办公楼熟练技巧的人(世界500强第一的沃尔玛是怎么管理员工的？)

【独特的合伙关系】

沃尔玛公司的成功有诸多因素，其中很重要的一点是管理者与员工之间的良好的合作关系。这种合作关系按沃尔玛的说法,就是全体成员之间的“合伙关系”。

沃尔玛为什么把雇员称为“合伙人”呢?这与山姆的个人经历有关。当山姆还是彭尼公司的店员时,老板詹姆斯·卡什·彭尼把他的计时工资雇员称为“同仁”,也就是“合伙人”,这在山姆的脑海中留下了深刻的印象。

而将此称呼在沃尔玛公司付诸实践的念头却来源于山姆在英格兰的一次旅行。那次山姆和海伦到温布尔登去看网球赛。一天他们正在伦敦的一条街上散步，山姆忽然在一家商店的门前停了下来一--他不管走到哪儿,总喜欢停下来看看商店。那是]·M·刘易斯合伙公司。

山姆目不转睛地盯着这家公司的招牌，兴奋地高叫:“瞧这招牌写得多棒。”原来,招牌上面列有所有员工的姓名,而管理者与这些员工之间则是一种合伙关系。山姆啧啧地赞叹不已，告诉海伦沃尔玛也该这么做。”同沃尔玛所有员工建立合伙关系,是山姆年轻时未开零售店就已有的想法。

如今,这一想法使山姆激动不已于是，一回到家，他就做出了一项决策一从此把商店员工称为“合伙人”,而不再是雇员。山姆在做出这个决策时,本身就包含了这样一个决心一一从此以后，尽量给员工以更平等的对待，真正建立起一种合伙关系。而不是像一般人想像的那样,只是一种叫法的改变。

事实上,这种“合伙关系”在沃尔玛公司处处可以体现出来，它把整个沃尔玛凝聚成一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。因此,当一个管理者开始尝试把员工当做合伙人”时，他就会很快发现,这将有助于公司进一步发挥其巨大潜力。而且,员工们也很快发现,随着公司状况的改善,他们的所得也在增加,这对公司和员工都是有益的。

1971 年,沃尔玛采取了第一大步骤:实施一项由所有员工参与的利润分享计划。这个计划规定:每一个在沃尔玛公司待了一年以上，并且每年工作 1000 小时以上的员工都有资格分享公司当年利润。这对员工的积极性是一个很大的促进。到 20 世纪 90 年代初润分享的总额已约有 18 亿美元一这些都是属于沃尔玛公司“合伙人”的权益也因此使员工的工作热情空前高涨。

在此基础上,山姆又制定了一系列行之有效的计划。例如，雇员购股计划。它让员工通过工资扣除的方式，以低于市值 15%的价格购买股票。这样,80%以上的员工或借助利润分享计划或直接地拥有沃尔玛公司的股票。沃尔玛还推行了许多其他的奖励和奖金计划。其中，最成功的奖金项目之一是损耗奖励计划,它最好地体现了合伙原则。1980 年山姆做出决定,让员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。比如,某家商店将损耗维持在公司的目标以内,该店每个员工都可获得奖金,最多可达 200 美元。结果，这一计划十分见效，沃尔玛上下掀起了防止损耗的热潮。到 20 世纪 90 年代,沃尔玛公司的损耗率大约只有该行业平均水平的一半。而由于所有员工齐心协力地阻止损耗发生,他们及他们所拥有股份的公司都得到了好处。

由此，沃尔玛建立起公司内部真正意义上的“合伙关系”,形成包括利润分享、奖金、股票折买等一整套体系。据统计,沃尔玛的劳资双方分红计划从 1972年 1 月开始，当年公司分红额为 17 万美元，128 人分到利润。这笔款项随着公司的利润和股票的增值而增长。到 1985 年时达到 2.18 亿美元，1986 年 3.03亿美元，1987 年 4,53 亿美元,1988 年 5.25 亿美元,1989 年 6.49 亿美元。1990 年沃尔玛公司的退休金总额达到 8.1 亿美元,而到了 1992 年,这笔资金达到 18 亿美元。

