企业云办公技巧论文(期刊论文 | 数字化“新基建”推动大型企业集团管理创新)

《信息通信技术》是中国联合网络通信集团有限公司主管、主办的国内外公开发行的中英文科技期刊（CN11-5650/TN，ISSN1674-1285)，2007年12月正式创刊。本刊旨在反映国内外信息通信技术最新研究成果，提供信息通信技术交流平台，推广先进信息通信业务和应用，为我国建设信息社会和创新型国家服务。

【作者姓名】刘海舟1,2 安维嵘2

【作者单位】1 北京邮电大学 2 中国通用技术(集团)控股有限责任公司

【摘要】大型企业集团因产业多、分支广、层级多等特点，面临集团不好管、管不全、管不精等一系列一体化管理困局，在企业数字化转型过程中，需要以数字化基础设施的升级改造来助力支撑企业管理转型，但是基于传统分散式的数字化基础设施建设模式，不仅成本高，而且效能低，无法解决数字化转型阶段企业的管理难题。文章介绍了基于集约化建设模式的数字化“新基建”建设策略，并分析了“新基建”对大型企业集团效能提升和管理模式创新带来的价值。

【关键词】新基建；数字化转型；集约化；平台化；管理创新

1 大型集团企业的特点

大型企业集团是我国国民经济的中坚，是全面建设社会主义现代化国家的重要力量。一个好的企业治理机制和集团管理体系是企业持续发展的基石，是企业效益和竞争力的重要动力来源。然而，由于大型企业集团形成和发展的特殊性，部分企业还没有建立起适应全球化、市场化要求的有效集团管理模式。在全面建设社会主义现代化国家和高质量发展的新时代、新阶段，大型集团型企业面临着进一步完善集团管理模式的迫切要求。

1.1 产业多，发展不均衡

近年来，随着我国经济的快速发展,企业经营规模不断扩大，一批具有较强经营实力、较高盈利水平的大企业、大集团逐步形成，并逐渐发展壮大。大型集团企业，一般都是多板块、多产业经营，涉及产业分散，如研发、设计、制造、施工、商贸、金融等领域，且不同产业规模大小不均，发展不均衡。不同产业的管理要求不同，对大型企业提升一体化管理水平提出新的要求。

1.2 企业分散，层级多

大型集团企业，一般具有庞大的分支机构，全国甚至全球各地都有分、子公司，子企业分散且层级多。有报告表明，目前多数大型企业集团层级为5到9级，最多的达到11级。同时，在发展过程中，仍在不断收购、并购新的子企业进入，企业规模和级次动态变化。企业层级过多，导致管理层级增加、成本增加、利润下降、决策链条过长，既造成决策效率下降，企业难以对市场变化及时做出反应，同时也增加了决策控制风险。集团科学化、精细化管理的需求日趋增加。

1.3 IT基础设施独立建设、分散部署

传统的大型集团企业数字化基础设施建设模式，一般为总部及各成员单位根据业务需要，自行建设机房及数据中心，分散采购计算机终端、服务器、存储、网络及安全设备。造成集团数字化基础设施分散部署、标准不一、平台各异、数据离散，安全防护总体水平不高，采购运营成本高，系统运行效果差，投入产出效能低。IT基础设施横向不连通、纵向不贯通，支撑集团战略管控难度大。

2 大型集团企业管理难点

2.1 管理要求下不去、真实数据上不来

因为产业布局广、下属成员企业多、成员企业层级多的现状，集团战略管理要求向下传达存在周期长、衰减大、理解浅等问题，造成战略部署以及管理要求无法快速、准确地下达到成员企业。成员企业各自为战，应用建设系统分散。总部管理需要掌握的第一手营销数据、市场数据、产业数据、研发数据、财务数据等无法通过一体化系统自动提取，多数采用落后的手工填报方式，由各级单位汇总上报，数据真实性、有效性、及时性都大打折扣。

