京东智慧办公技巧(京东HRBP这样做「绩效面谈」)

美国著名管理学家汤姆·彼得斯认为，管理的本质就是激励员工。

我所在的京东零售的管理者特别重视对团队和员工的激励，京东零售一直秉承“3D”绩效理念。

所谓“3D”，一是 Direction(目标引导）,即落地战略目标，发挥导向作用，引导员工追求价值创造；二是 Distinction(拉开差距）,即倡导强绩效文化，识别优劣，拉开激励差距；三是 Development(发展提升）,即强化沟通与辅导，提升员工能力和绩效，实现个人与组织共赢。

在绩效管理中，作为最为重要的沟通环节，绩效面谈既是管理者对员工进行有效激励的重要抓手，也是HRBP帮助业务部门促进绩效达成的关键动作。

如何将绩效管理的激励作用真正发挥到极致

京东采用KPI绩效管理方式对员工进行绩效管理，其优势是部门能将组织关注业务的重点从上到下拆解到人，从而通过将聚焦重点层层传递，达到责任分担、业务压力分解的目的。

与之相对应，KPI绩效管理的劣势也十分明显：

其一，缺乏有效的过程管理；

其二，没有充分考虑员工成长的需求，导致员工对于工作的热情度不高，对于工作也仅限于交付，而与自己的兴趣和梦想无关；

其三，对于每一层级管理者对战略及目标分解的能力要求很高，如果其中有任何一层在战略解码和目标分解过程中有所偏差，整个战略目标的达成就会出现偏移。

当然前面也提到，京东正逐步通过引进OKR改善这些缺陷。通过将绩效管理的重点从单纯的KPI为王，逐步过渡到关注过程管理，强调管理者与员工的及时沟通和反馈，让绩效管理真正激励员工，以达到“齐心协力，上下同欲”的目的。

如何将绩效管理的激励作用真正发挥到极致，沟通的流程、策略和仪式感十分重要。

我在与同行的交流中了解到，有的管理者迫于核心KPI的压力及业务带来的成就感，常常会忽视与员工就绩效目标设定、目标过程矫正方面的沟通确认，并不能充分运用绩效管理这个很好的管理抓手和激励工具，但凡提及激励方式，能想到的就是加大奖金的投入。

他们往往把金钱这一保健因素作为激励因素来看，使绩效管理的方法被严重局限，绩效管理的价值被严重压缩。

这时，作为HR的我们就需要站出来及时补位，一方面制定规范化、体系化的规则；另一方面，监督管理者做好绩效面谈和员工激励。

如何做绩效复盘沟通会

如何做呢？绩效复盘会应该是建立在直接管理者、技术leader(小组长）、HRBP和员工4人之间的圆桌会议，是一个非常正式的沟通会议。

复盘沟通会议前，需要做充分的准备。

首先，要选择一个恰当的时间。一个专门的时间，而不能安排在会议间隙等零散的时间，也不要安排在临近下班的时间。这样做有利于绩效圆桌会议的充分展开。

其次，应当选择一个合适的地点。可以是主管的办公室，也可以是小型的会议室、茶歇室等不被打扰的场所。

有一些管理者喜欢选择在饭桌上或者走廊中做绩效沟通，显得很随和；实际上，这样的沟通缺乏仪式感，无法让员工足够重视面谈的内容。再次，准备面谈的评估资料。

京东有非常强大的人力资源信息化系统，HRBP能够随时调用所负责的员工档案，这能够帮助管理者和HR对于面谈者有全盘的了解，方便话题的切入及过程中对于面谈对象的引导。

最后，HRBP需要与管理者和技术leader一起确定本次谈话的目标及流程。流程的设计必须围绕目标展开，先谈什么、后谈什么、如何展开和呈现、遇到问题如何解答都需要提前进行设计和考量。

在做好以上准备之后，就可以开展正式的面谈。整个绩效面谈分为8个关键点：

△ 绩效面谈关键流程

一般来说，首先由HRBP开场，接着管理者引导员工自评，由上级做总结性评价，双方交换意见，讨论绩效表现，制订改进计划，所需要的资源支持，下一阶段的工作目标，确认评估结果。

面谈过程中，管理者和HRBP需要给员工传达6点关键信息。

(1)肯定工作成绩与优势项。

(2)提出工作期望和改进意见。

(3)提高员工的工作意愿及信心。

(4)适度授权，给予支持与资源协调。

(5)交换意见，共同探讨解决方案。

(6)获取员工承诺及行动计划。

在以上6点大方向的基础上，对于不同绩效的员工应当采取不同的面谈策略，京东的绩效等级划分为A 、A、B、C、C-。

不同绩效等级的员工面谈技巧

针对高绩效员工的面谈技巧：A及A 的员工是团队里的标杆，不超过团队人数的20%,在谈判策略上，首先应当给予员工充分的肯定、赞扬，这种肯定和赞扬需要明确具体，要举实际的案例，在实际案例的基础上表扬。

其次应该鼓励其将优秀的经验和项目成果通过知识萃取和方法论沉淀的方式沿袭下来。最后应当以员工本人的意愿为主，因为这一类员工往往自驱力很强，管理者和HRBP通常不需要做特别多的辅导，他们也能制订行之有效的行动方案。

对于绩效持续优秀的员工，往往在Q3的时候，会提前与其讨论年底晋升提报的计划，在这个计划的前提下对工作计划和个人提升计划进行更加细致周密的筹备，将这种既定的计划变成一种激励，让绩效优秀员工可以持续发力。

针对中等绩效员工的面谈技巧：绩效B的员工是团队中的大多数，占团队人数的75%,对于组织来说，如何推动这大部分人的绩效提升意义重大。

与绩效B员工的面谈也应当以肯定为主，对于不足的部分应当采取的不是批评，而是找差距，找到B与A之间的差距，通过管理者与绩效B员工的深度交流，双方在资源支持、目标设定等关键层面达成一致，最终形成下一阶段的行动计划。

针对低绩效员工的面谈技巧：京东要求每个绩效考核周期，管理者必须与C和C-的员工进行深度沟通，并辅导员工完成沟通记录表和绩效提升计划表。

因此，整个沟通都是围绕提升计划进行。在这个过程中，管理者和HRBP需要充分考虑员工绩效表现不佳的各种因素、家庭情况、感情问题、身体状况等，而不是一味地谈工作，要多保持倾听，尽量与低绩效员工产生共情。

无论是与哪类绩效员工面谈，我们都应当采用GROW模型，多倾听，让员工明确差距，以便自我提升。

京东在绩效管理上持续地加强对员工的辅导和激励，这也是这个商业“巨无霸”能够在短短十几年风云变化中依然保持较快速度成长和发展的原因。