在 1989 年沃尔玛公司 93 名退休员工都得到一张数额不少于 10 万美元的信托专项基金支票,这些人中有不少是管理人员或兼职员工。这笔收入让他们兴奋不已，同时也坚定了其他人努力工作的信心。沃尔玛的管理者们发现，这种关系的建立的确使他们在该行业以及所在的地区中具有竞争力一一他们以此吸引和留住了人才。而且,从长远来看,由于信任,公司一直沿着正确的方向发展在山姆看来，沃尔玛与员工间这种真正意义上的合伙关系是使公司在竞争中不断取胜的惟一原因。

【善待每一位员工】

在沃尔玛的术语中,公司员工被称为合伙人(associate)。这一术语始用于1973 年。山姆认为,顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司发展要靠员工团结一致地献身工作，公司也要照顾好它的员工让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的重要一员。在公司里，任何员工都是公司内平等且重要的一员。

比如，在公司总部的办公楼前，公司的任何人，包括山姆本人在内，在停车场上都没有一个固定的车位。公司所有的员工都受到平等对待还表现在公司内形成上下沟通的开放环境。每个人为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来;每位员工可以向经理表达他的看法，包括建议也包括他的不满。在每年的年会上，员工还可直接会见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题;而且，从山姆到各级主管、区域经理，每周都有三四天在各分店视察，了解店内情况,听取员工意见。

随着公司越来越多地在大中城市郊区开店，员工来源发生了很大变化。来自小镇的员工更乐于在沃尔玛工作,认为这里更为稳定，并且他们也认同公司的经营理念:而大城市里新进店的员工则不大容易融入公司的环境。对于山姆来说,这也是一种挑战。山姆认为，一个头脑灵活、懂得激励员工的好经理,无论在什么地方，都能够通过尊重员工，善待他们和要求他们，最终使他们成为公司的优秀一员。员工只有称职与不称职之分,没有地域之分。而且,山姆极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是山姆扩大的家庭的一员。

这种“大家庭”意识特别受到来自较贫穷的州，如阿肯色、密西西比等州的员工的支持。由于公司在偏僻地区为这些员工提供了收入较高、又稳定的工作，员工对此十分感激。为表示对公司的归属感,有的员工甚至在沃尔玛店内举行婚礼。

山姆本人就很尊重每一位员工。山姆特别强调倾听员工的意见，帮助他们解决问题。在本顿威尔总部，经常能看到一些员工大老远地从密西西比或堪萨斯的什么地方开着小货车来到本顿威尔,坐在总部大厅等着见董事长。虽说山姆并不可能与每一位前来等待的员工见面，而且未必能解决每个问题或赞同每个意见，但通过这个过程和事实，保持了公司内部的开放环境，让员工感到公司真心地关心他们，乐于帮助他们，并且非常欣赏他们的努力。

这对每一位员工来说,就是一种尊重,也肯定他们的价值。比如,20 世纪 80 年代末，一位来自佛罗里达大学的营销专业学生在沃尔玛的配送中心工作了一个夏天，提出了一个使工作更有效的建议一如何更快填写订单，结果建议被公司采纳，公司以他的名字在佛州大学设了一个 5 年的零售专业奖学金,表明对员工创造性的承认。

在其他方面，公司给予员工分享企业经营信息的权利和共同承担企业经营的责任。公司经营情况的所有数据都定期公布,包括所有分店的利润、购货总量、销售额和折扣幅度等，这样做虽然有可能使内部信息外泄，但员工们只有了解公司的经营状况和自己的业绩,才会更努力地工作。因此相比之下,还是利大于弊。还有一项制度是，如果有谁提了特别好的建议，哪怕是一个小时工，也会被请来参加周六上午的例会，与各位经理一起讨论，像上面提到的大学生那样,给予奖励。这表现出山姆对每一位员工的价值都很重视。

山姆在公司里强调:员工是创新和变革的最好源泉。其继任者格拉斯也说:我们相信，在本顿威尔总部并没有什么创造性的东西发生，我们的观点是最好的建议来自第一线的员工。现在，沃尔玛在全国拥有 3000 多家分店和几十个配送中心，共有 90 万员工，是全美雇员最多的公司。对于员工的价值，公司认为，员工是最了不起的资源。