2.2 管控模式不稳定、组织机构变化频

大型集团型企业在对下属单位进行管理过程中，总部承担着战略投资、资本运营、财务监管、统筹协调等核心职能，但因其规模大、产业多、又缺少有效的新型数字化手段支撑，集团的管控模式多数处于摇摆状态，采取战略管控模式掌握资源及经营状况能力弱，采用运营管控模式又缺乏有效手段和数据支撑，组织机构根据管理模式倾斜频繁调整，导致稳定性、延续性、积极性差。

2.3 业务管控不统一、职能管理不集中

大型企业集团多板块、多产业经营，成员企业层级多，系统建设分散，上下数据不贯通，多数集团企业的职能管理采取科层制、分级管理的模式，各级成员公司履行各级的管理职能，造成无法实现集团人力、财务、法律等职能的一体化贯通式管理，财务共享、人力资源三支柱、服务共享等现代化管理模式无法实现。此外，研发、生产、销售、物流等业务管理系统也多分散在各级企业，由各级成员企业自行管理，导致业务管理职能分散在各级单位，无法实现业务数据的按需穿透、实时汇总。

2.4 综合管理成本高、效能价值转化低

大型企业集团的各级成员单位基础设施分散建设，机房、空调、安防等基础设施多地投资，各类网络、安全、服务器、存储等硬件设施重复性投资大，复用性低，云架构的信息基础设施服务模式也因前期投资大而无法得到利用。分散的基础设施复用性低、数据共享性差、先进性差、安全风险大，从集团管理层面看，综合管理成本高，效能价值转化低。

3 数字化新基建的范畴及优势

3.1 数字化新基建的范畴

根据官方定义，新型基础设施包括以下三方面:一是信息基础设施，二是融合基础设施，三是创新基础设施。信息基础设施最先成为新基建的重要基石之一。“数字化”作为“新基建”的核心，“信息基建”成为重中之重，“新基建”内核是信息基础设施[1]。因此本研究认为，数字化“新基建”本质是以“信息基建”为核心，涵盖终端、云、网、平台、安全等多方面建设内容。

3.2 数字化“新基建”建设的必要性

《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》将“加快数字化发展，建设数字中国”独立成篇，并置于重要位置，体现了对时代发展趋势的准确把握、引领，数字经济已成为科技创新的重要支撑[2]。要成为数字化先进企业，必须紧跟时代步伐，抓住新一代技术群体性突破的趋势，构建先进的数字化基础设施。

集团型企业在加强创新、国际化经营、深化改革的过程中，迫切需要以数字化“新基建”为引擎，推动企业数字化转型。“新基建”的硬核服务能力为集团各类管控、产业数字化平台建设提供基础的、共性的核心技术底座及能力，是企业数字化转型工作的重点内容。

3.3 集约化建设数字化新基建的优势

传统的集团数字化基础设施分散建设模式造成集团数字化基础设施无法实现资源共享，成本高，效能低。集团型企业应充分认识到传统信息化建设模式的弊端，统筹布局，全面推动数字化建设模式由分散转向集约，以统建私有云、组建一体化网络、建设一体化安全体系、构建一体化平台、培育专业化运营服务团队为切入点，重点推进数字化“新基建”建设，通过集约化建设达到资源最优利用的目标[3]。

以某大型央企集团为例，通过对其下属130家成员企业进行数据收集分析得出：构建集约化的云网、安全和平台，可有效降低多方面的管控建设成本，提高研发效能，有效支撑集团的技术创新和管理创新。

3.3.1 统建基础设施，大幅节约数字化建设成本

分别从终端、服务器、存储、机房和网络建设五个方面进行分散建设和集团集约化建设的成本对比可以看出，集团集约化建设大幅节约建设成本，详见图1~3。

3.3.2 统建安全防护体系，节约安全建设、运营成本

通过降低管控类系统重复建设、集团统谈测评机构等方式，等级保护测评费用可节省30%以上；通过集团统建互联网出口，国资国企网络安全在线监管费用可节省50%以上；通过集团统建安全防护体系与管理平台，为全集团提供标准化的网络安全防护水平与开放共享的安全能力，与各成员单位分别建设相比，成本节省80%以上。

