华为协调办公技巧(华为是如何对项目团队进行管理的？)

华为在项目团队管理的精髓可以简单总结为精细化管理与人性化管理相结合的双重效益。

由于华为公司的严格纪律和刻苦的工作风格，如果单单从收入水平和生活质量来衡量的话，可以肯定地说，华为员工的幸福指数是并不算太高的；但是因为华为同时具有人性化对待员工方式的这个法宝，使得员工在心理上的满足感和幸福感同样增强了华为团队的凝聚力和向心力。

下面就对华为项目团队管理的体会进行归纳和总结：

（一）精细化的项目团队管理

1.1 项目团队管理纪律严格，奖罚分明

众所周知，华为是一个半军事化管理、纪律严明甚至有些苛刻的公司，这在华为对运营商现场服务的大型软件集成项目组内部同样也体现了这种风格。

项目组现场管理制度包括了严格且明确的现场纪律要求条款，如严格规定上下班作息时间，办公桌面要求整齐清洁，下班后要求电脑和显示器关机、空调关闭、房间锁门，离开办公桌10分钟以上必须内部邮件通知，上班时间不得上与工作无关网站等等。

以上条款，都配有不同数量的违反扣分，每人每月可扣分总数为100分，当被扣至80分以下时需要罚款50或100元，当被扣至60分以下时将可能被降薪或项目组辞退的处罚，被罚款项一般用作项目组的零食专款或奖励专款；而连续3个月以上得满分100分者，可被项目组奖励100元。

项目经理会从平时工作认真负责且全体成员认可度比较高的普通组员中分别选择任命1名纪律监督员和1名纪记录考勤员，纪律监督负责不定期地突击检查员工的纪律情况并接受纪律举报，考勤员负责上下班考勤和纪律扣分登记记录并月底汇总每人得分总数。

这种罚和奖不是只是记录而已，而在每月底召开的民主生活会上现场进行，该罚的现场掏钱，该奖的现场收钱，项目组所有的人都看着，确实是奖罚分明。

在军队中，常有一句这样的话，“没有纪律的军队是一支没有作战力的军队”，我想就是因为有了严明的纪律，一支队伍才能够在关键时刻可以顶得住，“硬骨头”可以啃得下，大的项目就可以做得下来……

1.2 项目团队管理精细化的绩效考核

在华为的合作项目团队管理组里，作为一个30-40人的这么大的项目团队，如果说只靠1个项目经理来完成这个团队的管理和工作运作的话，那可以说几乎是不可能的。

一般情况下，一个需要承担具体技术工作的基层管理者可直接管理的员工数量不宜超过6人，所以管理的最小单位一般为5-6人，而华为合作项目组也被分为若干个这样的最小管理单位，一般称之为项目小组，比如XXX项目组就分为开发一组、开发二组、开发三组、系统组、业务保障组和维护组等，每个小组均任命1名组长，而每位组长对项目经理负责向项目经理汇报工作。

项目经理制定整个项目组较大层面的进度计划，并监督各小组对计划的执行情况，并根据小组的工作进展对小组长进行绩效考核。

小组长对各自组员的计划进度安排就更细致了，在任务紧张时期几乎可以细到2-3小时这样粒度的工作量，每位组员的工作量应该说编排得非常饱和了，所以在这样的一个团队里有谁想在工作时间内做与工作无关的事情基本是不可能的；

小组长将几乎每天要对组员的工作进度（尤其是对开发人员）进行一次检查，以尽早发现问题及时采取措施，防范潜在的风险，细粒度的工作监控也就很容易发现、跟踪到各个组员的表现状态和工作能力；

另外，每个小组长一般也会记录一份红黑事件记录表，专门记录小组中发生的一些红（表扬）事件和黑（批评）事件，比如某组员帮助其他同事解决一个重大BUG或总结出一个技术经验并写成文档共享给项目组其他同事等都记入红事件，而某组员在系统升级时漏升某个文件而导致升级不成功时就记入黑事件，红事件和黑事件都是作为绩效考核中加分和减分的依据。

所以绩效考核的评分基本都是客观准确的，是有据可查的。精细客观的绩效考核方式无疑规范了项目组的绩效考核制度，整齐了整个项目组的价值认同感。

1.3 全员参与项目团队管理，塑造普遍积极性

大家可以看得出来，华为在对项目组范围内的管理是非常精细的，这样管理的工作量无疑是非常多的，如果仅凭项目组中几个骨干管理人员来进行管理，那么他们无论如何是无法忙得过来的，更无法做与项目本身相关的任何技术性工作，这自然将导致人力成本的巨大浪费，那在华为合作项目组中是如何解决这个问题的呢？

全员参与管理，这是在华为项目管理中比较独特的一种方式，除了前面所说的项目经理将管理工作分解到各小组长外，项目组中还会任命很多为项目团队管理服务的角色和职务，比如前面已提及的纪律监督员、纪律考勤员，还有图书管理员、配置管理员(CMO)、培训管理员等。

