办公软件联用技巧(生产现场管理的两大利器—维持和改善)

《前言》

本文所指的现场管理特指制造业工厂的现场管理、也称之为工厂管理。

所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场，包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E（人员、机器设备（设施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法）、环境（工作环境、人文环境等）为对象的管理活动。

工厂管理的内涵就是维持并改善的现场管理活动过程。即维持优良传统，改善现有的问题及防止问题的发生。

a.当维持＞改善时，属于初级管理水平。

此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。　　

b.当维持=改善时，属于中级管理水平。

此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。　

c.当改善＞维持时，属于高级管理水平。

此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。

一、何为维持？

维持即维护保持，就是将以前的生产现场管理成果（或本届管理团队的研究实践成果）维护好并将之流传下去。也称为日常工厂管理或被统称为现场管理。　　

二、如何维持？

1、实施日常监督检查活动

对现有的工作标准及方法，应定期或不定期进行监督检查活动。这时应对这些方式方法进行分类，哪些是属于每月普查的内容，哪些是属于重点的需要每日进行的，哪些又属于发生时进行检查的内容，需要进行方法的大盘点。

一般监查工作分定期和不定期两种，定期的频率多以月为单位进行，内容多为平常较容易出现的问题，或每个月（12月/年）不同的内容进行循环检查。

不定期监查的频率则根据问题的发生频率或重要程度，由主管人及时发出指令进行监查，内容多以市场投诉、QA问题、重大问题发生时，水平展开调查的监查管理活动。

2、异常管理及变化管理

异常管理是一种号召全员关注我们生产活动的一种手段，当发生与平常或正常不同情况时，规定一种途径进行管理的手法。

异常管理能有效地防止问题发生，达到防患于未然的目的，从而使工厂减少损失，是属于日常维持工作中较高的管理手段。　　

变化管理是指当4M1E预定发生变化或者突然发生时，规定相应的对应措施的管理方法。

变化管理能防止因4M1E发生的变化而导致异常甚至不良、事故等问题发生，是属于日常维持工作中防患于未然的最高管理手段。

进行异常管理及变化管理，有其系统性，要根据不同的企业特点，采取不同的方式方法。

3、教育宣传及考核　

生产现场常用的教育模式主要分座讲、辅导、纠偏、自习四种。　　

a.讲座是指传统的教授方式，将相关人员集中在一起进行培训。　　

b.辅导是指一对一或一（人/团队）进行方法实践的一个教育方式。培养接班人时、改善专项人员时应多采用此种方法。　　

c.纠偏则指的是当员工出现与规范要求出现偏差时进行即时纠正的一种方式，在现场管理中，纠偏的方式方法非常的重要，是现场管理中最有效的一种教育方法。

特别是新人入厂时、人员岗位变动调整时、问题发生时更应即时教育和纠正。

d.自习就是将一些简单的方法，通过发放资料的形式让员工自行学习的一种方法，这种方法一般适用于参考性、宣传性的内容，或者是通过讲座中讲授重点，然后发行参考资料给予巩固的内容。

对于已经标准化的东西一定要及时宣传和教育，以免重复发生问题而导致管理者的信心丧失。

三、维持常用的管理工具

(一) SDCA循环　

1、基本概念

SDCA循环，英文Standardization Do Check Action,SDCA Cycle，就是标准化维持，即“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。

S是标准(Standard),即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件;

D是执行(Do),即执行质量体系文件;

C是检查(Check),即质量体系的内容审核和各种检查;

A是总结(Action),即通过对质量体系的评审,做出相应处置.