3.3.3 统建研发平台，提高建设效能

通过统建研发平台，破除数字化系统分散建设的信息孤岛，保障系统架构合理性、技术先进性、服务可用性。建设统一运营门户，利用能力商店输出货架式公用能力，提高自服务能力和可视化呈现；构建统一安全防护能力，为基础设施、基础能力与上层应用提供严密可靠的安全保障；建设统一运维体系，减少建设成本与重复的运维人员成本投入；提供统一研发框架，保证技术先进性，保障研发应用的安全性；开放能力共享，打造能力生态，避免重复建设节约研发成本；统建数据中心，以数据为抓手从集团整体高度统一分析挖掘管控与经营潜力。

4 数字化“新基建”建设策略

大型集团企业数字化“新基建”建设，应充分利用A(AI)、B(区块链)、C(云)、D(大数据)、E(万物互联)等新一代数字化技术，在“云、网、端、平台、安全”等方面，以集约化、一体化、平台化建设及运营模式为主要策略开展。

4.1 坚持集约化建设，统建集中部署、赋能产业的“集团云”

在数字化“新基建”基础设施建设中，云是核心，网是基础。云网融合是基础设施建设的重要内容，它为人工智能、大数据、物联网等多项创新技术融合协同提供重要载体，是实现大型集团企业数字化转型的重要抓手。随着十四五规划的深入推进，大型企业集团各企业的上云需求越来越多，如果靠各企业自建云网，投入巨大，成效甚微。通过第三章的分散建设和集约建设成本对比可以看出，集团统一规划、统一部署、统一运营的统建模式是必然选择。

坚持集约化建设，统建集团私有云，深化运营模式，大型企业集团按照“多地多中心、一网多云”的总体架构(如图4所示)，通过多地多点布局集团私有云，全面支撑全集团各成员企业业务应用集中上云。

总体架构中，通过对云网资源的统一定义、封装，形成统一、敏捷、弹性的资源供给体系；通过云管平台的一体化运营，实现全域资源一体化感知、统一运维管理；通过一体化服务，保障云网业务统一受理、统一交付；通过一体化防护，构建防御、检测、预警一体的安全体系，最终形成四个维度的“一体化”能力。总体架构中明确提出精细化资源分配和管理，围绕管理创新的价值点，规划管控云、财务云、人力云、办公云、智能制造云等，提升资源利用率，提高系统稳定性，促进集团和各成员企业在管控、财务、人力、办公、制造等领域的建设发展。

围绕“集团云”总体架构，以上云为原则，加快推进非涉密系统上云工作，推动资源整合。完善规范可靠的集团私有云容灾备份体系，保障应用安全稳定运行。完善

集团私有云服务体系和管理办法，面向各成员企业提供绿色集约、安全可靠的一体化算力服务，提升数据中心、云平台、业务应用等全要素、全环节安全保障能力。

4.2 坚持平台化建设，打造技术先进、开放共享的能力平台

基于IaaS层基础设施能力，统建PaaS平台，推进共性能力共建共享，形成集团统一运营的“大平台”，为SaaS层提供必要的能力支撑。

如图5所示，集团从资源管理服务、应用管理、数据中台、高生产力工具、应用生态建设、公共能力集中建设全局共享、运维监控服务共七个核心方面构筑集团级“大平台”。构建统一研发平台，实现资源全生命周期管理，帮助集团及成员企业各类应用实现云上部署；建设数据中台，统一数据标准，打破数据孤岛，通过数据分析、借助可视化工具，为企业决策者提供有效的数据支撑，同时通过专业化的技术手段，规划、存储各领域数据，为数据开放共享打下坚定基础；创新研发高生产力工具，只为帮助集团和各成员企业提高工作效率，减少研发投入；建设自助式云能力市场，成为公共能力开放共享的重要载体，实现一点订阅，方便快捷；开放共享公共能力，通过提炼、统建、纳管等方式丰富公共能力，利用能力市场快速上下架，持续构建能力生态；建设运维监控系统，完善资源和应用监控，实现应用运行状态的可视、可管、可控，让平台使用者省心。

