在生产制造车间，分布着很多的流水线，作为车间管理者，需要管理好流水线的员工，机器，物料，操作规程和方法，以及生产车间的环境。再具体一点，就是做好车间人员管理，机器管理，物料管理，产品质量管理、安全管理等工作。即我们常说的人，机，物，法，环。

一般生产车间会出现以下问题：

1.标识不明确。比如，没有将人行道和物料道区分开、物料放置不进行标识，乱堆乱放等。

2.安全隐患。比如，容易倾倒物料堆积过高，造成伤人事故；对危险区不进行隔离和标识。

3.机器方面。比如，不按照机器操作规程执行，导致安全隐患或不良品的出现；机器保养不及时，容易损坏机器或不良品出现。

4.操作手法不规范。比如，不按照流水线所制定的SOP（标准作业指导书）操作手法来执行，导致不良品出现。

5.员工串岗，离岗。比如，A员工的机器还在运转，就跑到B员工的岗位去闲谈，有可能导致事故的发生，轻者产品报废，重者出现伤亡事故。

6.仓储问题。比如，未及时将报废的物料进行清理，继续堆放在仓库，新旧物料混放，增加库房管理难度。

7.不使用或防护用品使用不规范。比如，在生产制造车间一般情况下为了员工的安全着想，会配发手套、耳塞、防护眼罩等安全用品。有些员工为了省事方便，就不按照要求使用防护用品。

根据以上在生产制造车间所出现的问题，我将针对身为车间管理者，怎么样才能管理好车间？这个问题，进行深入的分析和论述，以便能够帮助到有类似问题的车间管理者，使他们更好的做好车间管理工作。

一、身为车间管理者，要想管理好车间，一定要明确车间问题出现的根源在那里？

生产车间，一般有重工业生产车间，也有轻工业生产车间，但在管理上，所有的企业管理都是万变不离其宗，它们所出现的问题，和所用到的问题解决办法基本上都是相通的。

要想做好车间管理，必须要明确在不同的场景下所发生的问题的根源是什么，只要找准问题发生的根源，才能够对症下药，药到病除。

一般情况下，车间的各种问题的发生根源无外乎有以下几种原因：

1.人员意识欠缺

在生产车间，你会发现这些问题，有的人在进入车间时，不正确穿戴工衣、工帽，以及佩戴工牌；在生产操作时，不佩戴个人安全卫生防护用品，极容易造成事故；有的人将生产物料和个人私人物品堆放在一起，给自己和他人的工作造成了很多麻烦……

以上这问题的发生，根源就在于人员的"意识"，这种由于意识欠缺所导致的问题，在生产管理的过程中是很难在短期内根治的，由此造成的影响和损失也是比较大的。比如，不正确穿戴工衣、工帽，导致在车间无法快速有效的识别你的工位和身份，浪费工时。还有，不佩戴个人安全卫生防护用品，出现工伤事故，给个人和企业带来巨额损失。

人员意识的问题不是下猛药就能一下根除掉的，需要车间管理者耐下性子，通过持续不断的教育培训，和强有力的制度去规范。

2.制度不规范、不完善

在生产制造企业，尤其是劳动密集型企业，由于人员规模庞大，管理组织机构比较复杂，靠人管人和人的自觉性根本就不可能维持正常的运转。要想做好车间管理，就必须要用制度去管理和约束。

一般情况下，车间需要制定和完善以下几种规章制度：

（1）车间安全卫生防护用品管理制度。

（2）机器安全操作规程制度。

（3）机器维护及保养制度。

（4）SOP（标准作业指导书）。

（5）物料出入库及存放管理制度。

（6）车间消防用品维护及使用操作规范。

除过以上这6点，还要对"吸烟区"和"卫生间"的使用进行规范。记得在电子厂做教育培训工作的时候，由于员工使用卫生间不规范，总经理要求我制作一个"卫生间SOP"，也就是图文并茂的卫生间使用规范，那个SOP制作出来以后，非常的搞笑，已经具体到你如何小便和大便的动作。但在搞笑之外，确彰显了严谨的车间管理态度。

