文 / 周施恩

设计部负责人听取员工意见，成功说服老板为设计部员工争取到一系列培训……

有效的培训可以实现多重目的，诸如补充或更新员工所掌握的知识和技能，持续改进员工的行为和态度，提高或改善员工的工作产出，实现人才梯队的不断优化，促进企业绩效的持续提升。这虽然听起来很简单，但并非那么容易做到。

案 例

C公司是一家专业灯具灯饰设计公司，多年来业绩一直稳步增长。设计部共有60余人，是公司业务发展的核心部门。

S是公司设计部的负责人，最近她听到很多员工反映甚至抱怨：我们每天都在重复同样的工作，进步很慢，创新的灵感越来越少，希望公司能提供一些培训，为员工的业务提升和个人发展做一些规划。

于是，S多次向老板反映情况，希望公司能够满足员工的培训要求。几经考虑，老板最终同意为员工提供四次培训课程，每次一天，但都要安排在周末。

第一次培训

公司请了一名培训学校教平面设计软件的老师，教大家Photoshop、Illustrator等软件的使用。结果员工很不满意，觉得老师讲得太基础，除了基本功能没有过多的拓展性知识，理论性又太强，基本没有实质作用，并且老师水平有限。

第二次培训

公司吸取了上次的教训，花费重金请来了一名美院的教授，讲了一些与色彩搭配相关的知识，员工们觉得有些收获，但是侧重点不强。另一方面，培训花费不菲，老板认为这种方法不能持续。

第三次培训

老板托人请来一位在业界很有名气的设计师授课，这次大家都觉得很有收获，老师确实水平很高。但是接下来，很多员工除了向培训老师了解业务方面的知识，更多的是去打探行业内其他公司的薪酬福利，与自己公司做比较，然后讨论跳槽，或借此向公司提出各种要求。

结果，三次培训的效果老板都不满意，要求取消最后一次培训。老板对S说：“如果与外界接触太频繁，会让员工没有心思好好上班，公司花费那么多钱，也没有为公司带来多少现实利益，培训就先搁置吧。”S只得无奈作罢。

你认为这三次培训如何？老板的思路怎么样？应该如何改进？

分 析

很多人认为这三次培训都不怎么样，老板的思路比较狭隘，建议在培训之前做好培训需求分析，然后再有的放矢地推进……这些评价有的有道理，有的也有偏颇。

1. 关于三次培训

▌第一次培训有失“水准”。这次培训确实搞砸了，但错不在软件使用这一提高工作技能的培训方向，而是在于没有针对员工真实的能力与水平来进行培训。

一句话总结：培训方向没错，培训水平有误。

▌第二次培训缺点“佐料”。作为设计师，既需要掌握操作技巧，更要有丰富的学识积累，否则设计出的方案难免欠缺品味和内涵。所以，第二次培训无论是从立意来看，还是从实际效果来看，都是很好的。但是缺少事前引导，也就是“培训前的培训”。

试想如果S自身功底过硬，她可以在培训之前给大家来这样一道“开胃菜”：大家知道，扎实的基础知识是优秀设计师和普通设计师的分水岭，只有技巧的人，能干活；而想要成为一流的设计师，就必须要掌握广博的专业知识。大家要求公司为个人发展做一些规划，那么此次培训就是要给大家补充和更新专业知识，结合现在的设计潮流，与时俱进，为将来的长远发展打好基础。

一句话总结：培训本身没错，缺乏事前引导。

▌第三次培训过于“放纵”。经过前两次“试射”并校准之后，第三次培训可以说是“打得非常准”的，这从大家的反映中可以看得出来。但由于缺少密切的监督和及时的把控，导致培训目的“跑偏”，产生节外生枝的不利局面。

如果S在出现“混乱局面”的苗头时，及时把培训师请到办公室进行沟通，并提醒其“应注意的问题”，那么，也可以避免一定程度的不利局面，调整培训气氛。

一句话总结：培训本身很好，缺乏及时把控。

2. 关于老板的思路

老板的目的是让培训“给公司带来现实利益”，并试图将员工与外界隔绝，而一旦出现问题就“急刹车”，没有沟通，没有调查，没有分析，没有互动，这样做确实有些狭隘。

▌其一，认识片面。培训有两种：一种是用来“治病救人”的，如操作技能培训、销售技巧培训、商务谈判培训等等；另一种是用来“维持健康”的，如团队精神、企业文化、管理知识更新等。