基于集团统一建设运营的“大平台”，集团和成员企业实现全业务共平台运行，统一技术标准、统一运维标准、统一组件交付标准、避免重复建设，提供高可靠、可复用、可扩展、可运营的能力，支撑企业业务创新。

4.3 坚持一体化建设，构建上下联通、出口收敛的网络体系

针对各成员企业互联网出口分散、技术防护水平不高、管理手段落后、事件分析能力不足、风险防范薄弱等问题，基于集团的“多地多中心、一网多云”总体架构，开展上下联通、出口收敛的网络体系建设，构建一体化网络体系，打造集团与成员企业间高效互联互通的安全快捷的网络环境。

如图6所示，由于集团成员企业众多，物理位置分散，集团设计以私有云南、北两个节点(数据中心)作为广域办公网归集后的出口，两个节点可互为出口备份，若当前接入的数据中心出现故障，流量可自行切换到另一数据中心。同时集团采用SD-WAN技术组网，满足混合组网的灵活接入，通过自动化网络部署和管理，快速实现新型网络基础设施的构建。通过SD-WAN组网，一方面作为集团专用网接入方式的补充，满足集团及成员企业互联互通、快速访问的需求；另一方面，通过收敛互联网出口，将企业互联网流量统一归集到总部链路流出时，首先经总部所部署的防火墙或者安全设备进行流量安全检查，从而确保全网所有主机对互联网的安全访问，有效提升企业访问互联网业务的安全性，既落实国家网络安全合规监管要求，同时又简化网络和安全的集成复杂性，降低整体运维和管理成本，提升整体网络安全防护能力。

4.4 坚持集约化管理，建立统谈集采、分管分用的终端管理体系

随着国家对信息技术应用创新的重视，陆续出台、完善相关政策和要求，国资信创产业发展已成为央国企的重点建设方向[4]。基于集团自身特点，在集约化云网、一体化平台建设的前提下，坚持终端集约化管理成为必然选择。集团统一建设通用服务器，统一规划大容量存储，各成员企业通过“云端”模式按需申请使用，需求终结时也可通过申请进行资源释放。建立集团统谈集采机制，提高企业的议价能力，降低采购成本，更能通过集中化的采购手段，提高采购效率，节约企业经营成本。建立分管分用机制，明确各成员企业为终端建设和管理的责任主体，既提高各企业的参与度，又灵活满足各产业板块诉求，最终由集团负责监管考核，有效推动信创替代的工作落地。

4.5 坚持一体化防护，构筑云端为主、终端为辅的网络安全技防体系

坚持一体化防护，为云上应用提供全方位的标准化网络安全防护能力。结合集团多业态发展需要，深化云网顶层设计，构筑以云端为主、终端为辅的网络安全技防体系。摸清底数，建立集团网络安全底数基础库；完善安全制度和闭环安全保障流程机制，形成能面向各网络边界区域、防御各种安全威胁的立体纵深的综合安全防护体系；建立专业安全运营团队，健全安全管理制度，逐步完善各级安全管理职责分配及流程规范，形成安全保障专业力量；建设态势感知、预警通报等安全监测能力，形成可视、可管、可控、可调度、可扩展的安全防护系统，实现安全态势和防护处理自动联动机制，建立先进技术支撑下的技术安全防御体系；强化云网端协同防护机制，推进资源统一管理和协同联动，实现网络拓扑、设备运行状态、安全监测等信息共享，提高网络在质量监控、故障处理、性能优化、安全监测、安全防护等方面的运行效率，逐步提升应对网络安全突发事件的协同联动处置能力。通过统建共享网络安全技防体系，真正形成云网融合的一体化防护能力，为各上云企业保驾护航。

4.6 坚持共享性服务，建设全面专业、灵活机动的服务团队

数字化转型催生组织变革，共享经济催化服务共享。建设集团级敏捷服务队伍，是推动集团数字化转型的必由之路。培养团队拥抱变化的勇气、快速的响应力、强大的执行力、开放的心态和全面专业的岗位技能，是建设敏捷服务团队的目标。在集团多业态的现状下，各成员企业的人才队伍素质参差不齐，导致企业发展的需要被现有力量匮乏的困境掣肘。而集团筹建的敏捷服务队伍，在集团数字化建设上有先天优势，如果将团队作为资源的一部分共享给成员企业，服务于企业的数字化转型，既能帮助企业更好地建设和发展，又能锻炼队伍。