3.员工知识技能欠缺

知识技能的掌握和利用，是评判一个员工是否合格的标准。在某些情况下，员工不掌握一个知识点，可能会导致诸多的问题。

比如，不知道铅、锡、汞等金属有毒，在生产操作过程中，保护自我的意识就会比较淡薄。

员工自身不具备熟练的操作技能，极易导致事故的发生。

比如，在操作某台机器时，对操作流程不熟悉，对出现的问题不能够正确的处理，极容易伤害自己或导致不良品的出现。

在知识技能方面，一般可以通过现场教育培训的方式对员工进行知识技能培养，让员工在实践中去积累和总结经验教训，提高自身的知识和技能。

【小结】：

身为车间管理者，一切现象背后的本质问题，无外乎就是人员的意识形态、公司的各项管理制度，以及员工的知识技能这三个层面。从这3个本质出发，提出一系列可行性的解决措施，管理好车间就不是什么大问题了。

二、身为车间管理者，一定要明确自己在整个车间所扮演的角色

车间管理者，一般在名称上有车间主任、生产经理、以及生产主管的称呼，我在台资企业时，车间管理者被称为"生产课长"。

无论何种形式称谓的车间管理者，归根结底还是要管理好车间，他们所执行的职权和所扮演的角色都基本上是一样的。

身为车间管理者，在生产管理中都扮演了那些角色呢？

1.上通下达者

作为生产企业的车间管理者，属于企业的中层管理者，发挥着上传下达的作用，是连接企业高层与基层的桥梁和纽带。

对上，要准确的接受企业高层领导的战略意图，将战略意图进行战术上的转化。对下，要将战术变成具体可操作，可执行的一个个项目或目标。

在具体的工作中，身为车间管理者，手底下也有很多的班组长，他们属于基层管理者。车间管理者需要将可操作、可执行的项目或目标交付于这些班组长，然后由各班组长将具体的任务分配到各个生产员工的身上。这样的话，就实现了车间管理的上通下达的作用。

2.生产任务计划者

俗话说："凡事预则立，不预则废。"车间管理者是整个生产车间的负责人，需要制定出实现目标和发展方向的最佳行动路线，而这个最佳行动路线就是"计划"，计划一般涉及以下几个方面：

（1）需要制定或借助相关的政策为目标的实现保驾护航。

（2）需要下属提交计划执行表，以便于进行管控。

（3）车间管理者制定自我的行动计划和时间管控表。

（4）列出重大事项，以便控制。

（5）预算项目执行费用，所需人员，以及组织方式等。

车间管理者在制定以上计划时，一定要结合实际情况，客观的去制定和分配各项计划，切不可按照自己的主观思维行事。

3.生产组织的优化者

一旦制定好计划，明确了目标，作为车间管理者，就必须要审视目前的组织机构是否有利于支持和推动生产业务的向前发展。在现实中，由于车间的流水线都比较固定，人员也比较固定，很多车间管理者忽略了组织架构的优化，导致在生产过程中频频的发生这样或那样的问题。