在一个大型项目组中，各种协调和基础性管理工作是非常多的，这些工作被整理并分解到不同的人员负责，并以责任分工界面方式明确下来，在项目组中的几乎所有成员都会参与到这样的管理工作中来，很好的提高了所有组员的主人翁意识和积极性；

即使在每个小组中，小组长也会经常根据项目任务进展需要和组员的能力情况，分配一些专项主题工作由不同组员负责牵头，组员心理上常能感受到组长对自己能力的信任和认可，领命之后的组员一般都能感受到一种使命感而投入极大的热情负责这类工作，效果也常是非常明显的。全员参与管理，极大地塑造和提升了整个项目组的普遍积极性。

1.4 流动轮岗，培养项目团队管理和提高员工技能

在项目中，为了培养和全面提升员工的技能，经常会安排员工进行轮岗。比如开发组的员工有时会被安排到业务保障组参与一段时间的需求分析工作或被安排到维护组做一段时间的CMO，这对开发人员成长是非常有利，对发人员技能的全面提升有着直接的效果。

所以包括我们惠讯人员在内的合作项目组成员在其中干过1年时间后，只要他自身是努力与好学的，大都进步都非常快。比如有1名组员在1年前刚进项目组还是属于能力较弱的开发人员，现在已经成长为核心开发骨干并已担任某开发组组长了；其他的很多组员进步也是相当明显的。

1.5 在项目团队管理中的新员工导师制

任何进入华为合作项目中的新员工，在试用期期间都有专门的导师负责跟踪和指导其尽快完成角色转变和工作环境的适应。

除了项目组安排对新员工关于项目组所用开发平台工具的集体培训外，导师需要安排新员工较为密集的学习和工作任务，一方面使其尽快能胜任所承担的工作，另外一方面也使得他能够适应项目组节奏快的工作环境。

在华为导师制的基础上，我们作为合作方学习华为又进一步完善了华为合作项目组中的新员工导师制度，导师需要每周提交导师周报至项目经理和部门经理，跟踪和监控新员工的表现状况并计划下周指导的重点和计划，最后导师需要对新员工的能力作出评价，新员工的能够转正主要取决于导师的评价和新员工工作任务的完成情况。

有了导师，新员工就有了方向感，既能够更快地适应新的工作环境和融入项目组的工作团队中，同时项目组也能更快更准确地发现和确认新员工是否具备真实的工作能力，是否可经受考验成为真正合格的员工。

（二）人性化的项目团队管理

华为合作项目组在工作管理上，已是非常之精细和严格的，但同样特别之处就是华为在团队建设方面又处处体现人性化，精细化的管理与人性化的管理可谓珠联璧合，通过这种方式，打造出来的华为合作项目团队管理的整体作战实力是非常强的。

2.1 项目团队管理建设与娱乐活动

华为合作项目组非常注重团队建设，在非常有限的项目经费中省出一部分专门用于团队建设，定期搞一些娱乐活动，活跃团队氛围。比如去年搞过的户外拓展运动，今年搞过的南鹏岛海上游等都给整个项目组成员留下了深刻的回忆，活跃整个集体的氛围，密切了项目组成员之间的感情，加深了项目成员对项目组的认同感和归属感。

另外，XXX项目组因为共有近40名组员，每月总有几个人过生日，所以项目组每个月都会过一次集体生日，大家一起为寿星们祝贺生日快乐，吃生日蛋糕，每个人都能够感受到集体的问候和温馨。

项目组鼓励大家参加一些对工作有益的认证考试，对于通过考试拿到认证资格证书者，项目组在民主生活会时会现场对其进行奖励，每个组员都感受到努力所带来的直接激励。

2.2 项目团队管理民主生活会，批评与自我批评

华为合作项目有一个非常优良的传统，这来源华为的内部企业文化，在为运营商现场服务的项目组中坚持得也非常好，这就是每月一次的民主生活会。

民主生活会，既可以说成是一个茶花会，因为开会现场会买来很多水果零食之类的；也可以是一个正式的工作会，因为在这个民主生活会上项目经理必定会对整个项目当月的工作情况进行总结和回顾，并部署和安排下一个月的工作计划和目标。

在民主生活会的最后一项议题也是很重要的，就是批评和自我批评，项目经理会要求各小组写出3条自身需要改进的方面和2条其它小组或项目经理需要改进的方面，并由其进行阐述。这样，每个小组既能自身检讨工作中的不足，又能帮助其它小组发现一些问题，使得自己和兄弟小组一起成长和提高；

同时，通过这种坦诚布公的批评与自我批评的方式，也增进了各小组之间的兄弟友情，消除了误会，可改进今后合作配合的效率。

2.3 项目团队管理例行沟通与人性化关怀

华为合作项目中也带来了华为公司内部的一些人性化管理风格，比如例行沟通，就是项目经理会定期抽时间与各位组员做一次例行沟通（后来我发现华为的部门经理也会定期找部门成员做一些例行沟通）。