沃尔玛公司没有明确的等级差别，公司是一个为同一目标行动的团队，从包括董事会成员、经理人员和所有合伙人那里获得力量。在这个团队中,每个人都是公司平等的一分子,只有职位区分没有等级高低。在公司里,公司员工彼此互称同事,或直呼其名，显示出平等友善的风格。主管或经理则被称为“教练”，在合适的时候，会主动帮助员工进一步提高工作能力。而且，公司给每一个员工提供平等的竞争机会，鼓励和诱导每一个人最大程度地展露才华，因而不少公司总经理都出身于普通员工，例如还货工或者收银员，这样更使员工感到一种归属感。

沃尔玛善待员工还有一个表现就是，以现实改变偏见，无论员工是男是女，是普通工人出身还是大学生，都一视同仁。早期零售行业有这样一个流行观念，认为“男性经理可以干更多体力活，女性则适合做店员，因为女性主管不像男性主管那样可以自由迁移”，这就使得很多优秀的女性主管能力得不到很好发挥。

山姆则认为女性仅适合做店员的看法有失偏颇，女性也可以成为出色的经理，所以沃尔玛公司已经开始对男女员工一视同仁，并尽一切可能多招收女性参与重要职位的工作，这使沃尔玛很受女性的欢迎。还有一个观点,就是对待大学生问题。早期的零售商店经理认为大学生不够刻苦，工作不卖力,沃尔玛的经理也有这样的观点。但大学生们出色的表现消除了这层偏见。其中有一件事例可以说明:后来担任沃尔玛商品和销售执行副总经理的比尔·菲尔兹就是一名大学生。他刚进公司五天,就负责俄克拉何马州的艾达贝尔分店的开设工作。公司只给 13 天左右的筹备时间。

第一个星期,比尔埋头工作了 125 个小时,差不多每天干 18 个小时,第二个星期更加辛苦。但比尔咬紧牙关,就是要做点成绩出来。结果,比尔开设分店的时间是公司有史以来最短的开设时间。事实证明，沃尔玛公司最早的三个大学生:比尔·菲尔兹，迪安·桑德斯，科隆·沃什伯恩，尽管刚进公司时受到各种各样的偏见、误解,但这三位大学生还是没有令公司失望,干得十分出色，也使公司的人员逐渐消除了对大学生的偏见。

如今沃尔玛公司从员工到经理,很多人都是大学生。每一个员工的工作牌上，都写着“我们的员工与众不同”这句话。这一方面是对顾客的一种承诺，另一方面体现对员工的尊重正像沃尔玛自己所说“我们要善待每一位员工”。

【利润分享计划】

上文我们曾提到沃尔玛公司激励员工的一项重要措施一利润分享计划。它究竟是什么含义，从何而来，又是如何发挥作用的呢?所谓利润分享计划，顾名思义，就是一项所有员工参与利润分享的计划。这是山姆自己最引以自豪的举动，也是保证沃尔玛公司继续前进的诱因。山姆是这样思考利润分享计划的:利润率的高低不仅与工资数有关,也与利润量有关。

而如何提高利润呢?有一个简单的道理就是与员工共享利润一-不管是以工资、奖金、红利或股票折让方式一一公司的利润就越多。因为员工们会以管理层对待他们的方式来对待顾客。而如果员工们能够善待顾客，顾客们就会乐意来这家商店，顾客越多,利润越多,而这正是该行业利润的真正源泉。仅靠把新顾客拉进商店，做一笔生意算一笔，或不惜成本大做广告都是达不到这种效果的。

因此,在沃尔玛的发展中,顾客称心满意,反复光临，才是沃尔玛公司取得惊人的利润率的关键，而那些顾客之所以对沃尔玛忠诚，是因为沃尔玛的员工比其他商店的售货员待他们更好。山姆在自传中对自已还没有很快想到这个问题而感到懊悔不已,他回忆到:“在很长的一段时间内我并没有意识到这个问题。事实上，我整个事业中的最大缺憾就是，当 1970 年我们的公司公开发行股票时，我们最初的利润分享计划只包括经理人员，而没有扩大到所有员工。由于我太担心自己的负债状况，也太急于让公司迅速扩展因而忽视了这一点。99但山姆很快意识到这些问题。