不断的SDCA循环将保证质量体系有效运行,以实现预期的质量目标。

PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。

2、标准化

所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动并不断完善的过程则称之为标准化。

【标准化的四大目的】

(1)技术储备——保存技巧和专业技术的最好方法，否则，企业或组织就没有技术、技巧和经验的积累，技术、技巧和经验随人转移。

(2)提高效率——便利性和兼容性，减少变化，降低成本。

(3)防止再发——防止问题发生及变异最小化的方法。不以人的变化而变化。

(4)教育训练——是企业培训的基础和根本。

【标准化的六个制定要求】

(1)目标指向——标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。

(2)显示原因和结果——比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。

(3)准确——要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。

(4)数量化-具体——每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。

(5)现实——标准必须是现实的，即可操作的。

(6)修订——标准必须是的最新的，在需要时必须修订。

3、SDCA活动步骤

A.标准化（Standardization）

第一步：寻找与标准有差距的问题

召集有关员工把要改善的问题找出来。

第二步：研究现时方法

收集现时方法的数据，并做整理。

第三步：找出各种原因

找出每一个可能发生问题的原因。

B.实行（Do）

第四步：标准化及制定解决方法

依据问题， 找出解决方法，安排流程后，立即实行。

C.检查成效（check the result）

第五步：检查效果

收集、分析、检查其解决方法是否达到预期效果。

A.制定方法（Action）

第六步：把有效方法制度化

当方法证明有效后，标准化为工作守则，各员工必须遵守。

第七步：检讨成效并发展新目标。

当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题方案。

(二) PDCA　　

PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

1、P（Plan）计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。

2、D（Do）执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

3、C（Check）检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

4、A（Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

【SDCA和PDCA联用】

SDCA一旦和PDCA联用则会威力无穷。首先采用PDCA循环对问题进行改进，然后采用SDCA方法将改进的成果予以标准化，使问题不会反弹。当稳定在一个水平上一段时间之后，再次采用PDCA循环进行改进，然后继续采用SDCA来固化。

(三) 4M1E法　

4M—指Man（人），Machine（机器），Material（物），Method（方法），简称人、机、物、法，告诉我们工作中要充分考虑人、机、物、法这四个方面因素;通常还要包含“1E”：Environments（环境），故合称4M1E法。

也就是：人、机、物、法、环现场管理五大要素。

(四)QC七大手法(旧)

(五)SPC

统计过程控制（Statistical Process Control），简称SPC。

是一种借助数理统计方法的过程控制工具。它对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。

四、何为改善？

改善就是对生产现场现有的4M1E的状况重新审视，对不符合限定要求的任何东西进行合理的改进，这一发生动作过程就叫改善。

确定其是否属于改善？首先要确认其是否发生思考这一过程，而不是靠改善的结果来判定。改善可能会发生两种结果：一种是失败，一种是成功。

员工发现现场存在的问题，并采取相应的改进动作，管理者要肯定其是进行改善活动，根据不同成果应给予不同的激励。

作为管理者，首先要懂得认可别人的行为，再认可行为的结果。

五、如何改善？

企业管理者在改善之前，要对管理现状进行评估，企业目前现状怎么了？需求是什么？能力条件怎么样？都应进行评估后再做相应的改善或改革，而不应盲目引进管理改善项目，导致浪费了大量的资金和人力物力，结果还可能让自己受到挫折，使员工失去信心。

　　　

【通用改善的7大步骤】

分析现状把握、寻找问题、问题原因分析、有效对策探讨、有效对策制定、对策实施、改善总结7个步骤。

首先将现状情况了解分析，对现状的不足进行排列，将最严峻的较为严峻的问题找出来;

然后分析问题发生的根源，采取有效的可实施的对策方案，并有步骤地有时间控制地实施;

在实施过程中可能发生一些问题，这时候应根据问题原因及时调整改善手法及推进方向;

在当前改善完毕后应做总结，将好的和应继续改进的方面整理一下，紧接着进行下一轮的改善工作。

六、改善常用的工具：　

(一)PDCA　(同上)　

(二)SPC(同上)

(三)3现2原（现场、现实、现物，原理、原则）　

现场是指:现场出了问题,总经理坐在办公室是解决不了的,必须到现场去,如果不去现场,坐在办公室,商量议论拿出的决议肯定是错误的.来到了现场,看到了“现物”,才能做出现实的决定,才能抓住“现实”.这里讲的不光是制造环节,对一般的场合都适用.