5 数字化“新基建”对管理创新的价值分析

5.1 统筹上云，集约共建，助力推进科层制职能管理向专业化共享管理转变

在集团层面，通过统建集团级私有云、整合网络资源、统一安全运营体系，初步形成集团统一集中运营的大云、大网、大安全体系，满足总部管控及各单位业务应用基础设施需求，具备了集团统型统建各类管控业务的基础条件，从数字化新基建角度，推进集团职能管理由分级分散式科层制管理向专业化共享管理转变变为可能。

通过集约共建云化部署集团管控类业务应用，赋能管理创新：如构建集团级业财一体化平台，用一个总部平台整合历史分散十几家企业一百多套系统，夯实集团管理基础，推进业财深度融合，并以此为基础推进财务共享体系建设，逐步推进总部财务管理职能优化，实现集团财务共享中心实体建设，彻底改变传统财务管理方式；建立集团级人力系统，整合现有各成员单位人力资源系统，实现全集团人员一体化管理，推进人力资源共享中心建设，实现总部人力资源管理职能优化；利用集团统建平台门户、公文管理、邮件等工具，为企业管理者和员工搭建高效便捷的办公交流平台，降低沟通成本、提高工作效率，实现集团公文管理的一贯到底，彻底改变总部要求下不去的局面；未来，这些应用将在“新基建”的坚实底座上继续生长，同时还会有更多的应用长出来，不断促进集团数字化管理体系建设发展。

通过统筹上云，成员企业利用集团统建的“新基建”资源，大幅降低建设、运维成本，提高工作效率。随着上云覆盖率不断提高，“新基建”基础设施建设将与系统上云互相促进，不断完善，通过统建持续深化职能分级分散式管理向专业化共享管理转变。

5.2 统一平台，数据共享，推进粗放式管理向精准化管理转变

通过数字化“新基建”建设，打造技术先进、开放共享的能力平台，构建集团云原生服务治理能力，提供全生命周期云原生服务，通过统一研发平台和能力市场，将云化部署的各类应用如代码管理、数据库申请、部署、能力订阅、运维、迭代等统一集中管理，提供一站式便捷体验。利用云原生服务和数据中台的天然集成，实现云上应用数据上下贯通。考虑各级企业的管控需求差异化特点，通过不同的业务场景分析，借助各类可视化工具，呈现千人千面的个性化效果。同时，在智能化方面，通过数据分析和挖掘等技术手段，简化流程操作，帮助管理者和员工管理复杂信息，以期快速获取有效信息，让企业管理更加智能化、精细化。未来，可继续夯实平台能力，推进数据共享，通过提供自动化、数据化、智能化的平台和服务，持续推进粗放式管理向精准化管理转变。

参考文献

[1] 郭朝先,徐枫.新基建推进"一带一路"建设高质量发展研究[J].西安交通大学学报(社会科学版),2020,40(5):1-10

[2] 薛惠锋.为网络强国和数字中国建设稳步前行指引方向[J].网信军民融合,2021(3):1

[3] 周纯玮,卢松柏,王春.浅析传统基建企业数字化转型的必要性与可行性[J].网络安全和信息化,2020(12):36-38

[4] 冯静,李玲.信创产业为新基建构筑安全之基[J].保密工作,2020(7):3

【作者简介】

刘海舟：博士研究生，通用技术集团数字化总经理。长期从事数字经济领域工作，专注大型企业数字化转型、智能制造、数字医疗等方向。

安维嵘：硕士研究生，高级工程师，就职于中央企业总部多年，致力于央企数字化转型、网络安全、智能制造管理工作，多次获军工行业科技进步奖，参与《工业信息安全》等多项行业及团体标准编制工作。

编辑：王丹瑛

校审：王钐杉