施工企业一个5000万项目，竟然能亏损1000万。商务部人员根据项目经理签字的成本资料，背靠背计算，出具了成本分析，根据上级领导授意，该数据对工程部全部保密，结果......

01 事件大案例

某家施工单位，一个合同价5000万的项目，项目完成到3000万产值，财务成本数据亏损约1000万。财务部下发总经理签批的通知，请商务部和工程部限期一周进行产值核算。

商务部和工程部分别派人，一起对项目进行现场收量，并把所有洽商、变更等资料一起收集齐备。

工程部负责计算工程量，连计算式都写的清清楚楚，签字转发给了商务人员进行数据核算。

第二天，商务人员说：工程部给的数据不合格，土方量只给了现场桩号和管道长度，没有上下口宽，也没有根据工程量清单原则计算；道路工程土方也只给了平米数，没有给厚度，意思就是提供资料不合格，不能在规定时间做出来。

为此，工程副总经理组织商务部经理和工程部经理开会，最后两个部门共同谈定：

1、工程部提供现有资料已经足够深度；

2、因为工程部一直负责形象进度和计划，因时间紧迫，除了土方工程给了形象进度和基础计算式，其他项目工程量均根据分部分项要求规则提供；

3、土方工程已经提供现场高程，由商务人员根据图纸和工程造价计算规则计价，不再流转。

02 项目成本超支情况追踪

商务人员计算完毕，发现成本和产值确实有不一致的地方，需要对细项逐一核对。

但是，成本仅仅有财务部提供的一个数，没有提供细项，经与财务部经理沟通，财务部不予提供，让商务部人员自己找项目部要。

给项目经理打电话，项目经理把电子版发了过来。商务人员核对后，发现电子版很多数据不对，无法使用，无奈提请项目经理和财务部共同审核无误后签字确认纸版资料再报送。

第二天，项目经理拿着签字板过来，说财务部还是不予签字。

最后，商务部人员根据项目经理签字的成本资料出具了成本分析，根据上级领导授意，该数据对工程部全部保密。

项目成本超支情况如下：

1、 该项目中标后应业主要求进场，搭建临设和现场水电等设施，入驻后拆迁延期2年管理费约200万，有待结算走索赔。

2、 项目实施后，模板、脚手架等消耗材料是根据实际采购价入价，并未进行摊销，采购价约100万元。

3、 财务记账混乱，流水账统计，成本中包括其他项目的人员管理费和办公费200万元摊销。

4、 项目完成的3000万产值里，不包括表外500万洽商和变更，其中有200万甲方已经签字确认，但是还有将近300万没有给签约回来。

理由是:项目急需满足业主的一项抢工工作急需采购，各部门审批流程较长引起业主不满，而被强行压下。而且，此500万洽商需要等最终结算才能上报，成本根据实际发生已经计入。

5、 项目亏损的结果还和商务人员的产值计算错误有关，过度依赖其他部门的数据，对关键数据不复核，使自己在计算时出现了差异，产值少计了约200万元。.

.....

03 从成本超产值这件事，反映出公司各部门管理上的问题是：

1、 部门职能叙述常规，工作交界面描述混淆，各部门对本职工作内容不深入，主责部门对其毫无利益的边缘化工作进行任意推卸，造成整体商务工作进度缓慢，例如财务部的成本分析工作；

2、 部门职能描述清晰，却以工作交界面不明确推责，把部门工作推到其他部门去做，没有其他部门工作支持就不能完成主责工作；例如商务部的计算工作。

3、 部门之间的配合因工作深度不同，往往提供不出主责部门想要的结果，而使工作效率大大降低；例如工程部提供数据深度仅为施工计划深度而非清单计算规则。

4、 部门之间的数据不能共享，如：财务部的成本数据作为公司保密数据不予公布，商务部的产值数据对工程部全程保密。

5、 项目部因特殊情况请求公司相关部门业务支持，因公司业务工作界面划分问题造成签批流程缓慢，而使整个项目工作延误，造成公司整体施工组织任务无法按时达成。……

如何更加高效的完成部门工作，迫切需要对各部门的工作职能、工作职责、业务内容具体细化、对接线路要最短且高效，责任和界面要求划分清晰且责任规范化。

最优组织机构总体思路：自行独立组织工作后需运营管理部总协调。组织机构设立最终目标解决问题：团队作战，快速高效，缩短流程的交界面且数据共享。