于是 1971 年，利润分享计划全面实施了，不仅对高层人员，而且包括大部分员工。利润分享计划的具体规定为:(1)凡加人公司一年以上，每年工作时数不低于 1000 小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。(2)公司根据利润情况和员工工资数提取一定百分比的提留。当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留，提取方式,可选择现金，也可选择公司股票。

公司每年提留的金额大约是工薪总额的 6%。结果计划发展极快,在 1972 年,用于该计划的金额是 17.2 万美元,共 128 人获益。而 1991 年，公司为当年利润分享计划提留的资金已高达 125 亿美元。到 1992 年涉及金额已达 18 亿美元。随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。员工为公司发展努力，也因此获益。

让我们以一些实际的例子来说明这一计划的有利之处吧!由于计划中的提留基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃尔玛股票 20 年里随公司业绩的成长不断飙升，这使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后拥有一笔可观的财产。

一位在沃尔玛公司已工作了 20 年的货车司机说，他 1972 年进公司时，参加了公司的补习班，山姆在培训时对他们说:“如果你们在公司持续工作 20 年以上，你们将能领到 10 万美元以上的利润分红。”这位司机当时根本不相信。因为他刚从一家工作了 13 年的运输公司辞职，只拿到 700 美元。如今 20 年过去后，他的利润分红不是 10 万美元而是 70.7 万美元。

乔伊斯·麦克默里，是阿肯色州斯普林代尔的沃尔玛 54 号分店地区教员，他在沃尔玛公司工作了 15 年，利润分享款额为 47.5 万美元。而他现在才 40 来岁,还打算在沃尔玛继续干下去。他想买架钢琴或是某一天造一栋梦寐以求的房子，其他的钱可以用作退休之后的生活费。由于沃尔玛股票的良好表现，他相信，只要继续把自己的股票留在手上，他终会梦想成真。

乔治亚·桑德斯，俄克拉何马州克莱尔莫尔的沃尔玛 12 号分店退休员工,他回忆到: 1968 年 4 月，我开始担任照相器材、电子产品小家电部门的负责人。起初,我每小时最低挣 1.65 美元。1989 年我退休时,我每小时的工资达到 8.25美元。我离开公司时从利润分享计划中得到 20 万美元。我买进和卖出了一些沃尔玛公司的股票，由于股票还被拆股了好多次,因此我仍然拥有较多数量的股票。

我用其中的一部分钱为母亲买了幢房子。我觉得能为沃尔玛公司工作对我来说实在是很幸运。99还有一位女士,也因加入了这一计划而感到由衷的庆幸。她名叫琼·凯利,是沃尔玛总部员工,负责处理货物索赔。她 20 岁时进入沃尔玛 25 号分店工作,是沃尔玛的老员工。一开始,她的哥哥试图说服琼辞去工作，他认为她在沃尔玛以外的任何地方的工资都会比这里高。然而,琼留了下来,并成了公司的利润分享计划中的一员。

到了 1981 年,她的利润分享数字是 8000 美元;而 1991 年这个数字变成了 22.8 万美元。琼很庆幸当初坚持自己的意见没有听从哥哥的话,也很高兴自己的确一直对沃尔玛忠心耿耿。现在她所挣的钱可以供她的宝贝女儿阿什莉上大学了。

琼从自己的故事中总结出一条朴素的道理:如果忠于这家公司,那么她的忠诚所获得的报酬将是惊人的。以上的故事主人公都是沃尔玛的员工,也是山姆的合伙人。就是这些对沃尔玛有着坚定信念的员工，与山姆团结在一起，陪伴着沃尔玛走过了许多风风雨雨，也正是因为他们的贡献，沃尔玛才有了今天的辉煌。这一切,也归功于山姆的远见卓识和他为员工着想而进行的这项计划。

随着利润分享计划的成功，山姆又有了许多新的想法。例如公司的福利计划，包括员工的疾病信托基金、为员工子女而设的奖学金、分享为减少商品短缺而设的节约奖等。以 1990 年为例,沃尔玛的各项福利计划，加上分店经理奖和补偿方案等，使公司除了 T 资和基本补助以外多支付了 1 亿美元。