“原理”、“原则”是衡量的尺度,所以要先去现场,看现物,按现实,按事物的原则和原理来判断和衡量.

为什么一定要有尺度呢?因为每个人都有每个人的判断标准,我认为这个有问题,可是工人可能认为这个没问题,所以就产生了矛盾,如何解决,这就必须要有共同的“原则”和“原理”,在一个平台上来判断.

(四)3W法　

3W其实就是三问：what，where，how；

1.what：界定问题，搞清楚问题到底是什么；

2.why：分析问题，结构化分析问题的本质原因是什么；

3.how：解决问题，应用目标导向思维解决问题。

比如:

why—为什么做这件事情，为什么需要这么做，为什么我最后得出的结果是这样？

How—出来情况，我应该怎么去处理，这件事应该怎么完成才能保证达到目的？

What—这件事的本质问题是什么？我都在这件事里面做了什么？

(五)QC七大手法(旧)—同上

(六)QC七大手法(新)

【新QC七大手法的使用情形，可归纳如下】

亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息；

关联图——理清复杂因素间的关系；

系统图——系统地寻求实现目标的手段；

矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系；

PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；

箭条图——合理制定进度计划；

矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析。

【新QC七大手法的特点】

1.整理语言资料的工具

2.将语言情报用图形表示的方法

3.引发思考，有效解决凌乱问题；

4.充实计划；

5.防止遗漏、疏忽；

6.使有关人员了解；

7.促使有关人员的协助；

8.确实表达过程。

9.管理工具，可以应用于QC以外的领域

【新QC七大手法的五项益处】

1.迅速掌握重点--实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。

2.学习重视企划--有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。

3.重视解决过程--重视问题解决的过程，不只是要求成果。

4.了解重点目标--拥有正确的方向，不会顾此失彼。

5.全员系统导向--强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。

【新旧QC七大手法的区别】

新七大手法并不能取代旧七大手法，两种品管手法相辅相成。

【新旧七大手法使用范围】

A.亲和图法(KJ法)

1.定义

把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。

2.应用时机

a.讨论未来的问题 ;

b.讨论未曾经历的问题 ;

c.针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估。

3.适用范围

a.用于掌握各种问题重点，想出改善对策;

b.用于市场调查和预测;

c.用于企业方针，目标的判定及推展;

d.用于研究开发，效率的提高;

e.用于TQM的推行。

4.亲和图特点

a.从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；

b.打破现状，产生新思想；

c.掌握问题本质，让有关人员明确认识；

d.团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。

5.亲和图类型

a.个人亲和图

b.主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。

c.团队亲和图

d.以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。

6.亲和图制作步骤

(1)决定主题(可从以下几方面)

a.对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；

b.对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；

c.对旧观念重新整理归纳。

(2)针对主题来进行语言资料的收集

a.直接观察，亲自了解

b.面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件

c.回忆过去

d.反省考虑法

e.头脑风暴法

(3)重新讨论确认，修正语言资料

(4)语言资料卡片化：用显著的标识和粗大的字体把每一条意见分别记在卡片上。

(5)卡片的汇集、分组：整理，收集卡片，将卡片分成几个相关的类别 (卡片编组)

(6)制作亲和卡片：编组编写主卡片，将每类意见归纳为一个简要的主题内容

(7)卡片的配置排列：绘制最终的亲和图

7.相关注意事项

a.按各因素之间的相似性分类。

b.应慢不应急，不适应速战速决问题和简单问题。

c.擅用“头脑风暴法”

d.一般不与其他 QC 手法一起用。

B.关联图法

1.定义:

就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。

2.适用范围:

a.用于纷繁复杂的因果纠缠分析

b.用于现场问题的掌握

c.用于市场调查及抱怨分析

d.用于方针管理的展开

3.应用最佳时机:

当问题发生时，个人力量有限，因此“关联图”需要藉由许多专业的干部或有共同关系者共同合作，以广泛、深入且有效的共同讨论模式，寻求问题的解决之道。使用「关联图」拥有自由表达的特点，再加上没有图形制作上的限制，因此开放思考的转变及应用对策的展开都变得很容易，可加速对品质管理上的改善活动运作。

a.影响事件的因素众多，且各因素间相互关连性大时。

b.欲深入探讨该问题事件。

c.想要使各关系与要因间逻辑明确。

d.想要掌握问题的来龙去脉。

4.关联图的特点：

a.适合整理原因非常复杂的问题；

b.容易取得成员的一致意见；

c.从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题；

d.形式自由，有助于因素之间的连接和转换；

e.可打破先入为主的观念；

5.关联图类型:

a.多目的型 （两个以上目的）

b.单目的型 （单一目的）

c.中央集中型（向外扩散）

d.单向汇集型（单向顺延）

6.关联图做法：

a.决定题目—以标记写出主题；

b.小组组成—集合有关部门人员组成小组；

c.资料收集—运用脑力激荡，寻找原因；

d.用简明通俗的语言作卡片；

e.连接因果关系制作关联图；

f.修正图形—讨论不足，修改箭头；

g.找出重要项目、原因并以标记区别；

h.形成文章—整理成文章使别人易懂；

i.提出改善对策。

7.制作关联图步骤:

a.制作原因、问题卡片

b.排列卡片：依因果关系排列

c.决定一次原因：将问题点与原因有直接关系的用箭头连接，因指向果

d.将所有的卡片用箭头连接，形成关联图

e.看关联图，明确因果关系的合理性

8.判别方法:

a.箭头只进不出是问题；

b.箭头只出不进是主因；

c.箭头有进有出是中间因素；

d.出多于进的中间因素是关键中间因素；

9.注意事项:

a.要针对复杂的因果关系；

b.原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；

c.针对找到的原因排序时适当调换位置；

d.中间关键因素也要作为主因对待；

10.案例:

某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图 进行原因分析。

C.系统图法

1.定义：

系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。

2.适用范围：

a.新产品研制过程中设计质量的展开；

b.制订质量保证计划,对质量活动进行展开；

c.可与因果图结合使用；

d.目标、方针、实施事项的展开；

e.明确部门职能、管理职能；

f.对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。

3.系统图的特点：

a.很容易地对事项进行展开；

b.易于统一成员的意见；

c.容易整理，手段又一目了然；

4.系统图类型：

对策展开型：将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确，即上一级手段成为下一级手段的行动目的。

构成要素型：目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得，即最后的要素就是需要实施的方法和手段。

5.系统图做法：

a. 确定目标或目的；

b. 提出手段和措施；

c. 确定所设定目标的限制条件；

d. 评价手段和措施；

e. 第一次展开，讨论出达成目的的手段

f. 第二次展开，再展开，直到不能再展开，或认为可具体实施为止；

g. 制作实施手段的评价表

h. 绘制措施卡片，作成系统图；

i. 确认目标是否能够充分的实现；

j. 制定实施计划，确定进度、责任人。

6.注意事项：

a.系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；

b.针对最下一阶层的手段应具体，并且要提出具体实施的对策和计划；

c.针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；

7.系统图优点：

虽然在解决问题的步骤中，每个阶段都可以应用系统图，但是最重要的是在“拟定对策”的阶段中，活用系统图可以充分发掘问题的潜在原因，并且选定欲解决的目标之后，在将对策具体化的过程中，也可以运用系统图，协助我们拟定对策。

(1)图形一目了然。

(2)完整做出系统分析，避免遗珠之憾

(3)避免主观判断，容易达成共识且较具说服力。

(4)思考具逻辑性，不会偏离主题。

8.案例：

D.矩阵图法

1.定义：

从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。

2.适用范围：

所谓“矩阵图”就是利用多元项的思考方式，分析现象、问题与原因三者之间的关连性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略，进而探索出问题的型态与内容，获得解决问题的对策，主要适用于：