在计划制定出来以后，作为车间管理者，要从以下方面进行组织的优化：

（1）重新审视生产组织架构和组织图。比如，指挥链是否顺畅、管理关系是否合理。

（2）针对新的生产任务，各个职位的岗位说明书描述的是否准确，有些职位有没有必要存在，是否可以采取裁撤、调离、合并的方法进行优化。

（3）为了使生产计划的顺利进行，对于哪些人员需要进行授权，对授权的时限和权限的大小也要做出合理的规定。

（4）在生产任务的执行过程中，预计会发生那些需要协调的问题，这些问题发生后，由谁去利用什么样的方式去处理。

（5）各个生产线或部门之间如何去配合，才能够最大化的提高生产效率。

4.监督执行、指导者

在执行生产任务的过程中，作为车间管理者，为了防止执行过程中的目标偏离，必须要进行监督整个执行的过程。一旦发现目标偏离预定轨道，一定要想办法及时的控制。

车间管理者，具体可以按照以下方法去进行监督执行：

（1）对安排的重要工作，要做到"事事追踪，事事让下级汇报"的方法进行管控。

（2）在执行的过程中，可以将实际结果与预期的结果进行对比，通过对比发现差距，进行纠偏。

（3）在监督的过程中，既要督促按时达成目标，也要给予一定的方法指导。

【小结】：

作为车间管理者，在自己的角色认知上，要清晰的认识到，你就是对企业的机器设备、物料、人员、产品、信息、时间等要进行最大化的利用，最终达成各项生产任务目标。

三、身为车间管理者，如何才能做好车间管理？

为了做好车间管理，车间管理者的关注焦点在哪里？需要坚持那些行为原则？

每一个管理者，除过日常的管理工作之外，最重要的是需要明确自己的管理重心在哪里，切不可"剃头挑子一头热"，赋予一个"管理"的职位名词，就真把自己当做"官"了。

企业的最终目的是要生产出合格，且优质的产品，实现最终的盈利的。作为车间管理者，肩负着企业产品的QC（品质）重任，不仅要明确自己的关注焦点在哪里，还要坚持正确的行为原则。

1.身为车间管理者，关注焦点如下：

A."安全"把关

在各个优秀的生产制造企业，你绝对会看到他们最醒目的标语是"安全生产重于一切。"在这些企业中，企业的管理者始终明白一个道理："没有安全保障的企业，是不可能生产出高质量的产品？"

试想一下，如果作为车间的管理者，一味地强调生产任务，而忽视生产的安全性，假如造成了严重的生产安全事故，这是得不偿失的。

因此，作为车间管理者，在平时的生产过程中，首先要关注的焦点就是"安全"。一旦发现安全隐患，宁肯让生产停下来，也不能冒险生产。

B."QC（品质）"把关

作为车间管理者，在有效保障安全的基础之上，接下来的关注焦点就是要将生产搞上去，生产搞上去的重要标志就是要生产出合格的产品。这就是我要说的QC（品质）关。

有关品质关这一块儿我是有深切的体会的，记得在台资企业做内训师的时候，由于流水线电测工位上的电测员嫌麻烦，将半成品导线没有经过电测机的测试，直接就大把大把的抓入下一个工位，导致不良品大批量出现，工厂无法按期交货，损失惨重。

因此，在品质关这一块儿，作为车间管理者，一切要从细节抓起，对流水线上的每一个工位都要严加把关，确保每一个工位上流出来的半成品都是合格的。只有这样才能保障产品最终的品质。

2.车间管理者，行为原则如下：

A.勤检查，勤指导

目前在国内，近一半以上的企业还是处于半传统企业的管理模式之下，人为管理的因素还是占比较大的。作为生产制造企业的车间管理者，在平时的工作中要做到"勤检查，勤指导。"

很多车间的主任或者主管，由于自己手下有很多的基层管理者替自己管理着一条条的流水线，于是乎就在工作中显得有些过于懒散。要么是坐在办公室玩手机，要么就是在办公室和人闲聊，几乎隔几天才去车间转悠一趟，导致有些问题没有及时被发现，从而造成一部分或整个产线瘫痪。

能够做到车间管理者的人，对车间的每一个工位都是有所了解或者说是熟悉的，甚至有些就是从基层管理者中晋升上来的。如果能够做到勤检查，就一定能够发现车间存在的问题，及时的将问题消灭在萌芽之中。

B.对无视生产管理制度的行为严惩不贷

作为一名车间管理者，要想将整个车间管理的井井有条，光靠自身的魅力和影响力还是不够的，还必须借助公司内部的"法律"来进行车间管理。

我在台资企业的时候，我们生产制造课短短的2年间，就换了3任课长。第一任课长太过于"生产高效化"，对于员工为了省事儿，更快生产出产品而违规操作是熟视无睹，终于导致一个员工由于不按照机器操作规程来，将手被机器夹掉，而将这位课长断送掉；第二任课长由于管理上太过于仁慈，对员工的一些小错小误的不予以追究，导致大批产品重工，使公司损失300多万后，被开除掉。

