hr办公必备技巧(HR如何拿捏职场分寸感？)

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来自《人力资源》杂志2022年4月期刊

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HR的职业素养，我把它理解为我们从事这份职业的“初心”“本心”。有一句话我特别喜欢：“喜欢是放肆，但爱是克制。”

作为HR，我们希望自己服务的公司能越来越好，希望员工在公司能有持续的提升和个人价值的实现。有时候我们选择不说，不是不作为，而是在权衡利弊之后做出的更好的选择。如果可以，我们总希望选择那个更好的选择。

HR素养之一：

大事化小，小事化了

公司有位核心员工跟自己的直属领导大吵一架，他不认可上级的管理方式，认为上级对他的管理是对他的摧残，并因此愤而离职。如果你是HR，其他员工好奇地来问你，这名员工为啥离职，你该怎么回复？

核心员工的离职本身就是件敏感的事情，如果让其他员工在他的离职原因上过分讨论，对团队而言只能带来更多负面影响。但是，好奇是人类的天性，大家就是会忍不住去关注这个问题，并且想要一个答案。这个时候HR不能回避问题，只要能明确地给出一个说法就好，至于大家认不认、怎么想、怎么理解并不重要。

我们身边时常有一些恋人，谈着谈着就分手了，你可能会去问当事人，你们不是挺合适的吗？怎么就分手了呢？如果你不是当事人的至亲密友，多半人家会回你一句：“我们俩性格不合。”至于相处过程中那些弯弯绕绕的事情，不足为外人道也。

同理，这位员工所谓的“不认同上级的管理方式”等等言词，也都是他的一面之词，如果去问他的上级，也许能了解事实的另一面。但现在HR要面对的问题不是去探讨这位员工离职的真正原因——如果要探讨，也是跟该员工的直属上级关上门去探讨。当下最关键的是，对于知晓了这名核心员工离职消息的其他员工，要给他们一个说法。我建议用这样的说法：这名员工由于个人职业规划的原因，选择离开公司。

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★HR必须具有“大事化小，小事化了”的能力

通过这个案例，我想说明一个问题，HR要有能力把大家的精力聚焦于主营业务上，不应该分散精力去讨论一些没有意义的事，这对公司、对业务以及员工都没有任何帮助。同样，有时候两个主管之间出现了矛盾，双方非要分出个谁是谁非，并让HR出面去协调。那么HR是不是真的要去判断双方的是非对错？不是，HR的作用是尽快平息事端，化干戈为玉帛，让大家能继续和平共处，凝心聚力推进工作。

HR素养之二：

谋定而后动的气度

有个部门负责人找到你，抱怨他的骨干员工A最近做事情“特别不靠谱”，有个很常规的事情竟然给办砸了，并且咬牙切齿道：“再有一次这种情况我就把他开掉！”你和A的关系算得上亲密，隔天A就一脸苦恼地跑来找你谈心，此时此刻，部门负责人对A的抱怨就在耳边，作为HR，你要不要把这些告诉A？

我把这个问题抛给现场听讲的小伙伴们，让他们作出回应，果然就有耿直的小伙伴回答：“要告诉他！”我问她为什么，她说：“题目的背景是我和A关系算得上亲密，这说明我可以提示A赶紧开始去看其他工作机会了，这样A也不用等着上级来炒他。”

但我的答案是：不告诉。我不能说我的答案就是对的，事实上，结合不同的场景，每个问题都能得到不同的答案，而任何答案都有一定的可行性。我说说我的解题思路：首先，A是业务部门的核心骨干，竟然有个“常规的事情”给办砸了，那么，在这么不平常的表现之后，HR是不是应该先关注什么原因导致他发挥失常的？是家人生重病，A精力不济了？还是家庭生活出现了重大问题导致不能专注于工作？

这个时候，如果你面对的是A的上级，就应该暗示其关心一下A的生活或个人状况；如果你面对的是A，既然你们关系亲密，就可以直接问他是不是遇到什么难事了，不然为什么竟然发挥不出自己的正常水平。至于后续要怎么处理，都要根据A给出的答案再来定。

再者，HR一定要清楚，部门负责人对A的不满，来源于最近几件常规的工作被A搞砸了。但是A是核心员工，要优化掉一名核心员工，方方面面都要考虑周全，比如谁能顶他的缺？他手上的工作谁来接替？资源怎么重新分配？这些事情都要考虑到，部门负责人才有可能实施下一步。在此之前,肯定按兵不动。但是，事情都是在发展变化中的，在部门负责人前思后量的过程中，也许A的状态很快就调整回来了，仍然有高水平、稳定的输出。于是部门工作按部就班，负责人仍旧按照原来的职责对A委以重任，全然不再提那曾经让他暴怒的前尘往事了。

这时你再回头想想，当初部门负责人找到你说这件事，很大程度上是因为对于A这样的核心员工的失常发挥糟心得很，但是他又不方便跟别人说，只能到HR这里吐槽一下，发泄完情绪事情就过去了,未必代表他一定就有处置A的心思。

但是，如果你把部门主管生气时说的话，转身就告诉了A，A就会对上级心生嫌隙，可能他本来就一肚子委屈没地方讲，结果一听说上司要优化他，那他可能什么交接都不做，直接离职走人。也可能带着恶劣的情绪，虽然每天正常上班，但是自此之后出工不出力了。这样的结果，不管对公司还是对员工都是巨大的伤害，不是我们想要的结果。

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★HR必须能够审时度势，“谋定而后动”

HR不是完全没有发挥作为的空间，我们可以主动去了解员工出现失常表现的原因，可以引导部门负责人去了解员工出现失常表现的原因。我们要帮助他们解决问题，把失常带回正常的轨道上来。我们的目标是成事。

