。副信息收齐以后，对其按照不同主题加以分类筛选，将这一过程称作“副信息的整合”。接下来要思考每个整合后的信息（结论）。这一过程叫作“通过整合提炼信息”。整合副信息得出的结论就变成了关键信息，进而通过对关键信息进行提炼，得出主要信息。在此需特别注意的是，在对副信息进行整合的时候，最好将其控制在最多5个字左右，如果再多的话，归纳效果将会变差。

自上而下思考法

通过自下而上思考法构建逻辑金字塔的做法，在主题不明确时特别有效。然而，却未必能保证副信息中包含了用于导出有条理的主要信息的足够素材。不完整的副信息无论如何进行条分缕析的堆砌，恐怕也难以得出好的主要信息。自下而上思考法的弊端就在于此。

那么该怎么办呢？答案是活用自上而下思考法。通过自下而上思考法，如果想说的内容作为主要信息大致定下来了的话，接下来为了有力地主张这一主要信息，就要考虑需要什么样的关键信息对其加以支撑，也就是进行自上而下的思考。除此之外，还要研究必要的关键信息是否也得到了副信息的支撑。而有时候也存在这样一种情况，即无论如何都找不到可以用来支撑主要信息之关键信息的副信息。这时或许就有必要对主要信息本身做出修改。自上而下思考法同时也可称为“假设思考”。

既不重叠也不遗漏地思考

在搭建逻辑金字塔时不可或缺的是既不重叠也不遗漏地进行思考的态度。逻辑金字塔上的各个部分彼此严格区分非常重要，也就是各个部分之间不存在重叠，这是最理想的状态。而且，所有部分中要确保不缺少重要要素，也就是说不能有遗漏，这一点同样很重要。

我们要运用自下而上思考法和自上而下思考法，构建既不重叠也不遗漏的逻辑金字塔。希望大家在平时就有意识地进行基于此种金字塔构造的逻辑思考。

准备好B计划自保

——保护自己的谈判力

→关键点

·为了保护自己，有必要事先准备好替代方案，以便谈判破裂时使用。

·有了替代方案也就意味着你拥有了强大的谈判力。

·你拥有超出你想象的谈判力。有必要通过列表对自己拥有什么样的谈判力事先有一个清楚的认识。

何谓谈判力？

听到“谈判力”这个词的时候，你的脑海中会浮现出什么形象呢？大企业运用其财力和政治上的门路，要求居民从准备建设工厂的土地上搬走；大国以其经济实力和军事实力为后盾，逼迫小国接受不平等的贸易协议；狡诈的房东通过律师将用来证明其可以不返还押金的信件邮寄给租户。想必会有很多人想到诸如上面的情形。

人们往往容易将经济的、军事的、心理上的压力与谈判力联系在一起，一旦如此局限地看待谈判力，会将对手想象得无比强大，从而容易因无法承受其压力而接受于己不利的协议方案。然而，真正的谈判力并不是指来自各方面的压力，而是在于其他方面。

真正的谈判力由谈判破裂时有何种替代方案决定

如果有了替代方案，以便现在正在进行的谈判破裂之时使用，那么即使谈判真的破裂了，损失也可以降到最小，更为重要的是，可以使你充满自信地走上谈判桌。所以，手中握有“备用策略”才意味着拥有强大的谈判力。

如果谈判破裂以后的替代方案比现用的协议方案还要好的话，谈判破裂就是一件好事。例如，原本可以从多家供应商采购的买家即使与某家供应商谈判破裂了，只要从别的供应商那里进货就可以了。反之，如果谈判破裂以后的替代方案非常不利，那恐怕无论如何双方也要达成某种共识了。

检验自己的谈判力

下面，让我们从其他方面对谈判力进行观察。如果把谈判力看作“对对方的行动施加影响的能力”，那么除了谈判破裂时的替代方案之外，决定谈判力高低的因素还有其他，比如“拥有更多知识”“时间充足或者受到制约”“有承担风险的准备”“擅长谈判的技能”“有正当的论据”等。

关键在于，要事先逐条列出并充分认识到自己现在拥有什么样的谈判力，并且对对方的谈判力事先也要认真思考，仔细分析。一边用自己的谈判力保护自己，一边努力达成更好的协议方案，这才是谈判的基础。

失败案例

准备好B计划自保

前中层管理人员臼井先生很不幸地成为公司裁员的牺牲品，现在正在参加工作面试。经济不景气条件下的面试总会让求职者感到自己处于弱势地位。臼井是否认识到了自己的谈判力并在充分活用这种能力呢？

