rrrrr r r rrrr

第八章 让整个团队参与招聘

rr

大部分经理招聘时都是通过筛选简历后对申请者进行各种面试的方法。此后，这些经理们会发现有很大一部分新人都不如在面试时表现得优秀。为了能在招聘中做出更明智的抉择，如今最佳领导者们开始把整个团队都带入招聘过程。

rr

全食超市公司的员工都有一个称呼：“团队成员”，这可不是公司官方委婉说法，也不是毫无意义的陈词滥调。团队和团队成员——而不论职位、分店和区域——是全食公司的运营核心，也是全公司的基石。

rr

每一处全食超市分店都大概配有8~10个团队，按照部门分为生产、肉食、备食和结算。每一个团队都有相当程度的自治，从采购、定价到促销，都可以帮助决定。即便在店外，团队关注点也一直继续保持在命令链并一路到顶。一个区域内的各大分店店长是一个团队。区域负责人们也是一个团队。创始人约翰·麦基是团队的一部分，他的头衔还包括合作首席行政官，以及董事会第三董事，并兼任董事会主席（全食公司是上市公司）。

rr

公司甚至把自己的使命陈述定义为“互助宣言”，该宣言声称全食公司首要也是最重要的是协同工作，彼此为他人创造价值的社区。¹公司非常注重团队，甚至允许团队自己选择新的成员。

rr

1980年，全食公司开创了第一家店面，是由两家更小的健康有机食品商店合并而成。²约翰·麦基两年前创办了一家小型有机食品店名为“Saferway”，他联合了另一家食品店，合并为新店。当时这家店面面积达到10 500平方英尺（975平方米），员工达到19名，是一家看上去很像小型超市的有机食品商店，但依然保持着家乡自然食品商店的文化。当时公司的期望是这家店的大小和提供的商品可以为那些传统顾客提供全方位服务，提供自然有机的食品购买选择。

rr

过去的35年里，消费者显然非常欣赏这一选择。如今，全食超市公司已经在三个国家拥有超过400家分店，其员工总人数达到6万。1992年，全食公司上市，此后股价已经增长超过30倍。随着公司规模的增大，保持最初的初衷成为公司最关切的主题，尤其是公司大部分增长都来自合并和收购。设计半自治团队成为强化这一文化的方法之一，而通过团队的努力招聘新成员则是另一个也是更为有效的方法来确保继续保持全食公司的文化。这样带来的结果是，除了公司规模大幅扩大以外，自《财富》杂志“100最佳雇主”榜单发布以来，全食公司长年榜上有名。³

rr

作为一家超市，新团队成员的招聘过程也是非传统的，和全公司的设定一样，招聘过程也建立在团队的投入之上。新候选人需要经过长达60天的审核过程，其中包括电话面试、和店长的一对一面试，以及小组面试——该面试小组由来自人事部门、经理和经过挑选的员工组成。当新候选人通过这些面试后，店长会把他们安排在一个团队里，但这只是暂时的。试用期结束后，团队全体成员投票决定是否接纳该成员加入团队。只有当超过2/3的人赞成时，该候选人才会成为正式员工。这一投票步骤是必需的，但如何投票由团队自己决定。未得到2/3选票的候选人就会离开团队，要么重新寻找团队并重复试用期，要么就离开公司。⁴每一位成员都会经过这样的团队选举过程，不论是结算团队的收银员，还是主办公区的财务分析员，毫无例外。

rr

这种注重团队的招聘过程背后的原理在于，新成员的加入是一个重要决定，而重要决定应该由最受该决定影响的人来做。也就是说，谁加入团队最好应该由团队本身来决定。此外，团队每一位成员都拥有欢迎或拒绝某新人加入团队的权力，这让大家都会对自己的表现负责。由于大部分候选人都会最终进入团队，拒绝某候选人对于团队来说是一个重要时刻。在他们站出来对领导者说出“这个人不适合我们团队，还是另找他人吧”之前，他们都未曾真正宣告彼此的相互依存。约翰·麦基说：“一个团队只有在对某人投出反对票时，才真正凝聚起来。”⁵

rr

确保新人真正适合团队也至关重要，因为团队是衡量绩效的最基本单位。6全食公司将每一家分店的每一个团队的表现数据都在全公司范围内公开。每个团队每四周都会被通告其每工时利润、历史表...