他们还有一个“雇员购股计划”。这个计划让员工通过工资扣除的方式，以低于市值 15%的价格购买股票。这项计划从 1972 年开始实施,属于职工福利,然而又是自愿的。由于公司股票的升值这一计划使许多员工积累了大量财富。例如前述那位货车司机，除利润分享金外，他还用买卖股票赚的钱买了房子和许多东西。

然而那些管理人员，包括在公司长期工作的中层管理人员积累的财富更多,不少人都成了百万甚至千万富翁。这项计划有约 80%的员工参与，因为通过考核，他们的资格可以达到;但还有大约 20%的员工要么还不够资格，要么是进公司的时间尚不够长，从而不能参与利润分享。所以,沃尔玛还推行了许多奖励和奖金计划,以使每个员工都能像合伙人那样参与公司业务。其中最成功的奖金项目之一就是所谓的“损耗奖励计划”,它最好地体现了沃尔玛的合伙原则。

损耗奖励计划损耗，是零售业赢利的大敌之一。它是指原因不明的存货损失，其实也就是商品失窃。在零售行业中这种损耗达到实际销的 2%。沃尔玛的商品失窃率虽在同业中是很低的但因基数很大总量也相当可观，也曾有单个商店商品失窃率高达6%。有顾客顺手牵羊的，也有店员监守自盗的。山姆一直在想各种办法来减少损耗，但效果都不明显。最终，他从自己的一家分店那里得到了启得克萨斯州欧文镇 880 号分店坐落在城市的贫民区，无论是员工还是顾客，他们年纪都很轻,各色人种都有。

分店的经理对员工和顾客始终有这样一种看法:“这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫困,他们随时都可能去偷,而对此我无能为力。”他不信任他的顾客,也不信任他的职工,对他们态度粗暴,十分严厉。因此，在实际工作中，这个经理经常使用的方式要么是对员工大声责骂，要么是对他们的小偷小摸听之任之。

结果这家商店成了沃尔玛旗下最差劲的商店之一，它的损耗率也是在沃尔玛所有商店中最高的达到了 6%。而且该店几乎每天都发生偷盗,偷窃者既有顾客,也有店员,因此商店每年损失达 50 万美元以上。“不是一个合格的雇员的领袖,绝对不是好领袖。”山姆严厉地批评这家分店的经理。他派了一位地区经理去这家店,重新训练这位不负责任的分店经理。派去的地区经理叫埃德·纳吉。在这家店里，他首先召集该店的经理和各部门主管，给他们详细讲述了沃尔玛的经营理念，并重新培训他们。

埃德为这些以往对本职工作采取无所谓态度的“基层领导”设立了一些现实的目标，鼓励他们尽量做得更好，并指出其他公司不成功的原因正是在于没有让员工参与进来。埃德建立了一系列严格的员工行为规范，加强管理，并把责任落实到每一个店员身上。同时他还积极地引导大家建立起相互信赖、团结一致的关系。他本人也尊重、信赖店员。

埃德所做的一切令店员们感到自己被信赖，因而觉得自己有责任为商店做好工作，并以一种新的积极的态度加入商店的运作,努力做好自己的工作。结果，不过一年半，这家商店的面貌焕然一新:损耗率降到 2%，销售额直线上升，商店开始扭亏为盈。当山姆去那里视察时他说;“这是沃尔玛历史上最令我骄傲的商店之一。

在肯定他们价值的同时,山姆也从埃德的管理中获得启示。那就是减少员和顾客都有偷窃行为，这种现象出现的原因完全是因为没人制定任何制度，也没有任何奖励机制，同样也没有严格的惩罚规章因此，埃德对员工们严格要求，甚至规定他们必须仔细检查每个被送出商店后门的空盒子,并制定出一系列奖惩机制。

比如,有一天一个女店员发现了一只装婴儿车的大箱子，里面藏着价值 400 美元的磁带，于是他们很快抓住了偷窃者。第二天早上，埃德开了个会，表扬了发现盒子和抓住小偷的女职员，她成了一位英雄，每个人都对她报以热烈的掌声。就这样,每个人都开始乐于为店里的事操心,在短短的一段时期内，原来懒散的风气都被扭转过来了。