面试官：您好！我看了您的简历。今天请允许我借此机会向您提几个问题。

臼井：请多关照。不过我不知道能否回答好您提的所有问题，但我会努力。

面试官：您从大学毕业以后，好像换了4次工作，而且还都是不同的工作领域，并担当不同的角色。这是为什么呢？还有，您的专业领域究竟是什么？

臼井：是啊，可能是因为我想尝试各种工作的缘故吧。事实上我实现了自己的想法。可是，我还真没有称得上专业领域的东西，可以说我是在各种各样的地方，体验了各种各样的经历。

面试官：是吗，原来如此。对了，您参加其他公司的面试了吗？如果参加了的话，有没有公司已经确定录用您了呢？

臼井：其实我已经面试了几家公司，不过还没有公司确定最后录用我……

面试官：是吗？我想请问一下，您为什么会对我们公司感兴趣呢？

臼井：嗯，那个，贵公司是大企业，并且在业界确立了稳固的地位。因为现在不景气嘛。

面试官：您说的也是。现在您35岁，比如说，您觉得5年以后自己应该在做些什么呢？

臼井：5年以后吗？这个我还真没怎么考虑过。是啊，那时候我应该是在大企业工作，或者说不定正在开自己的公司。5年以后的事情还真不好说……

面试官：您说得或许也有道理。今天感谢您抽空参加我们的面试。结果我们会另行通知。

臼井：我才应该对您表示感谢。请您多多关照。

问题出在哪里？

很遗憾，臼井先生和面试官之间的交谈显得缺乏积极的前景。此次面试，问题出在了哪里呢？让我们从自己的谈判力这一观点做具体分析。

×没有充分了解并确认自己拥有的优势

臼井先生拥有从事过多种商务实践的经验，所以他其实应该事先做好准备，以确保自己能够清晰明快地对自身经历进行说明。如果没有充分认识到自己的优势和劣势，那和它们根本不存在没什么两样。它们将无法成为你在各种不同环境下加以运用的智慧。

√事先考虑好自己的优势

我们需要事先想好并整理好自己拥有什么样的谈判力。这时如果运用“SWOT”分析法将会十分有效。“SWOT”是“strength，weakness，opportunity，threat”的首字母，意即“优势，劣势，机会，威胁”。首先，要具体弄清楚自己在谈判上的优势和劣势以及谈判环境中存在的机会（顺境）和威胁（逆境）。同样，接下来要分析对方的“SWOT”。这样一来，经过系统思考，你应该就可以发现自己原来没有意识到的谈判力。

×没有将谈判破裂时的替代方案作为谈判力充分利用

臼井先生回答的是“我已经面试了几家公司，不过还没有公司确定最后录用我”。在其他公司面试的结果还没有出来，所以应该没有必要从现在就开始悲观。既然现在已经进入面试，这就意味着企业方面对面试者是感兴趣的。如果臼井先生能够用积极的表达方式回答对方的提问，比如说“截至目前，面试的公司当中有几家似乎对我丰富的工作经验表现出浓厚兴趣”，那么就可以将谈判破裂时的替代方案即“到其他公司就职也是有可能的”作为自己的谈判力加以活用。当然了，我并不鼓励虚张声势。

√深思熟虑谈判破裂时的替代方案

谈判破裂时的替代方案可以成为强大谈判力的源泉，所以，首先就应该想好什么是自己的替代方案。这样一来，就能明白可以多大程度上规避谈判破裂时的风险，或者是否必须将就地与对方达成某种共识。另外，在思考谈判破裂时的替代方案时，要尽可能具体。

√谈判力的源泉多数情况下为心理因素

只要认定自己有谈判力，就可以积极地投入谈判，因此可以不畏惧困难，取得好的结果。反之，如果认为自己没有谈判力，那么无论如何都会变得消极，要么容易做出不必要的让步，要么会达成于己不利的协议。但这并不是说随便地在心中默念“我是有谈判力的”就能够相信自己有谈判力。只有做了扎实的准备，明确谈判破裂时的替代方案，同时做好“SWOT”分析，才能够自然而然地充满自信，这种自信才能成为你的谈判力。

×把面试当成单方面的审讯

臼井先生说“不过我不知道能否回答好您提的所有问题，但我会努力”的时候，完全是一副被动的姿态。这可不是谦虚，而是暴露了自己的不自信。求职面试并不是单方面的审讯，而是彼此交换信息的双向沟通，臼井先生没有认识到这一点。