我们的第三任课长是一位管理之星，他严抓生产安全和产品质量，注重员工平时的安全教育和QC培训，在制度的执行上是雷厉风行，抓住一个惩戒一个，从不手软。不到半年时间，由前两任课长遗留下来的诸多问题都被扭转了过来，车间重新焕发出了积极向上的力量。

作为一名车间管理者，只有将自己的关注焦点放在安全和产品品质上，坚持勤检查，勤指导，并严惩违反安全生产管理制度的行为，才能够将车间的生产管理工作落到实处。

3.车间管理者做好车间管理的具体方法有哪些？

A.车间7S管理不容忽视

我相信，在很多生产制造企业，最早都引入了5S管理，现在大都发展到了6S管理，而在本篇中我增加了1个S的管理，即7S管理。具体什么是7S管理，我们来看看：

整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）、节约（SAVE）。

6S和5S管理都兴起于日本企业，但是7S中的"节约"是在传入国内企业以后发展而得来的。

在7S管理中有一个很简便的口诀，车间管理者需要记住：

整理：要与不要，一留一弃;

整顿：科学布局，取用快捷;

清扫：清除垃圾，美化环境;

清洁：清洁环境，贯彻到底;

素养：形成制度，养成习惯;

安全：安全操作，以人为本；

节约：厉行节约，人人有责。

如果不了解7S管理，可以在网上去搜索6S管理，它们具体的细节在这里就不再赘述。我要重点说的是，在7S管理中，最重要的还是要将这7个S的管理理念深入员工的内心，形成一种习惯，才能够真正的做好7S管理，实现提升企业形象，减少浪费，提高效率，保证质量，保障安全，提高设备寿命，降低成本这些作用。

B.QC（品质）管理是车间的生命线

在车间，安全有保障的情况下，作为车间管理者，就要将关注的核心点放在产品的质量上，只有质量有保障，生产车间才有存在的价值和意义。

一般情况下，产品质量的保证在以下3个方面：

（1）流水线作业员的产品质量意识

在平时的生产过程中，作为车间的管理者，除过监督检查之外，还要注重和加强流水线作业员的职业素养，提升他们的产品质量意识。

（2）标准化的操作流程

在生产制造车间，为了生产管理标准化，流程化，必须在每一个工位上以"图文并茂"的方式制作出"标准作业指导书（SOP）"。值得注意的是，SOP中的图片必须是本车间员工合格的操作手法照片，禁止在网络上下载图片。

（3）品质保证的"终审员"

除过以上2点外，产品最后一关的品质终审员，就是 "品保员"了，这些品保员就是为了保证产品的质量而生的，作为车间的管理者，一定要按照企业产品质量标准和GB,加大品保员的培训力度。

C.正确处理生产与管理之间的关系

作为车间管理者，属于企业的中层管理者，与高层管理者不能同日而语，高层管理者可以不懂生产上的事情，但是作为车间管理者，必须要懂得生产上的具体业务，而且还必须是一个"生产业务管理高手。"

车间管理者每天面对着大量的生产问题，对于这些问题，车间管理者必须予以回答和解决。除了生产业务问题，车间管理者还必须面对比高层管理者多得多的管理问题，如制定计划，做生产组织，监督执行，指导工作，对下属实施激励，对下属的生产工作追踪及评估，与下属沟通，与其它部门协作，解决部门间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等。

总之。车间管理者必须懂管理，善管理。

作为车间管理者，一方面必须通过下属们的工作才能达成目标，而这就需要有良好的管理；而另一方面又必须是生产的带头人，必须在生产上花费许多时间和精力。于是，车间管理者往往要陷入生产与管理的两难境地，优秀的车间管理者必须二者兼得。

【小结】：

一名优秀的车间管理者，首先必须具备7S管理的理念和实施方法，其次，将产品的质量抓起来，杜绝不良品的出现，提高产品合格率，最终，处理好生产与管理两者之间的关系。

【总结】：

车间管理工作属于一项比较精细化的工作，既要做到细致入微，又要做到统领全局。在明确了问题发生的根源以后，一定要对准关注的焦点，坚持正确的行为原则。在生产和管理上，将两者进行一定的平衡，才能做到游刃有余，有的放矢，成为一名优秀的车间管理者。