山姆通过这个例子更进一步证明了他在早先经营杂货店时就领悟到的一点:给员工责任,并信任他们,然后，才能期待他们做出好的成绩。经过反复考虑和广泛征求意见，1980 年，沃尔玛总部做出决定一-与员工们共享公司因减少损耗而获得的盈利，即将奖金发给那些努力减少损耗的职员。

如果某家商店将损耗维持在公司的目标以内,该店每个员工都可获得奖金,最多可达 200 美元这一计划实施后果然相当奏效。因为这种做法在职工内部建立起互相监督的机制，也鼓励了员工自爱自重，减少了失窃现象发生。1988 年,沃尔玛的官方损耗目标为 1.5%;到了 1989 年，这一数字下降到最低的 1.2%。直到现在，沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半。

【业务运转透明化】

在沃尔玛合伙关系中，最早也是最重要的内容是沃尔玛希望与所有员工共同掌握公司的业务指标。因为，了解其业务进行的状况，是让员工最大限度地干好其工作的惟一途径，因此，沃尔玛业损耗。埃德在到达该店时就发现,商店丢失东西是因为店务运转透明化、授予员工参与权的办法是全行业中最早实行的，而且至今仍远远领先于其他所有同行。沃尔玛的一切营运指标从一开始就不向员工们保密，当它决定实行合伙关系后，又把分享信息的做法更推进了一步。

为什么要实行业务运转透明化? 实际上，这是由分享信息与分担责任共同构成的。分享信息与分担责任相辅相成,两者共同构成了合伙关系的核心,因为它使人产生了责任感和参与感。随着公司规模的扩大，要让所有的员工及时准确地掌握他们所希望得到的信息是很难的。这不仅是一个传递或统计的问题，同时更是一个能否将“合伙”这一信念贯彻到位，贯彻到底的问题。

因此,沃尔玛至今依然恪守着它的诺言，公开关于公司的每件事情，这也是它恪守独特经营原则的一个方面。沃尔玛的各个商店都定期公布该店的利润、进货、销售和减价情况。其公布面对的人员,包括经理及其助理,每个商店的员工、计时工和兼职雇员。显然，部分信息也会流传到公司外面，但山姆相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人所带来的副作用。

并且到目前为止，它看来并没有对沃尔玛构成损害，甚至成为当今企业界最流行的趋势之一:分享信息，而不是隐藏信息。山姆很看重共享信息的重要性，他说:“如果你想出销售海滩浴巾的好办法，却不能付诸实施，那又有什么用呢?如果佛罗里达州圣奥古斯丁的商店店员到冬天还不能得到巴拿马城的信息，他们就会失去一个赚钱的机会;而且如果本顿威尔总部的采购员不知道今年夏天海滩浴巾畅销而忽略了这一项采购，那些商店就会没任何东西可卖。

因此，山姆把有关信息共享方面的管理文章看做是公司力量新的源泉。当他仅有几家商店时就已经这样做了,并且在扩展过程中始终坚持这么做。那时,山姆认为商店经理应该知道同其商店有关的每个数字,后来各部门主管也开始分享这些数据资料。

这也是为什么山姆将数亿美元投资于计算机和卫星系统的原因，为了尽可能快地将所有细节情况在整个公司内传播，而且这是非常值得的投资。正因为有了信息技术,沃尔玛商店经理才能真正清晰地了解大多数时间内的经营状况，并且将自己商店的信息通过卫星以极快的速度传送出去:比如每月的损益报表、能够说明商店内出售些什么东西的最新的销售数据等。

山姆对这种运转方式相当满意，他说:“我视察一家商店时，会听到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个业务指标达到情况并告诉我他位居公司第五名,而下一年他要夺取第一名。没有什么比这更令我欣慰了。我喜欢与商店经理们会面。当他们指给我看货架上堆满的炭笔、婴儿润肤油或午餐盒，告诉我它们有很高的利润率和销量时,我简直无法掩饰自己为他们感到的骄傲。这是我的心里话,它是我最感到骄傲的一件事。事实上，这种业务运转透明化也确实为沃尔玛公司的发展起到了极大的推动作用。