例行沟通涉及的内容主要是与沟通当事人一起回顾一下其前一段时间的总体工作表现，并肯定其所做出的努力和成绩；

另外，更重要地需要具体指出对方在某些方面的不足之处，并帮助他指明改进的方式和方法，对他提出殷切的期望。

同时，例行沟通中也会问及组员自身存在什么样的困难和疑虑，需要项目组领导帮助解决的，或者对项目组制度方面存在什么样的想法和意见。

一般通过这样的例行沟通，项目经理基本上可以较清楚地掌握每位组员的思想动态，也可以对其有针对性地进行帮助和教育，使其提高对组织的认同感，提高人员的稳定性和凝聚力。

（三）华为做好项目管理的4条原则

1、没有做不好的项目，只有做不好项目的人

一个项目不顺利的时候，项目经理最容易找到的借口只有三个：

商务条件不好，导致项目交付延迟，项目亏损；

客户关系不融洽，配合力度不够；

施工队伍能力太差，跟不上我们的要求。

真实的情况是商务条件、客户、施工队这三个因素对一个项目的成败只是占很小一部分比例，而且只要用心努力，所有的不利条件也都会发生转换。

先说商务条件，不打无准备之账。越是严格的合同，我们越是需要做更多的准备工作，弄清楚客户的漏洞在哪里，我们的漏洞在哪里；假设的现场条件是什么，有没有发生变化；项目成败的关键是什么；项目的控制性边界是什么，有没有突破的空间等等。

如果交付时间很短，那么我们需要提前熟悉图纸，与客户协调提供作业界面，完成土建工程，与供应链团队协调，提前备货，合理估计发货周期。客户有客户的游戏规则，供应链团队也有自己的KPI和制度，如何协调他们，需要我们尊重他们的诉求，真诚沟通。

在与客户沟通过程中，专业和敬业非常重要，一个不专业的人，客户不会信任，一个不敬业的人，客户不放心。如果做不到这样，只是依据合同生硬地沟通，效果可想而知。

对于一个各方面能力都不够的施工队而言，需要对关键点进行深入了解。特别是下沉一层到施工队，了解他们的运作结构，利益分配机制，施工队长的性格等等，提前进行预判，有效干预。

综上，只要用心，项目是可以做好的。

2、深刻理解是做好项目管理的基础

不了解项目就管不好项目，不熟悉细节，就无法做出准确的判断。一个优秀的项目经理，需要对项目所有的要素深刻理解，并在此基础上进行推演，对推演过程出现的问题制定预案。

深刻理解项目就要深刻领会公司、客户、各参与方对项目的诉求，这是做好项目的基础。特别是通过各种途径熟悉和了解客户的既往认知，适当超出客户的预期即可。如果一味追求精益求精，高质量，不仅成本耗费巨大，更有可能为后续的工作带来麻烦。

在项目关键细节上，比如工程质量和工期上，要常抓不懈，敢于和施工队较真，对于不符合要求的问题坚决要求整改，促成实际执行者养成良好的习惯。在计划执行上，要贯彻晨会制度，每天一布置，每天一执行，而不能没出问题之前放手不管，一管就管死这种极端的制度。

项目管理是一种修炼，需要用心揣摩。

3、关注什么就得到什么

作为一个管理者，你要关注什么？KPI、任务、还是其他？需要在长期目标和短期目标、长期绩效和短期绩效、长期利益和短期利益之间做出权衡。一旦决定当下的方向，就要合理分配自己的注意力，做到全面协调。

一个项目经理需要把超过50%的精力用于关系维护上，为项目执行创造良好外部条件，在关系维护过程中解决现场实际问题。由于客户在项目所有事情上，均具有一票否决权，如果不能就现场问题提前与客户沟通，那么将举步维艰，所以客户关系是重中之重。

公司的纵向关系也非常重要，由于矩阵结构下，各个专业板块也会对项目进行关注并提供专业支持，需要项目管理者就例外事项积极与专业部门沟通，获取支持和帮助。

30%的精力用于计划和组织，协调各种资源，为项目的运作提供充分支持。横向上，要关注各个专业板块的工作接口，解决冲突和矛盾，推动项目向着良性的方向发展。

20%的精力，用于监督各个条线的工作成果，并对工作成果负责。

4、持续深入，以精益化管理创造更多价值

经营的要义是要改变现有前提条件，发现新机会，是突破。管理是用好现有条件，积极打好一手烂牌。

首先需要有信心，接受当下或好或差的情况，深入理解客户和公司的诉求，制定最为适应的行动方案，集中精力为项目发展营造良好的环境。

其次要同时放开思路，认真筹划项目的重难点、亮点、盈利点，以图能在复杂局面下能够有效推动项目成功。由于公司工程管理制度已经很完备了，很多项目管理人员，过度放手，相信所有人都会按照制度执行，一旦出现例外情况，往往束手无策。这就需要项目管理人员下沉到基层，充分了解问题，发现问题，解决问题。

再次要管好资源，用好资源，项目的效益和价值往往是我们使用资源（包括人财物）的结果，需要我们用经营的思维，做好各项安排，并在执行中充分关注细节，落实细节。