(1)探讨多组资料群间的相互关系时。

(2)需要将对策事项做多元性评估时。

(3)参与者评估复杂事件时。

——明确各机能与各单位间的关系;

——明确质量要求和原料特性间的关系;

——明确质量要求和制程条件间的关系;

——明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;

3.矩阵图特点：

a.在短时间内获得有关构想和资料；

b.能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形

4.矩阵图种类：

L 型矩阵图

T 型矩阵图

Y 型矩阵图

X 型矩阵图

5.矩阵图做法：

(1)确定事项：如印刷用布污损问题

(2)选择构成事项影响的因素群：

a.不良现象因素群；

b.不良原因因素群；

c.加工过程因素群

(3)选择合适的矩阵图类型：T型矩阵图

(4)讨论确定各组要素的组成

(5)绘制矩阵图

①根据选定的矩阵图模式，将待分析的因素群安排在相应行、列（或纵）的位置上，并依据事先给定的顺序填列各个因素

②确定表征因素之间关联关系的符号，通常用

“◎”表示两个因素之间存在密切关联关系，

“○”表示两个因素之间存在一般关联关系，

“△”表示两个因素之间可能存在（或存在较弱）关联关系。

(6)对隶属于不同因素群的各个因素之间可能存在的关联关系进行分析，并用既定的表征符合进行标识。

(7)解释矩阵图特征：

通过分析矩阵图，确定最迫切需要解决的问题（或现象），最可能的引发原因，以及导致这些原因的最可能的根源。

(8)数据统计寻找着眼点

对矩阵图中的问题（或现象）因素群，进一步收集数据并绘制柏拉图，以确定主导因素。针对主导问题，就矩阵图中的原因因素群，进一步采集数据绘制柏拉图。以确定主导原因，就矩阵图中的加工过程（工序）因素群，进一步采集数据并绘制柏拉图，以确定主导工序。

(9)制订针对问题根源的纠正措施

(10)验证所采取的措施有效性

6.应用矩阵图的优点：

a.易累积众人的经验。

b.容易掌握全体要素间的相关性。

c.利用多次元的观察，显示潜伏的内在要因。

d.避免太过详细或抽象的表现方式。

7.注意事项：

在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，一般不可按以少数服从多数人的表决通过来决定。

8.案例:各种原材料特性比较矩阵图：

E. PDPC法

1.定义：

英文含义: Process Decision Program Chart

为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。又称重大事故预测图法。

2.应用时机：

a.事项进展中给予预测，判断各种问题

b.为避免重大事故发生

c.充实计划，以免措手不及

3.适用范围：

a.方针管理中实施项目的计划拟订；

b.制程中不良现象的防止及对策拟订；

c.重大事故预测及防止；

d.新产品、新技术的开发主题的计划决定。

e.用于组织均衡生产，材料供应。

f.用于制定双边或多边谈判方案。

g.甚至用于上班，医生手术到军事战术方案等。

4.PDPC法的特点：

a. PDPC法是动态的手法；

b. PDPC法兼具预见性与临时应变性；

c. PDPC法能提高目标的达成机率；

d. PDPC法利于负责人对整个局势的掌握；

e. PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥；

5.PDPC法分类：

顺向进行式 (类型Ⅰ)