√面试是互相获取信息的过程

企业想招到好的人才，而求职者则希望在有魅力的单位工作，双方各有各的目的。所以，我们应该将面试看成双方积极地进行信息交流的谈判过程。在不失礼的前提下，求职方应努力主动获取公司的信息。这种积极性能体现求职者对该公司的高度关注，能够获得用人单位的高度肯定。

成功案例

准备好B计划自保

面试官：您好！我看了您的简历。今天请允许我借此机会向您提几个问题。

臼井：当然可以。我也希望能够多了解一些有关贵公司的知识。

*在表现出自信的同时，将面试积极地看作收集信息的机会。

面试官：您从大学毕业以后，好像换了4次工作，而且还都是不同的工作领域，且担当不同的角色。这是为什么呢？还有，您的专业领域究竟是什么？

臼井：很高兴您注意到了这一点。事实上，自己的职业生涯应该由自己搭建，这是我的信条。所以我决定在职业生涯的初期阶段积累尽可能多的经验。正如简历上显示的那样，我在市场营销、策划、会计还有财务领域积累了相当丰富的经验。或许可以说，我的专业就是在早期阶段不将自己局限于某一专业。

*不负面看待自己的跳槽经历，而是把多样的经历看成宝贵的资产。可以说，这是事先对自己的谈判力进行了充分思考的结果。

面试官：的确如此（笑）。您真风趣。请问，您参加过别的公司的面试吗？如果参加了的话，是否已经有公司确定要录取您了呢？

臼井：是的。我与几家公司进行了面谈，有几家公司对我的经历非常感兴趣。大家都觉得，作为管理人员，必须拥有宽广的视野。现在我正在等待被录用的通知，不过我对作为业界领袖的贵公司最感兴趣，贵公司是我就职意愿的首选。

*巧妙地认识到与其他公司面试的情况，这就是谈判破裂时的替代方案，并正在将其作为谈判力加以应用。

面试官：承蒙您如此高度评价本公司，非常感谢！您今年35岁，您认为5年以后自己在从事何种工作呢？

臼井：我希望5年以后自己已经是市场营销管理人员。如果可能的话，希望是在贵公司担任该职务。我认为现在正是在特定领域确定自己专业的时期。对我而言正是市场营销这一领域。这在贵公司有可能实现吗？

*正在巧妙地收集信息。对方应该能够感觉到他在具体而认真地思考职业生涯。

面试官：我认为有可能。因为本公司40岁到45岁之间的管理职位很多。非常感谢您参加我公司面试。我们会在近期与您联系。

臼井：非常感谢！期待贵公司跟我联系。

谈判技巧补充知识（立即决策的危险性与忍耐力）

谈判不是乒乓球比赛

“对方如果这么说，我就这么应对。对方这么出招，我就这样回复。速战速决，就这么办。”

——你是不是正在把谈判看成必须马上得出结果的乒乓球比赛呢？“欲速则不达”这句格言也非常适用于谈判场合。在谈判中能够理解立即决策（Quick Deal）的危险性和忍耐的美德非常重要。

立即决策的陷阱

在重要谈判当中最忌讳立即做出决策。不花上充足的时间就做出决定，风险颇高。

立即决策无法充分对信息进行评估，公司内部沟通也很困难，提高双方满意度的替代方案无法充分进行研究，谈判的整体情况无法把握，单纯的计算容易出错，重要的事项也容易漏掉。总之，要对事物进行深思熟虑，就必定需要花费时间。

作为谈判战术的“忍耐力”

“忍耐力”堪称最高级别的谈判战术。这是因为，只有有了忍耐力，才能够了解彼此的方针、主张、兴趣点、目的，思考令双方更满意的方案，从而才能够达成彼此接受的协议。与人际关系、国际关系一样，忍耐力是谈判中必不可少的要素。归根结底，忍耐力是谈判者自身需要具备的素质之一。

组织上的支持也很重要

那么，要培养忍耐力，我们该怎样做呢？

忍耐力，是一种个人素质。不过，每个人的忍耐力同时在很大程度上由其上司，进一步来说是由其所属组织决定的。无论谈判者多么耐心地投入谈判，如果上司逼着他立即做出决策，那么谈判者的忍耐就将变得毫无意义。所以，有必要有组织地奖励并培养忍耐力，特别是想办法让那些等待谈判结果的人们不抱有短时间内可以得出结论的期待，这一点最关键。