【良好的沟通】

山姆认为，如果把沃尔玛管理制度浓缩为一点，那就是沟通。这一点在每个大公司里都很被重视。不过,沃尔玛在还只有几家店时就已懂得分享信息的重要性了。现今，沃尔玛已成为跨国大公司,沟通对它来说更为重要。公司在电脑及卫星通信上花费数亿美元，山姆及各位主管每周几天乘飞机视察各店，各部门主管周六例会,所有这一切,都是沟通。在沃尔玛每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字,从而始终保持信息的快速、准确、及时传递,这是沃尔玛制胜的法宝之一。

山姆就曾说:“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的:那些远离其员工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧,商店的员工会感到疲惫。员工有时得为一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个愿意听他们的倾诉，并能帮助他们解决难题的人。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大,我们仍坚持开放政策。

山姆的话在现实中得到实践。在他看来,最重要的莫过于公司与员工的沟通。因此，沃尔玛公司的领导人被称为“公仆”,始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会，这些都是“公仆”领导必须经常处理的事情。

因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。事实上，即使是山姆自己，也不遗余力的与手下的经理与员工沟通。

山姆热爱他们，他们也的确感到山姆的心扉是向他们敞开的。山姆常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。这使他成为深受大家敬爱的老板，同时也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也借此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说:“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说;“给他一家商店吧让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。

山姆也绝对不能容忍经理不尊重自己店里的员工。如果在与员工的沟通中得知有这种现象发生，或是亲眼所见，他就会立即召集管理层加以解决。因此，沃尔玛公司里的许多员工都很尊敬他，也喜欢与他交谈，把自己的问题向他倾诉，安迪·西姆斯就是其中一位。他曾任阿肯色州罗杰斯的沃尔玛 1 号分店经理,他回忆到:当他刚开始在得克萨斯州西部的沃尔玛商店工作时，他们期盼董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或州政府首脑一样。

然而，山姆并不像想像中那样威严严，使人难以接近，相反他一走进商店，员工们原来那种敬畏的心情立即就被一种亲密感所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。他会问一些最令人感到亲切的问题比如，“你想什么”、“你最关心什么”之类。沟通不仅在公司与员工之间,还存在于公司的运作之中。由于沃尔玛规模太大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管都把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中，所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。

结果是，山姆挑选一个部门，如体育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管一这些人是商店内该商品部门的全日制员工。最后,将所有人集中到供应商所在地，比如本顿威尔，让部门主管告诉采购员该买什么和不该买什么。然后,采购员会与供应商见面,说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制定下个季节的计划，最后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地区。

这方法十分奏效，节省了公司大量的时间耗费。随着科技的不断进步，沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外会议中还会有计算机的打印输出结果，告诉公司内部经理与员工哪些商品卖得出去,哪些卖不出去。然而会议中真正有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。

他们会在一起讨论为什么那些商品会畅销或滞销，以及商店应当出售什么商品或是将什么商品从货架上撤除。比如,如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动于是整个公司的运转都连在一起进行促销，然后看哪项商品创造最高的销售数量。

这个竞赛不仅是刺激销售的方法,而且还让员工们学会如何选择适销商品，如何选择促销方式和采购计划，同时这也是一种相互地交流和学习，这种方式激发出无数灵感，比如在商店中央装饰起一棵树，上面除挂满玩具长毛猴外，把要促销的商品也挂上去;或者将一辆货运小卡车开进小胡同并在上面装满洗车用的海绵进行促销。

还有一个有趣事例是沃尔玛开始有自己的迎宾员。1980 年的一天，山姆到一家沃尔玛商店考察，第一次见到了这里的迎宾员一-一位年长绅士。这位绅士向山姆解释说他这样做有两种目的:一是让人们进门能有好印象，二是防止人们不付钱就带着商品出门。的确，这家商店一直被失窃问题困扰着，该店经理却并不想在门口安置一名警卫那样会吓走诚实的顾客。

因此想到了迎宾员这个主意山姆很赞成这个想法，因为他也认为迎宾员会为诚实的顾客送去温暖和亲切的问候，但对小偷能起到一种警告作用。因此，即使有人反对，山姆也开始推行这个方法。尽管有不少阻力,但一年半后,沃尔玛商店门口都出现了一位亲切的、面带微笑的迎宾员这样，沃尔玛不断地为员工着想，员工也在尽力为沃尔玛服务，这常常使人无法分清是员工拥有商店，还是商店拥有员工;也体现了沃尔玛为增强员工与公司的相互信任的良苦用心。员工因感觉到自己被公司重视也被尊重，会更加安心于本职工作，并尽力干得出色。