逆向进行式（类型Ⅱ）

6.顺向进行式PDPC法做法：

a. 确定所要解决的课题，明确起点与最终目标；

b. 提出达到理想状态的手段、措施、步骤；

c. 对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；

d. 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类，提出解决对策；

e. 决定各项措施实施的先后顺序，逐项展开，并用箭头向理想状态方向连接起来；

f. 落实实施负责人及实施期限；

g. 在实施过程中，根据新情况，不断修订PDPC图。

7.逆向进行式PDPC法做法：

a. 确定课题，明确初始状态和最终预期结果；

b. 充分考虑、设想达到最终结果过程中可能发生的重大事故

c. 列出图标，描述可能发生重大事故的经过；

d. 针对可能发生的重大事故，提出应对措施、决策；

e. 研究措施，按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；

f. 决定各项措施实施的先后顺序，并用箭头向理想状态方向连接起来；

g. 在实施过程中，落实实施负责人，根据新情况，不断修订PDPC图。

8.注意事项：

a. 应用否定式的提问完善和优化程序事件。

b. 随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形，实施动态管理。

c. 最终实现理解目标的，实际只会实施一个方案。

d. 在实施动态管理时，应做好各种方案的资源准备，力争实现最佳方案

e. 和系统图区别

f. 和箭条图混淆

g. 不要错用成关联图

9.案例: 防止产品搬运过程中倒置

F. 箭条图法

1.定义

透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。

2.箭条图记号名称：

a. A作业完成才可开始B作业,

b. A为先行作业，B为后接作业,

c. B与C为平行作业,

d. 圈表示示结合点或起点或终点,

e. 实线箭头示须花时间之作业,

f. 虚线箭头示不须花时间之作业,

g. 圈内之数字表示作业顺序,

h. 一个作业只能用一个箭头,

i. 不得有回路.

3.适用范围：

a.用于新品开发计划和管理;

b.用于产品改进计划制订和管理;

c.试生产阶段计划制订和管理;

d.量产阶段计划制订和管理;

e.工厂迁移计划及管理;

f.工程安装、修缮计划和管理;

g.各种事务的统筹.

4.箭条图的特点：

a.各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。

b.若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。

c.对计划的安排有条不紊。

5.箭条图做法：

a.明确主题

b.确定必要的作业和(或)日程

c.按先后排列各作业

d.考虑同步作业，排列相应位置

e.连接各作业点，标准日程

f.计算作业点和日程，计算作业的最早开工、最早完工日程，最晚开工、最晚完工日程，总剩余日程和独立剩余日程等6种时间，根据计算结果，确定关键路线，即要经线，并进行进度优化。

g.画出要经线，计算要经线日程

6.箭条图关注点：

a.确定项目工期

b.通过确定关键路线，控制项目总进度

c.关键路线（要经线）确定原则：该线路上的任何作业有所变化都会影响到总工期的变化，即剩余时间为零的作业构成的路线

d.通过确定各作业的最早开工时间和最晚开工时间，以优化组织资源配置与合理分配

7.日程时间计算方法：

a.最早结合点日程的计算

最早结合点 = 最早结合点日程 作业所需天数

最早结合点 = 最大的(最早结合点日程 作业所需天数)

b. 最迟结合点日程的计算

最迟结合点 = 最迟结合点日程 - 作业所需天数

最迟结合点 = 最小的(最迟结合点日程 - 作业所需天数)

c. 剩余时间的计算

剩余时间 = 最早结合点- 最迟结合点

d. 最早开始日程计算

最早开始日程= 最早结合点日程

e. 最迟完成日程计算

最迟完成日程 = 最迟结合点

f. 最迟开始日程计算

最迟开始日程 = 最迟完成日程 - 作业所需天数

最迟结合点 = 最小的(最迟结合点日程 - 作业所需天数)

g. 总剩余日程计算

总剩余日程 = 最迟开始日程 - 最早开始日程

总剩余日程 = 最迟完成日程 - 最早完成日程

h. 独立剩余日程数计算

独立剩余日程 = 最早开始日程 -最早完成日程

8.注意事项：

a.有结束才有开始

b.要考虑到平行作业，不多花时间

c.一个作业只能用一个箭头

d.顺序一般从左向右

e.不得有回路

9.案例：

现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：

如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：

G. 矩阵数据解析法

1.定义：

矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。

2.主要方法：

数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。

主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。

3.应用时机：

a. 大量的数据进行要因解析

b. 复杂因子变量分析

c. 品质对复杂的要因交络重叠的工程解析

d. 品质工程评价

4.适用范围：

a.新产品开发的企划;

b.复杂的品质评价 ;

c.自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,质量功能的展开;

d.从多量的资料中解析不良要因;

e.牵涉到复杂性要因的工程解析;