rr

实际上，公司和团队成员之间共享的信息如此之多，美国证券交易委员会已经认定在股权交易过程中，每一个团队成员都可以被认定为“局内人”。这种做法也让奖金激励机制变得复杂，尤其是当股权分布如此分散的时候。全食公司超过90%的股权都在非管理层手中。与之形成对比的是，大部分世界500强企业都有超过75%的股权在6人以下的大股东手里。

rr

公司也根据团队表现数据进行分红。公司将此举称为“收获分享”——团队收获成绩越高，其成员获得的分红就越多。因此对于全体团队成员来说，考量新人对团队质量的影响至关重要，尤其是当表现不佳的申请者成功说服招聘经理自己会成为明星员工时。“骗过团队负责人很容易，但骗过整个团队非常困难，”麦基解释道，“一个团队可以看穿你。”全食公司让团队参与招聘的方法旨在强调团队的重要性以及解决看上去优秀的应聘者实际上表里不一的难题。从最新研究的结果来看，这种方法尤其明智，团队力量在培养强有力的优秀员工方面非常重要。

rr

招聘是团队任务的原因

rr

按照传统观点，我们倾向于相信工作表现基于个人，由个人能力和内在动力决定。很多企业和企业领导都理所当然地认为，人才的水平可以从一家企业完全转移到另一家。我们曾经建立了完全基于培训、激励和奖励人才的管理系统。长期以来这一观点随着工业型工作到知识型工作的转变更为突出。甚至连传奇的管理学大师彼得·德鲁克也曾经是这种观点的大力支持者，他写道：“知识型工作者不像手工业者那样掌握生产工具：他们脑中的知识可以随身携带。”⁷

rr

但是关于工作表现及其可移植性的研究却显示了另一个角度。最近的研究表明，个体表现的很大部分，甚至是绝大部分相对自身来讲，都更受其所处团队或组织影响。很难把个体和团队表现分开，而在应聘者身上看到其潜力更是难上加难。

rr

关于员工如何拥有优秀表现的最强有力的证据，并不来自全食公司的零售商店，而是来自华尔街的证券大厅。华尔街几乎完全是根据个体表现进行嘉奖。从薪资到分红到招聘，都只看重个体表现。哈佛商学院的一组教授对该发现感到出乎意料。如果知识型员工真的掌握生产工具，那他们也能把绩效带到新公司吗？绩效可移植吗？

rr

这就是以鲍里斯·格鲁斯伯格教授为首的研究团队想要弄明白的问题。⁸格鲁斯伯格带领他的团队搜集了华尔街股票分析师的9年的绩效数据，这些分析师的主要工作是撰写各大公司和行业的报告，投资者、基金顾问等人可以参考这些报告进行投资决定。分析数据和撰写报告似乎是一个孤军奋战的过程，可以完全依赖个人才智。研究团队搜集了那些明星分析师的绩效信息，并根据分析师在《机构投资者》（Insititutional Investor）的排名建立数据库，《机构投资者》每年都会在基金经理中进行问卷调查，选出对他们帮助最大的分析师名单。该杂志会根据这些调查评选出排名前三的名单，以及二级名单。格鲁斯伯格及其团队搜集了1988——1996年的排名数据，为这9年来的1 052名分析师建立了数据库，然后他们加入了关于这些分析师是否从一家公司跳到另一家公司的信息。为了进一步完善量化数据，他们还在24家投资银行的分析师中间进行了长达167小时的采访。

rr

掌握了这些数据后，团队可以分析明星员工换公司的原因。他们发现了三个出人意料的结果。第一个发现是那些明星员工的绩效下降。明星员工们在排名榜上的名次通常都会下跌。“跳槽的员工第一年都会出现约20%的跌幅，而他们的绩效5年内都无法重回高峰。”第二个发现是，他们加入的新团队的绩效也下降了，由于明星员工的到来使新团队的交流受阻，甚至还出现了人际冲突。第三个发现是，公司的总体价值下降。不论人们对人才的看法如何，从市场角度看，随着时间的推移，聘用明星员工是一个消极举措。