多方谈判中忍耐力才是成功的关键

两方谈判自不待言，在多方谈判时，忍耐力的重要性更为凸显。

我在投行工作时，作为谈判成员之一参加了某个大型项目的财务谈判。我所属的团队担任中东某产油国一方的财务顾问。我们的任务是与由日本多家综合商社和城市银行组成的融资团围绕液化天然气项目融资计划进行谈判，并促成谈判成功。资料很多，并且城市银行也未必习惯于项目融资，决策也称不上迅速。而且，由于还要与通产省进行谈判，所以谈判进度大幅落后于原计划。我们一边要安抚开始焦躁的产油国一方，一边投入了与融资团的谈判。结果是，尽管晚于原计划，但最后双方终于达成协议，项目取得了成功。

如果有人问我这次谈判成功的关键是什么，我肯定会毫不犹豫地回答，靠的就是忍耐力。我从来没有像这次这样感受到谈判过程中忍耐力的重要性。

期望也要符合实际

——目标设定与让步的方法

→关键点

·任何谈判当中都应该设定目标（期望）。

·谈判结果由目标设定在哪个水平决定。这是由于，只有通过与设定好的目标进行比较，才能做出评估。

·通过巧妙让步，可以无限拉近目标（期望）与谈判结果。

谈判开始时设定目标值

例如，想出售自己的房子，想就电脑价格讨价还价，职业体育选手与球队进行年薪谈判。无论什么样的谈判，一开始都有期待的结果，也就是“目标”。它可能是明确的数值，也可能只是一种模糊的感觉。总之，在谈判开始之际就应该设定目标。

在谈判中，首先有必要明确己方的目标。例如卖家想卖得尽可能贵一些，买家则想买得便宜些，这是很自然的事情。不过，如果此时设定了脱离现实的过分的目标，就可能出现不被对方理睬的风险。对现实行情的认识也很重要。

把目标（期望）置于何处左右着对谈判的评估

如何设置目标（期望）左右着对谈判本身的评估。这是因为，谈判结果的好与坏需要通过与目标进行比较来评估。如果结果好于目标，则谈判将获得高度肯定。反之，结果比目标糟糕的话，谈判就会受到差评。

然而，令人纠结的是，很多情况下，合适的目标应该是什么，即使谈判结束了人们也不清楚。例如，即便是觉得进展顺利的谈判，想要消除“莫非目标设定得太低了”的想法还是相当困难的。反过来说，认为失败了的谈判也有可能仅仅是目标设定得太高了，而事实上或许是非常有利的结果。

通过巧妙让步接近谈判目标

这样想的话，我们可以说，结果刚好达到预设目标的谈判才是好的谈判。要想得到对谈判的良好评价，必须努力设定合适的目标，在此基础上通过巧妙的让步，尽可能接近谈判目标。为此，我们可以考虑将目标设定得高一些，然后边看对方反应，边一点一点做出让步。

失败案例

期望也要符合实际

广告代理商营业员木村正在向广告主——软饮料生产企业的市场营销部长嘉纳先生提议下一期的产品宣传计划。

木村：根据您此前提出的要求，我们策划了明年的广告计划。为了更为有效地向目标受众推介商品，我们补充了几家纸质媒体。我们在迄今为止的电视广告基础上进行了扩展。这是策划案。

嘉纳：（边看策划案）确实如此。新增了3家杂志社啊。合作策划案也包含了普通的广告。我很满意，这个方案真不错。

木村：很高兴我们的策划案能够得到您的认可。为了制作这个策划案我们付出了很多辛苦。杂志等纸质媒体比电视媒体锁定的目标群体更为明确。所以，对于不同购买群体发送具体的广告信息会成为可能。

嘉纳：你说得很对。我觉得这个方案做得非常好。那么，这个广告计划能够按照和本期一样的预算加以实施吗？

木村：您说的是同等水平吗？这个恐怕不行。按照这个新策划案，预算至少要翻倍。话说回来，贵公司是我们公司的客户，所以我们认为，下一期预算只要增加50%就可以，您看怎么样？有困难吗？

嘉纳：我不得不说很困难。这年头，不管是什么策划案，预算竟然要增加50%，这在董事会上是绝对通不过的。不过，正如我刚才所说，对你们的策划方案非常满意。我觉得你们的方案比其他广告代理商好得多。

木村：别的公司吗？……这样啊，那么增加30%您看如何？

嘉纳：若是增加15%的话还勉强可以考虑。恐怕这是最好的办法了。

木村：是吗……既然你说那样最好，恐怕也只能按照这个预算去做了。

嘉纳：太好了！明年这个方案肯定会非常出彩！

木村：（沉默）……

问题出在哪里？

感觉广告代理商的木村对客户嘉纳的要求一个接一个地屈服了。下面让我们从目标设定和让步的方法来分析一下。

×设定了不切实际的目标

设定的目标过高，有可能导致对方不予理睬，所以提出不现实的报价是值得商榷的。“预算至少要翻倍。话说回来，贵公司是我们公司的客户，所以我们认为，下一期预算只要增加50%就可以”的说法，很难说是一种现实的要求。