5.矩阵数据解析法的做法：

a.收集资料

b.确定因素对事件影响程度

c.求相关系数 r

d.以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值

e.作出矩阵图

f.下判断

6.注意事项：

新QC七大手法中唯一采用数据解析的方法就是“矩阵数据分析法”，这个方法是将已知的资料，经过整理、计算、判断与解析后，利用计算机进行多变量分析，适用于复杂多变且需要解析的案例，是一种在品质管理专业领域中较复杂的方法，使用的机率并不高，只要概略熟悉即可。

在使用“矩阵数据分析法”时应注意：

a.正确判断所取得的资料是有效的；

b.如何确保有效处理收集的资料。

7.案例：

下图是X-Y矩阵图，其中abcde为输入因素，ABCDE为输出因素，A因素影响重要度为5，B为6，C为4，D为7，E为2；请确定a、b、c、d、e输入因素的影响顺序。

(七)80/20法则

1、基本概念：

80/20法则（The 80/20 Rule）又称为帕累托法则(Pareto Principle）、二八定律、帕累托定律、最省力法则、不平衡原则、犹太法则等。

80/20法则只是帕累托分布函数在特定常数时的一个特定值，其他极端的还有64：4等，在财富分配方面，意味着80%的财富被20%的人拥有，或者64%的财富属于4%的人。

2、法则原理：

80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：

•多数，它们只能造成少许的影响；

•少数，它们造成主要的、重大的影响。

一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系；结果、产出或报酬的80％取决于20％的原因、投入或努力。

例如，世界上大约80％的资源是由世界上15％的人口所耗尽的；世界财富的80％为25％的人所拥有；在一个国家的医疗体系中，20％的人口与20％的疾病，会消耗80％的医疗资源。

3、展开说明：

（1）80/20原则表明在投入与产出、原因与结果以及努力与报酬之间存在着固有的不平衡。这说明少量的原因、投入和努力会有大量的收获、产出或回报。只有几件事情是重要的，大部分都微不足道。

（2）80/20关系提供了一个较好的基准。

一个典型的模式表明，80%的产出源自20%的投入；80%的结论源自20%的起因；80%的收获源自20%的努力。

（3）80/20原则包含在任何时候对原因的静态分析，而不是动态的。

使用 80/20原则的艺术在于确认哪些现实中的因素正在起作用并尽可能地被利用。

（4）80/20这一数据仅仅是一个比喻和实用基准。

真正的比例未必正好是80%：20%。 80/20原则表明在多数情况下该关系很可能是不平衡的，并且接近于80/20。

（5）80/20原则极其灵活多用。

“它能有效地适用于任何组织、任何组织中的功能和任何个人工作。”它最大的用处在于：当你分辨出所有隐藏在表面下的作用力时，你就可以把大量精力投入到最大生产力上并防止负面影响的发生。

（6）80/20法则专家告诉我们，要遵守下列事项：

•鼓励特殊表现，而非赞美全面的平均努力；

•寻求捷径，而非全程参与；

•选择性寻找，而非巨细无遗的观察；

•在几件事情追求卓越，不必事事都有好表现；

•在日常生活中，找人来负责一些事务，我们可以让园艺师、汽车工人、装潢师和•其他专业人士来发挥最大的效益，不需事必躬亲；

•小心选择事业和雇员，如果可能，就自己当老板；

•只做我们最能胜任且最能从中得到乐趣的事；

•从生活的深层去探索，找出那些关键的20％，以达到80％的好处；

•平静，少做一些，锁定少数能以80/20法则完成的目标，不必苦苦追求所有机会。当我们处于创造力巅峰，幸运女神眷顾的时候，务必善用这少有的“幸运时刻”。

4、在商业中，值得应用80/20法则的十个顶尖领域：

（1）战略：除非你用80/20原则仔细观察过你企业的不同层面并重新制定你的战略，否则你几乎不可避免地要为太多人浪费太多精力。“这个原则对确定您的事业发展方向具有极大价值。”