前者就像“退烧药”，要求立竿见影，如果不见效果就不是好培训；后者就像“多种维生素”，只有长期坚持定量服用才能慢慢看到效果——过多或过少都是错误的做法，甚至还会起到反作用。所以，要求所有培训都能给公司带来“现实利益”是片面的认识。

▌其二，坐井观天。试图将员工与外界隔绝是严重错误的，在移动互联日益普及的今天，员工有很多渠道去了解“别家公司”的情况，没有必要过于紧张。应完善薪酬体系设计，根据行情及时调整，积累后备人才。

▌其三，讳疾忌医。因为培训出现了问题，老板就采取“紧急刹车”的做法，这在很多公司都是一种很常见的“讳疾忌医”行为。问题始终是存在的，不会因为“紧急刹车”而痊愈，应及时做出分析调整，找出应对策略。

策 略

1. 要形成对培训较为全面的认识

总体来说，培训的内容可以分为四个主要方面：（1）知识，如色彩搭配；（2）技能，如掌握应用软件；（3）行为，如雷厉风行；（4）理念，如追求卓越。在设计培训课程时要尽可能对这些内容进行相应组合，避免培训过于单调，或复杂、冗长。

一般来说，越简单的东西，培训起来就越容易见效，如“如何使用××系统”；越有长远意义的东西，培训起来也就越困难，如“职业精神的养成”“战略性思维的培养”等等。因此，当一些培训不能为公司带来现实利益时，管理者不应将其一杆子打死，而是要认真分析，然后再采取相应的对策。

2. 要形成对培训需求的准确判断

做培训需求分析，重点要回答四个问题：（1）要不要培训？（2）如果需要培训，培训方向和内容是什么？（3）员工在这方面处于怎样的能力和水平？（4）员工在心理上和精力上做好接受培训的准备了吗？

只有把这四个问题全部搞清楚，才能说做好了“培训需求分析”。否则，只要对上述任何一个问题判断有误，都可能使培训效果大打折扣。

3. 要注意全流程监控

无论是大公司的集体培训，还是小公司的局部培训，都可以参照图中流程来设计和实施（仅针对C公司的情况予以分析）。

▌其一，参与课程设计。如今互联网的普及发展，早已过了“扫盲班”似的培训阶段，员工基本都有正规的教育背景，也从各种途径掌握了相应的专业知识和技能，这就对培训内容的设计提出了更高的要求。

因此在正式培训之前，培训负责人一定要参与课程设计，与培训师做好充分沟通，合理设定培训内容的深度和广度，以做到精准培训。

▌其二，即便是设计好的培训计划，也要根据公司当时的任务轻重、员工心态等情况予以精密调整，确保在最佳时刻实施培训。“给水当渴时，送饭当饿时”，给早了或送晚了，都会略显多余。

▌其三，培训前做好动员和引导工作。领导的出席、动员和鼓励是烘托培训气氛的重要法宝，而培训负责人在培训之前的简短说明、精确引导，则是确保培训“色香味俱全”的点睛之笔。

▌其四，在培训实施过程中，一定要注意做好密切监控，而不能放任自流。上述第三次培训如果S开始就跟培训师约定好需要回避的问题、注意事项等，就可以避免“跑偏”的局面；或是S全程跟进，及时而巧妙地处理培训中所出现的问题，也能够将问题化解，使培训不偏离轨道。

4. 要注意及时总结和全面提升

培训后，培训负责人应进行全面评估和总结。评估的内容包括：培训需求分析是否准确，培训课程设计是否合理，培训实施过程是否严密，培训的最终效果能否得以保证，当然也包括培训预算是否合理，场地与设施准备是否合适等问题。对这些项目的评估、总结与反思，既可以给老板一个准确而客观的交代，同时也能够提高自身的能力素质，不断改进培训设计与实施水准。

如果S从第一次培训就这样执行，那么培训效果也许就能够做到员工认可、老板满意、自身能力提升的多赢局面。

最终，还要完善评估报告：优点总结到位，问题抓得准确，分析鞭辟入里，对策简单实用。并建立完整的培训档案，这样不仅能够提升自身的职业素养和职场威信，还能够给领导和继任者提供有价值的参考。■

作者单位 | 首都经济贸易大学劳动经济学院