√目标设定得稍高一点有利于带来好结果

一般来说，目标值设定得稍微高一点，有利于带来好结果。这是由于，很多情况下，如果目标定得适当高一些，当事人对于“应该可以达到这一水平”的信心也相应增强，从而会使人更加努力奋斗。相反，目标太低的话，很多情况下信心也会相应减弱，从而更容易向对方让步。目标设定得稍微高一点是诀窍。

√目标过高过低都不好

一方面，目标一旦轻松达到，会被认为目标原本设定得过低，成就感会打折扣。另一方面，目标一旦被设定得过高，又会使失败的情绪表露出来。如前所述，通常可以说目标稍微设定得高一些有利于带来好的谈判结果，不过目标过高过低都不好。诸如“这个目标在努力范围之内总会有办法”的翘起脚就有望达成的目标是最合适的。

√好的目标有利于吸引当事人的参与

还有，谈判者自身也应参与目标的设定。如果是他人设定的目标，并且谈判者自己都觉得这个目标没法实现，那么谈判者将无法产生谈判下去的顽强意志，恐怕不会取得好的结果。

×没有准备替代方案

木村只带来了一个广告方案。当方案只有一个的时候，就很可能陷入要么好要么坏的孤注一掷的决策。即使这一方案很幸运地被对方接受，也容易陷入仅限于价格的讨论，将谈判范围扩展到其他方面恐怕会极为困难。

√务必要考虑替代方案

谈判的过程同时也是解决问题的过程。在这个过程中不管是否做出让步，都一定要事先考虑好多个替代方案。认为提高彼此满意度的手段只有一个的想法是不现实的，那样会被对方认为准备不够充分，还有可能会被对方怀疑“莫非不具备分析能力”？

×过于简单地做出了让步

卖家说“其实需要花费两倍，不过我们只给您增加五成”的话，买家可能会怀疑“本来真的需要花费两倍吗？”“一开始就给我便宜五成的话，那岂不是还能给我更大的折扣？”等等，从而期待更大的让步。为了表达己方的诚意也不应该轻而易举做出让步，最好多少也要展现出坚持的一面。

√让步要缓慢并且有所节制

如上所述，为了接近谈判目标，应该稍微把目标设定得高一些，然后一边看对方反应，一边巧妙做出让步。也就是说，要根据需要，一点一点地、缓慢地做出让步。但并不是说此时要屈服于对方的压力，而应以客观标准或原则为基础做出让步。如果已做出让步，一定要努力争取从对方那里获得同样的让步。还要注意不应该从一开始就做出大的让步，因为那样可能让对方抱有不现实的期待。当然，就算让步了，如果接受了低于谈判破裂时的替代方案要求的话，谈判也就失去了意义。

成功案例

期望也要符合实际

木村：根据您此前提出的要求，我们构思了3份明年的宣传计划。为了更为有效地向目标受众推介商品，我们增加了几家纸质媒体。这是在迄今为止的电视广告基础上进行的扩展。这就是第一方案。这个方案在今天我们给您拿来的方案中内容最为丰富。

*通过告知对方准备了3个替代方案，给对方留下准备周到的印象。

嘉纳：（边看策划案）确实如此。新增了3家杂志社。合作策划案也包含了普通的广告。我很满意，这个方案真不错。

木村：很高兴我们的策划案能够得到您的认可。为了制作这个策划案我们付出了很多辛苦。杂志等纸质媒体比电视媒体锁定的目标群体更为明确，所以，对于向不同购买群体发送具体广告信息会成为可能。

嘉纳：你说得很对。我觉得这个方案做得非常好。那么，这个广告计划能够按照和本期一样的预算加以实施吗？

木村：您说的是同等水平吗？这个恐怕*尽管说得高一些，但以低不行。按照这个新策划案，明年姿态、态度坚决地向对方提出了并未脱离实际的涨的广告预算至少需要增加40%。价比例。

*尽管说得高一些，但以低姿态、态度坚决地向对方提出了并未脱离实际的涨价比例。

嘉纳：果然还是要增加预算啊。这年头，无论什么策划方案，只要销售额和利润不提高的话，增加40%预算在董事会上得到认可是极其困难的。不过，正如我刚才所说，我对策划案内容非常满意。我觉得你们的方案比其他广告代理商好得多。