（2）质量：很小比例的质量缺陷往往造成最频繁的质量问题。如果你弥补了最关键的20%的质量缺口，你将获得80%的利益。仅仅靠纠正20%的起因，你就可排除80%的客户投诉。

（3）降低成本:降低成本是一项昂贵的业务，请集中你80%的精力花在那些（大概是20%）最有潜力降低成本的地方。

（4）市场：营销应致力于提供优质服务，而现有的产品或服务的20%创造了80%的利润。应该以最大努力来留住为公司提供80%利润的20%的客户。

（5）销售： 监管销售业绩的关键是停止考虑平均力量，而要开始考虑80/20原则。留住表现佳的销售员，让每个人都能采用取得投入、产出的最高比率的方法。让销售员努力用20%的产品创造80%的销售额，并把握那些能做成80%生意的和创造80%的利润的客户。

（6）信息技术：投资的回报通常遵循80/20原则：所得利益的80% 源自最简单系统的20%。大多数软件用80%的时间仅仅完成20%的有效指令。

（7）决策和分析：收集80%的数据，在最初有效的20%的时间内，作出80%的相关分析。

（8）库存管理：大约80%的存货仅仅占据所有销售额的20%。

（9）管理：任何工程的80%的价值源自20%的行为。

（10）协商：问题的20%或更少将包含争议部分的80%的价值；在最后20%的有效时间内将会出现80%的让步。

(八)4M1E(同上)

(九)5W2H分析法

1、基本概念

5W2H分析法又叫七问分析法，发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。

（1）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

（2）WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？

（3）WHO——谁？由谁来做？

（4）WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？

（5）WHERE——何处？在哪里做？

（6）HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？

（7）HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

2、重要性

提出疑问、发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力。众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而会挫伤我们的想象力。

工程师在设计新产品时，常常提出：为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How ）；多少（How much）。这就构成了5W2H法的总框架。

3、应用程序

【检查原产品的合理性】

步骤（1）做什么（What）？

条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？

步骤（2） 怎样（How）？

怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？

步骤（3）为什么（why）？

为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色：为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？

步骤（4）何时（when）？

何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？

步骤（5）何地（where）？

何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？

步骤（6） 谁（who）？

谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？

步骤（7）多少（How much）？

功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？

4、5W2H的优势

(1)可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。

(2)有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。

(3)简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。

(4)有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。

(十)ECRS分析法

是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。

E——取消（Eliminate）：“作业要素能完成什么，完成的有否价值？是否必要动作或作业？为什么要完成它？”，“该作业取消对其它作业或动作有否影响”。

C——合并（Combine）：如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并，或部分动作或工作合并到其它可合并的动作或作业中。

R——重排（Rearrange）：对工作的顺序进行重新排列。

S—— 简化（Simplify）：指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。

【具体内容解释】

1、取消（Eliminate）

首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。

2、合并（Combine）

合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。

3、重排（Rearrange）

重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。

4、简化（Simplify）

经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。

【扩展ECRSI法】

有些学说在ECRS四大原则之外还增加了另一个原则，即I（Increase），意为在现有工序的基础上增加新的工序，来提高产品质量、增加产品功能，或者为后续工作做准备等。

在实际的工作中要重复性的利用ECRSI，不断优化-实践-分析-优化，来达到更高的生产效率。

作为管理者，这些思维模式是不可忽视的，当精细化管理要求越来越严格的时代，尤其重要。当一个管理者不断滚动自己PDCA模式，在选择改善中多思考4M1E的全方位问题，分析问题中多采用3现2原、3why，整理问题的时候把QC新老7大工具带上，在解决问题中请ECRS原则来帮忙，在组织策划中常运用5W2H及其他策划工具，会使自己的工作更加轻松和有条理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的团队有了统一的步伐，也为自己的积累了丰富的工作经验，成为提高个人竞争力的有效工具。　

不管你是什么类型的管理者，维持和改善要“两手抓，两手都要硬”。

(全文完)