也正是由于沃尔玛尽可能给每一个员工一种自由平等、热烈透明、尊重信任的感觉，才能使每一个员工都能紧紧团结在沃尔玛的大家庭中,并使之不断地壮大。山姆的这套管理方法，也被人广为传颂。

【适时下放权力】

山姆早期的创业十分艰苦,许多事务都要亲力亲为。早期在经营富兰克林杂货连锁店时，从采购、选点及日常经营，都是他一人负责。他自己每天一大早就到店里，挽起袖子做一切事情，一直到下班一切就绪才走，而且周六周日仍要工作。随着公司的扩大，他不可能参与一切事情，同时也意识到，有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，因为，他们对商店和顾客更了解，也更知道如何使商店兴旺起来。20 世纪 70 年代，山姆阅读了 w.爱德华兹·戴明的著作。

戴明是一位著名的统计学家,他介绍了许多日本的有关提高产率和竞争能力的知识，并将自己独特的见解写人书中。这部著作给了山姆不少启示。后来,山姆在日本和韩国的一次旅行更激发了他的一些想法，他认为可以用某些方法来加强沃尔玛的团队精神,比如将更多的权责授权给商店的员工们。

有一个“店中店”理论引起了山姆的兴趣。许多大零售公司的部门经理，通常只是按时打卡上班，然后打开纸箱将商品放上货架，只把自己作为一名雇员。而这种理论认为，商店的部门经理应该相对独立地管理自己的业务，并将其收入和未来的提升与业绩挂钩。于是，沃尔玛让每位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额等，以及自己的店和商品部在公司内的排名。

鼓励每位部门经理管理好自己的商店,如同商店真正的所有者一样,并且需要他们拥有足够的商业知识。尽管许多商店的经理们还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练但只要他们真正努力地专心工作和培养做生意的技巧，沃尔玛就会把权力下放给他们,由他们负责商店全部的事务。

结果，有不少经理积累起商店管理经验，不少人半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职。同时，沃尔玛将所有信息，包括采购、运输、销售等数据公开化，这更有利于经理们管理公司，并且让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，鼓励他们去争取好成绩。

这样，沃尔玛不仅给经理派任务，落实职责，而且允许其行动自由并享有决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销策略。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议,供经理们参考。在下放权力的同时，公司也一直注意在扩大自主权与加强控制之间取得平衡。

一方面，公司有许多规定是各分店都要遵守的包括商品定价，而且有些商品是每家分店都要销售的;另一方面每家店又有自主权，如部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划，而且，沃尔玛的采购人员比其他公司人员拥有更大的决定权。例如,沃尔玛在佛罗里达州巴拿马市有一家分店,8 千米外的海滩附近还有一家分店。两店即使同属沃尔玛公司且相距不远,差异仍然很大。

他们的目标顾客和商品陈列完全不同。前者为城市居民日常生活购物服务，后者目标为海滩游客，因此公司让每店经理根据顾客实际需要全权负责经营，每店再各自培养部门经理。同时，沃尔玛的各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己独特的风格，但每一个员工也要遵守公司制定的《沃尔玛员工手册》:员工可以有不同的思想观念和生活方式，也可以各抒己见，畅所欲言。

但一旦公司或商店部门作出决策，就必须维护决策的权威。虽然允许他们保留意见，但决策的权威性不可动摇，所有人都要服从。当然，如果有很大分歧，公司或商店部门也可以将意见直接反映到总部。

因此，沃尔玛公司在评估业绩的时候，往往先考察小集体做得怎样，而不是个人做得怎么样。个人的作用通过集体来表现，集体的成功来源于每个成员的努力。这样，沃尔玛员工的凝聚力更强了。由于员工与公司的通力合作，沃尔玛很快成长为国际大型零售公司。对这一切,山姆的看法是什么呢?

山姆说:“我认为，如今我们所从事的这个行业中，对管理者最大的挑战，是如何成为员工的真正领导者。一旦做到这一点，这支由优秀管理者和员工组成的团队，就可以战胜一切!