所谓“成事不足，败事有余” 。HR的第一大忌就是制造问题、激化矛盾，把事情带到无可挽回的境地。那就不是“成事”，而是“败事”了。

从事人力资源工作多年，我曾经看到、听到很多事情，全都默默沉在心底，不跟任何人提起。外人眼中，我可能什么也没做，但是换个角度看，把这些讲出来只会制造更多纷争。我主动做出了选择，我选择把这些事情埋葬在心底。这是一位老HR的有所为、有所不为。

HR素养之三：

看破不说破

有名员工的老婆跑到公司大吵大闹，找到公司人力负责人反映说她被老公家暴了。你因为跑前跑后安排沟通协调，基本上了解了事情的大概。有员工来问你，“刚刚在公司大吵的人是谁？到底怎么回事，讲讲呗？”你怎么回答？

我觉得中国的老话都特别好，“说出去的话，泼出去的水”“人前留一线，事后好相见”，还有“清官难断家务事”。这就要求我们做人力资源工作的人要通情达理，要掌握人情世故。你要是随便就跟那个来八卦的同事回一句：“哎，那张三把老婆家暴了，人家来公司闹了……”不出5分钟，恐怕全公司的人都知道了。至于张三是不是家暴了，你看见了吗？你有证据吗？你这么随意一说，不是事实也变成事实了。

别说张三以后没办法在公司上班，就是夫妻两个后续哪怕是想和好，有这么一桩事情在这里，复合恐怕都很难了。所以，这样的事情真不能随便回应。如果一定有好事者追问，我建议这么回应：“我也不太清楚，好像是个员工家属，已经带到人力资源总监的办公室了。”

说到这里还要多说一句，来公司诉苦的员工家属，HR要带就一定把她带到人力资源总监、工会主席这样在她看来有威望的领导的办公室里，把门关上。千万别把人往员工直属领导的办公室里带，毕竟直属领导也不能因为员工的家事就随便开除人家，这跟工作是不相关的两回事，我们不可能也没必要去查证员工是不是真的动手了。如果我们的工作能做得更细致一点，可以在这名员工来公司的时候，赶紧发信息或者打电话让他先避一避。

既然员工家属闹到公司里，势必是要有个结果的。要是看到老公，非要当面吵一吵，甚至打一架才行。对于员工家属来说，她就是想通过引起更多人的关注，甚至依靠舆论的压力来让丈夫低头。至于找到公司的领导，也是希望领导能自上而下给员工施压。所以，人一旦领进人力资源总监、工会主席办公室里，千万不能说“这是你们的家事，我们管不着也管不了”，而是要让对方把事情讲一讲、哭一哭，等她发泄完情绪再跟她明确说，我们会了解清楚情况的，让她先回去。

那么我们真去问这名员工到底出了什么事情吗？其实这是员工的个人隐私，我们不方便问。清官难断家务事，就是这个道理。你听完之后，就能给人家做个分析判断？有好多隐藏的信息根本没法说，所以也就无从判断了。而且夫妻之间的事，外人能判断出什么对错？

有小伙伴问，“员工的家属来闹了这么大的动静，我们是不是要劝退这名员工？”我的意见是，尊重业务负责人的意见。前面说过了，这是家务事，我们无从判断事实真假，也说不上谁对谁错，所以，只要业务负责人认为这名员工可以胜任目前的岗位，HR就不要节外生枝。

借着这件事，我想再讲一个故事。

某银行工作人员打电话到我们公司人力资源部，说公司的B员工欠款，并留下了自己的联系方式让HR转达B员工，让B员工给其回电话。接电话的HR来问我，要不要通知B员工。我建议她“不通知”。如果B员工真有银行欠款，银行肯定有他的手机号码，之所以非要打电话到公司来，无非是两种情况，一种是B员工看是银行的电话就不接了；一种是B员工虽然接了电话但就是不还款。这种情况下，银行就是希望通过公司的介入给B员工施压，让其尽快还款。但是B有没有欠银行的钱，欠了多少钱，那都是他的个人隐私；他想什么时候还，是他自己的事情。他作为一个心智正常的成年人，知道欠款对个人征信的影响，他有充分的理由做自己的判断和选择，HR站在企业的立场上无权干涉。

那么，什么情况下HR非介入不可？有种极端的情况是，贷方找了讨债公司出面，持续不断地打爆公司行政前台、人力资源部的电话，更严重的甚至打给了借贷员工周围的同事。如果出现这种情况，HR就得介入，一方面把讨债公司的电话提交给警方，请警方出面解决；一方面要跟借款员工谈谈，让他想办法解决问题，因为这种情况已经影响到公司的正常运作。

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★HR必须要有分寸感

对于员工的隐私，不该介入的坚决不介入，并且不做道德评价。姚明有句话说得好：“不要随意批评别人，因为你不知道因果。”员工家庭内部的事情就让他们内部解决，HR无权置喙。员工和银行之间的事情，就让员工和银行去解决，我们不应该非要站队，支持谁或者否定谁，这已经超出我们的职权范围。该收手时就及时收手，也是专业的表现。

所以，从事人力资源工作到底要具备怎样的素养？我觉得一个很明显的判定标准就是，我们处理事情时，所做的一切沟通是不是为公司好，是不是尽最大可能保全公司的利益；是不是尽可能维护员工的利益，成就员工，而不是伤害员工。

说了这么多，越发觉得从事人力资源工作需要分寸、需要克制。即便我们掌握了大量的信息，真正行动起来，需要考虑的因素特别多，会受到各方面的掣肘，能行动的空间也十分有限。特别是我们清楚地知道，一句话对一个人的心理甚至职业生涯带来的影响，那一点点波澜可能带来无限的可能，那些牵一发而动全身的瞬间，有可能成为生命中不可承受之重。

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