木村：我们根据同样的概念制作了替代方案。这一方案通过适当减少迄今为止的电视广告，将预算增幅控制在了30%。我觉得对于贵公司来说十分划算，您看怎么样？

*不是简单让步，而是向对方提供替代方案。正是因为准备充分，所以才有可能。

嘉纳：我明白了。就向董事会提交这个方案试试吧。我想这个策划案应该可以说服董事会。

木村：是吗？那就让您多费心了。您说服董事会的过程中，如果还需要提供什么追加信息，请您随时吩咐，不必客气。

谈判技巧补充知识（用“倘若……如何？”提问方式获取信息）

本书将建设性的谈判看作用来提高双方满意度的过程。这个过程不拘泥于具体要求和立场，而是旨在思考满足彼此利害的创造性的方案。为此，不要一味觉得“非此方案不可”，而是有必要创造出尽可能多的替代方案。

活用“倘若……如何？”型提问方式，做大蛋糕

应该活用“倘若……如何？”型提问方式。这种提问无论对于弄清楚对方的利害还是促进创造性思考都大有裨益。由于这种提问非常具体，所以对方回答起来也非常容易。由此双方可以共享信息，不会导致双方争抢一块蛋糕，而是创造性地做大蛋糕。

下面列举几个设定了买家的具体的“倘若……如何？”型提问示例。

·倘若我们将产品规格由A改成B，您看如何？

·倘若我们订货数量翻倍，您看如何？

·倘若我们同意不带保证书，您看如何？

·倘若不只是X产品，我们一起买入X和Y产品，您看如何？

·倘若不是60天以后付款，而是交货时现金支付，您看如何？

这些都是非常具体和易懂的问题。只要对对方回答这些问题的答案进行仔细分析，那么对方的风险偏好、谈判项目优先顺序以及什么地方有灵活处理的余地等就一目了然了。在获取对方信息的同时，你并非实际参与提案，而是在摸索方案。

要注意来自对方的“倘若……如何？”型提问

如前所述，“倘若……如何？”型提问是开展建设性的谈判过程中必不可少的工具。然而，这里必须注意的是，所有工具都是如此，“倘若……如何？”型提问也可能被错误使用。

有时奸诈谈判战术采用这种提问方式，是为了让对方阵脚大乱。通过连珠炮式地向对方进行“倘若……如何？”型提问，不给对方足够的考虑时间，逼着对方马上做出决策。此时，应该坚决避免立即决策，而应该争取足够的时间。

对于“倘若……如何？”型提问，用“……怎么样”型回答作为对抗提案甩给对方的做法非常有效。例如，对于对方“倘若增加最低交易量，您看如何”的提问，反戈一击问道：“1200千克怎么样？这样的话可以削减50%送货成本。”

沉默不是金——谈判场上沉默是“禁”

→关键点

·只要掌握了合适的技术和战术，就能成为谈判高手。

·但是不能保证谈判一定有效果且富有建设性。

·开展有效的谈判，需要坚定地向对方表达观点。

仅仅掌握工具和战术就行了吗？

在学习谈判技术时，有一种十分常见的倾向，那就是只在学习掌握便捷工具和战术上下功夫。仔细想想，这种倾向不仅存在于谈判之中。比如以英语学习为例，人们很容易把精力仅仅集中用于词汇量和表达方式的学习。我们绝不是说掌握便捷的工具和战术没有意义，非但如此，掌握这些非常重要。不过，对于进行卓有成效的谈判，仅凭这些是不够的。

仅凭工具和战术无法确保实现建设性的谈判

即使知道很多英语单词，并且掌握了很多地道的表达方式，也没法保证一定能够用有效的英语开展有效的交流。与此相同，仅仅掌握了工具和战术，也未必就能确保谈判富有成效。跟学语言一样，工具和战术终究只是手段。如果没有想要达到目的的坚定意志，手段恐怕也不会充分发挥效用。

开展有效的谈判，需要坚定地向对方表达观点

开展有效的谈判，需要坚定地将自己的信息传达给对方。这不仅适用于谈判，更适用于所有沟通和交流。“我应该传达给对方重要信息”“我的信息值得对方认真倾听”“我有提出主张的权利”等。让我们意志坚定地走向谈判桌吧！