rr

有趣的是，研究者们发现只有一种收购方式不会产生绩效下降：一锅端方法。一锅端是指把整个团队一并收走。那些连团队一起带走的分析师们比只身走人的分析师们的后期绩效优秀得多。实际上，当整个团队迁移时，完全不会产生绩效下降。格鲁斯伯格为了解释这种差异，提出了一个假想：当个体换工作时，他们会丢失很多造就他们过去成功的资源。然而，如果他们和团队一起迁移，即使放弃了原公司的资源，他们还是会带走某些社会资源。而可以带走这些资源显然弥补了原公司资源的损失。

rr

该研究结果显示，团队绩效比个体更为明显，但团队绩效如何量化？如果一锅端可以避免绩效下降，那么团队效应对个体绩效有何影响？

rr

为了回答这些问题，格鲁斯伯格教授回到了投资分析师及其排名的数据库。⁹这次他和团队按照公司和团队对分析师进行整理。研究者们的目标是找出有多少团队和公司拥有一批明星人才（那些在《机构投资者》排行榜上的人），以及拥有明星级同事对个体绩效有何影响——某一年这些明星员工的排名和下一年他们名次提高的概率。

rr

当新的数据集产生后，研究者们发现团队同事确实对个体绩效有着显著的影响。尽管明星人才过去的排名对未来有可预见性，但是如果同事中也有其他的明星人才，他们名次持平和上移的机会将变得非常高。

rr

也就是说，团队里人才越多，个体绩效越优秀。格鲁斯伯格的团队认为，同事的质量主要从四个方面影响个体绩效：同事成为有用信息的来源，他们给出良性回馈，他们成为个体分析师和客户的重要连接桥梁，以及他们强化了个体分析师的声誉。¹⁰研究表现出的意义非常简单明了：如果想让个体发挥最大潜能，请务必把他们视为一个团队的成员，而不是单打独斗的英雄。

rr

华尔街的证券大厅和全食公司的零售店面之间的鸿沟似乎深不见底，但请不要将这些研究过度概括化。然而，对同事质量和一锅端的研究确实帮助解释了以团队为单位进行招聘的优势。尽管不是每一家公司都有能力同时招聘一个团队，这份研究表明，对个体应聘者及其所处团队进行深度考量很有必要。如果个体和团队彼此磨合良好，那么该团队的凝聚力会加强每一位成员的绩效。如果磨合不良，则不论是应聘者是假装优秀还是真的是明星人才，都已不重要。他也不可能再当明星多久了。

rr

在传统型企业，招聘总是以个体为单位。个体应聘者由个体经理进行面试，通常是多轮一对一面试。有时也会采用小组面试，但在大多数情况下，在应聘者得到职位之前，和他互动的人数一直是越少越好。毕竟，谁想在招聘这种“小事”上花费太多时间呢。

rr

当新人进入团队，团队负责人或经理也许是他唯一见过的人。如果是这种情况，应该不会有什么关于是否适应团队的考虑。与此相对，那些让团队参与招聘的公司则会更为重视这点，让个体招聘看上去更像一锅端。当全食公司团队在为是否留下某人进行投票时，他们投的是这个新人是否能提高团队绩效以及他们是否能够帮助新人提高绩效。这其中的差距是巨大而明显的。

rr

不同的团队需要不同的团队招聘方法

rr

全食公司让团队参与招聘，因为在商店里团队彼此合作非常密切。而出人意料的是，那些团队分散在地球不同角落的公司也从这种招聘方式中获益匪浅，因为这种方式可以让他们获得和未来同事密切合作的经验。网络开发公司Automattic采用了对应聘者“试镜”的方法，在招聘过程中设立了一个步骤叫“试用”。