失败案例

沉默不是金

结束了在美国为期一周的休假后，久雄到达约翰·F.肯尼迪机场。没想到在这里被告知回日本的飞机取消了。

久雄：你好，我已预约了前往成田机场的609次航班，这是机票。请为我办理登机手续。

服务窗口：好的。您乘坐的是前往成田的609次航班。十分抱歉，这个航班由于技术原因，今天取消了。那边的屏幕上也有显示，您看，“609次航班已取消”。

久雄：咦？怎么可能？！两天前我进行预约确认的时候还没有任何变化呢。竟然会取消，到底是怎么回事？你说说，飞机究竟怎么了？

服务窗口：刚才已向您做过说明，609次航班因为发生了技术故障，已经停止运行。机身发现了裂痕，此外，驾驶仓上的挡风玻璃也需要更换。您的机票依然有效，可以乘坐后天前往同一目的地的103次航班。

久雄：你说后天？！岂有此理！我今天必须出发回日本，否则会非常难办。明天我不去上班麻烦可就大了，因为后天要参加一个非常重要的会议！

服务窗口：您的心情我们非常理解。可是，我们最首要的是确保乘客安全。我想这一点您一定能够理解。我们是绝对不会让存在缺陷的飞机起飞的。您说是不是？

久雄：当然了，你说得没错。这一点我能理解。可是我该住在哪里呢？该怎么和上司说呢？

服务窗口：我们可以为您介绍附近的宾馆。您这两天的滞留费用由我们负担。您看这样可以吗？

久雄：啊？这么一来，恐怕只能等下去了。

服务窗口：这是前往宾馆的地图和两天的打折券。祝您度过愉快的一天。有请下一位

问题出在哪里？

非常遗憾，久雄先生没能打开局面。真不知道他接下来该怎么办，实在令人同情。那么，这次谈判需要改善的地方有哪些呢？

×精力都用在了确认无法改变的事实上

久雄先生提了一些诸如“预约确认的时候还没有任何变化呢”和“飞机究竟怎么了”之类的问题。他提出问题值得肯定，然而，提这些问题都无助于飞机起飞。他只是一味地对飞机不起飞这一情况进行确认，所以当然无助于问题的解决。

√提出的主张要有助于解决问题

前面说过应该坚定地表达意愿，并不是指对任何事情都提出强硬主张，而是要使谈判有利于提高彼此满意度，即有助于解决问题。用上面的例子来说，就是久雄先生不应专注于确认无法改变的事实，而应在寻找其他航班这一方向上展开谈判。而这一谈判方向与久雄先生希望顺利回国赶上开会的重要目标以及航空公司有义务提供可信赖的交通手段这一企业使命都是吻合的。

×兴趣点都放在了损失管控上

在问题得到确认以后，久雄想的是“今后两天时间应该住在哪儿”“该如何向上司解释”等，他的注意力完全转移到了损失管控上，即如何使自己脱身这个问题上。

√不能陷入思考停滞的状态

未曾预期的事情突然发生，并且其影响越大，人就越容易被事态的严重性压倒，从而有陷入思考停滞的风险。久雄被出乎意料的情况深深地打击，思考停滞，没有想到尝试是否可以规避损失。他原本应该保持冷静，通过继续思考，寻找规避损失的可能性。“不能陷入思考停滞”是危机管理的铁律之一。

×不做规避损失的努力反而早早放弃

久雄先生不仅忘记了应该努力尝试寻找其他航班，努力规避损失，而且还轻率地做出了等待两天以后的航班的决定，在损失管控这一点上，没有充分提出自己的正当主张和要求。

√谈判场上，沉默是“禁”

有效的谈判不会自然而然地发生。在谈判场上，沉默不是“金”，而是“禁”。它要求我们必须积极地向对方表明自己的意愿。这时无论如何也要让对方理解自己想要说的内容。还有，强烈的表达意愿也有助于让人避免轻易做出妥协让步。

√表达的意愿根源在于自尊心

表达的意愿根源在于自尊心。所谓自尊心，指的是对于自己能力的信任和认可自己存在价值的信念。自尊心弱的话，就会否定自己，认为“这个道理不是我这种人能讲的”“这个道理不是我这种人能问的”。

√正当的主张是有价值的

有了“正当主张”这一前提，强烈的表达意愿才能产生。你是否也有过一开始就断定“这种事说了或许也没有意义”“这个说了有可能会惹人讨厌”，最终就没有发言的经历呢？提问题也是一样。我们难道没有过“提这种问题别人会怎么想呢”“还是算了吧”，然后就放弃提问的情形吗？希望大家今后能够积极提出正当的主张。