rr

旗下拥有全球最受欢迎的博客平台的Automattic公司由马特·穆伦沃格创办，公司开发了互联网最著名的WordPress博客平台软件。公司拥有450名员工，分散在全世界37个国家，公司在旧金山有个办公室，但那里更像是一个众创空间。¹¹公司起初几年时间里，穆伦沃格一直采用传统的招聘方式，简历筛选然后进行面试。尽管Automattic公司有时也会让候选人和现任员工组成的小组有所交流，穆伦沃格每一次发现看上去很合适的人选最后不合适时，都感到非常失望——有时甚至高达1/3的新人都以失败而告终。

rr

穆伦沃格需要一个更好的方法，他总结认为传统招聘方式受到太多因素的影响，而这些因素其实和应聘者的表现并没有真正关联。除了应聘者的工作能力之外，更为重要的是应聘者能否和团队合作。而为了更好地看到这一点，最好的方法就是让他们在团队里工作。所以穆伦沃格摒弃过去的招聘方式，为新过程“试用”铺下了第一块基石。

rr

“试用作为一种招聘技巧其实来自于‘试错’概念，”他如此解释，“我们之前发现部分最优秀的员工来自开源代码领域，他们编写了支持WordPress的组件，而当我们把他们招进来后，他们做得棒极了。”¹²穆伦沃格还是会筛选应聘者的简历，并且筛选出来的候选人还是会得到一个几乎和传统模式相同的初试。然而后面的步骤就和传统大相径庭。那些看上去还不错的候选人会得到在职位上尝试的机会。

rr

Automattic公司会把他们安排在一个真正的项目团队当中，甚至会给他们工作所需的所有安全访问权限，一切如他们已经是正式员工一样。申请客服支持的人会被直接安排面对客户，申请工程师职位的人会被要求编写真正的代码，申请设计师的候选人则直接开始设计。试用期内每一位候选人都有一名主管，但候选人可以和公司更多的人进行交流互动。因为Automattic公司是分散型公司，团队可以远程合作，候选人任何时间任何地点都可以工作。他们在试用期的工作时间大部分都在每周10~20个小时，通常都是在他们当前工作的上班以前或下班以后。Automattic公司为每位候选人支付公平的、标准的小时薪资。

rr

根据个人和项目的不同，试用期通常为3~8个星期之间。候选人不用必须在试用期内完成一个项目。团队可以充分利用试用期对候选人进行正确的评估，同时也让候选人感受公司氛围。候选人在试用期内的工作“并非完全是之后录取后要做的，但是我们还会观察除了工作以外的很多东西”，穆伦沃格解释说，“交流至关重要，所以我们要测试候选人的交流水平，以及他们如何处理反馈。我们发现优秀人才的共有品质就是他们面对反馈的态度非常开放。”

rr

穆伦沃格认识到该试用过程会吓走一部分应聘者，但他坚信这有助于筛选掉那些并未下定决心留下的人。“我们不想让试用成为把人拒之于外的栅栏，”他说，“但栅栏有时也是件好事——如果有那么个地方人们热爱工作，希望为成功付出努力并且对公司充满激情，这些人会让这个过程变得最重要。”¹³

rr

如果候选人试用“通过”，其所服务的团队认定该候选人非常适合该职位，最后一轮他将面对穆伦沃格本人的面试。为了排除面试官的因素影响，穆伦沃格只通过在线聊天的形式进行全程面试。根据穆伦沃格的估算，95%通过试用期的人都会被最终录取。他本轮面试的目的在于，对团队在试用期挑选出来的候选人在其工作热情和文化适应度方面做最后的评估。

rr

当候选人接受录取后，他们将面临如何和Automattic公司最重要的团队——客户——进行互动。不论申请职位为何，新人们入职的前三周都是在客服部门工作。

rr

试用和团队评估过程卓有成效，Automattic公司采用该流程后迅速成长，正是那些新入职的员工造就了该成长，因为他们是团队的一分子。“当我们录取新人时，”穆伦沃格对《哈佛商业评论》如此说道，“我们希望彼此的关系能长达数十年。”¹⁴而事实上公司应该可以实现该希望。穆伦沃格估计公司只录取了经过试用期的40%的候选人，但是这些人更倾向于一直留在公司。2013年，Automattic聘用了101名员工，其中只有2人离职。