成功案例

沉默不是金

久雄：你好，我已预约了前往成田机场的609次航班，这是机票。请为我办理登机手续。

服务窗口：好的。您乘坐的是前往成田的609次航班。十分抱歉，这个航班由于技术原因，今天取消了。那边的屏幕上也有显示，您看，“609次航班已取消”。

久雄：啊？是出发推迟了还是航班完全取消了？

*正在仔细确认情况，冷静地确认现状十分重要。

服务窗口：是航班本身取消了。您的机票依然有效，可以乘坐后天前往同一目的地的103次航班。

久雄：你说后天？！绝对不行。后天我在东京有非常非常重要的会议。绝不可能后天出发。

*通过斩钉截铁地告知“绝不可能后天出发”，向对方传达自己的坚定意志。

服务窗口：您的心情我们十分理解。可是，我们首要的是确保乘客的安全。这一点相信您能够理解。

久雄：谢谢您的理解。可是，仅凭您的理解我无法到达目的地。我期待贵公司今天或者最晚明天有出发前往成田机场的其他航班。请你查一下其他航班的预约情况。

*明确做出规避损失的指示，正在请对方采取行动。对方应该很难说“不愿意”。

服务窗口：您稍等。这段时间非常拥堵繁忙，所以非常抱歉，直达航班还是没有空座位。

久雄：没必要非得是直达航班。比如经停韩国首尔的航班有吗？或者只要是经停附近城市的航班哪里都可以。

*没有放弃，而是反击称“不是直达航班也没关系”。灵活思考，扩大选项，这才是优秀的谈判员。

服务窗口：好的……啊，找到了！明天上午10点出发，前往首尔的808次航班有空座位。在首尔换乘324次航班的话，您应该赶得上开会。

久雄：太好了！我想确认这次改签不会发生追加费用。另外，请给我今晚宾馆住宿费和餐费的打折券。对了，我还需要向东京说明行程变更的电话费打折券。差点忘了，请给我前往宾馆的打车费打折券。

服务窗口：好的，明白了。请您收好。

久雄：谢谢！祝你度过愉快的一天！

谈判技巧补充知识（尽可能与高层领导进行谈判）

和高层领导谈判有助于达成有利的协议

我们未必总是可以选择谈判对手。但是，如果可能的话，应该尽可能与拥有更高权限的人，也就是高层领导直接进行谈判。通常来说，和权限更高的人谈判可使达成对我方有利协议的可能性更高。

存在结构上的有利条件

首先，很多情况下，越是一个组织的高层领导，对于详细的事实越不清楚。即使听取了部下的汇报，他在忙得不可开交的情况下，充分理解所有细节也是非常困难的。所以，如果尝试直接与其进行谈判，可能对我方更有利。其次，职位高也就意味着拥有更大的权限，能够让步的幅度也就更大。在这一点上来说，如果进展顺利，更可能达成有利协议。再次，越是高层领导，一般来说越可能正面对各种各样复杂的问题，所以他们应该不太希望被多余的、小的事情占用太多时间。也就是说，他希望尽快把事情搞定。如果顺利，这一点也可能有利于其当场接受我方的要求。

自负心和政治考量也会发挥作用

与拥有更高权限的人谈判的好处不只以上所说。事情到了高层领导手上，也就意味着与部下进行沟通的谈判走进了死胡同。所以，高层领导的心理是“好的，轮到我出场了。我给你们示范一下该如何解决问题”，其自负心开始发挥作用。另外，位高权重的人还有不把事情闹大、希望在政治层面稳妥解决的考量。

已验证完毕

我曾经做过这样一个实验。一家著名的快餐连锁店在店内实施咖啡续杯的服务。我点的是带走的咖啡，所以我估计自己无法享受这项服务。为此，我进行了谈判实验。我拜托店员说：“这种咖啡可以享受续杯的服务，我给你一杯的价钱，请你给我两杯咖啡。”由于工作指南上根本没有提及这种情况，所以店员不知该如何应对，十分为难。

这时，我提出让他把店长叫来。接下来，我开始了与这位高层领导的直接谈判。我尝试着说了一番很有道理但又让人出乎意料的话。我是这么说的：“买打包带走咖啡的顾客也是尊贵的顾客。不，如果非说不可的话，他们是既不占用店内座位又支付同等价格的优良顾客。所以，他们当然应该享受与在店内饮用咖啡的顾客同样的服务。”于是，店长向我提出了替代方案——“一杯请您在店内饮用，另一杯您带走如何？”我对他的机智提议非常满意，随后按他说的享受了服务。我肯定很惹这位店长讨厌。实在对不起。

禁止滥用

当然，尽可能与高层领导进行谈判的战术也不能滥用，最终还是要尊重一开始的谈判对口负责人。对方在组织内部也有他的面子。不过，如果从建设性的谈判观点来看，这位谈判对口负责人非常缺少诚意或者不讲道理的话，我认为那就应该与其上级领导直接进行谈判。