rr

穆伦沃格表示，公司在2014年以前，总共招聘了370名员工，只有60名离职。¹⁵除了低离职率，Automattic规模也大幅增长。据估算，WordPress占互联网22%的网站份额。¹⁶2014年3月，Automattic公司通过了C轮融资，总融资额达到16 000万美元，公司市值达到11.6亿美元，成为著名的“独角兽”公司。

rr

穆伦沃格认为，公司的成功很大程度上归功于让应聘者在真正的项目中实习，并和团队进行互动。是的，试用期需要相关人员投入大量时间成本。但是这种投入非常值得。“进入招聘团队是一件值得骄傲的事，”穆伦沃格说，“公司的每一分子都相信，最为重要的抉择之一就是选择团队伙伴。”¹⁷

rr

谷歌的模式

rr

和未来团队在试用期进行合作或许可以展现出应聘者的真正的潜力，但是也许并不对每一个公司都适用。然而，还可以采用别的方法对标准招聘流程进行重新设计。另一家应该是最为著名的科技巨头，不仅仅让应聘者和团队进行互动，更让他们和未来有可能合作的各式各样的人进行互动。这家公司就是谷歌，不仅产品享有盛誉，从招聘环节开始其企业文化更是为人称道。

rr

一直以来，谷歌都充分信任团队的招聘决策，甚至当团队在乒乓球桌边对应聘者进行面试时也是如此，当时那张乒乓球桌也是公司第一张会议桌。“拉里·佩奇和谢尔盖·布林总是强调，招聘决定需要全团队一起来做，而不是某个经理说了算。”谷歌人力资源部高级副总裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）如是说。¹⁸谷歌采用的这种让团队参与招聘的方法是必要的，因为谷歌每年会收到超过200万的职位申请，而只会录取几千人。谷歌曾经计算过公司录取率，发现比耶鲁、普林斯顿和哈佛的大学录取率还要低。

rr

谷歌的招聘流程有多个步骤，从简历筛选开始，招聘人员进行远程面试，之后是来自直接招聘经理、同事、跨部门经理，甚至包括未来下属的多轮面试。¹⁹被未来的下属面试是很特别的体验，但是，这也印证了格鲁斯伯格的研究。“从某种程度来说，”博克说，“来自他们的评价比其他任何人都重要——他们才是以后要忍受你的人。”

rr

接下来，所有面试的反馈会集中交给两个委员会进行审核，委员会将一一对申请者进行评估，做出录取与否的决定。这些委员会成员通常都不会是申请者未来团队的成员，但是每个人未来都有可能成为申请者的合作伙伴。委员会也将协助团队以保证一定的面试质量标准，甚至会为面试官提供反馈机制服务。最后，如果委员会投票通过，所有的相关材料和反馈都会转发给首席执行官拉里·佩奇，他将做出最终的决定。

rr

谷歌也致力于使用实验和各项数据来完善其招聘流程。一名候选人曾经一度会参加高达25轮和不同面试官的面试。后来公司通过调研新入职人员发现，只需通过4轮面试，公司对决定是否录取某人的信心指数就达到了86%；之后每增加一轮面试，只会增加1%的信心指数。公司还发现，一个人是无法得到足够的信息来做出决定的。^[1]

rr

很多公司无法像这样投入巨大的时间成本，但是这并不意味着他们无法从让团队参与招聘的策略中受益。总部位于华盛顿州卡拉玛市的一家名为Steelscape的公司几乎彻底摒弃了过去的招聘制度，把整个流程交给应聘者未来将要加入的团队。²⁰乍看之下，Steelscape的工厂业务是为建筑工业生产钢卷，这和泰勒在20世纪初的环境非常相似，但有一点明显的差别：Steelscape通过自我管理的团队运营，夜班时甚至没有监督员在场。因为公司完全信任自己的团队，整个招聘流程也完全交由团队来完成。

rr

申请者首先要经过一轮初级测试来评估专业能力。通过初试的人会被邀请参与到一个名为“前期指导”的培训，他们将会获得关于Steelscape的各项信息和运营情况。在这个阶段，申请者也会经过一个面试，该面试由4名生产线代表（申请者未来的团队伙伴）组成座谈小组进行，他们都曾经经过培训，知道如何问出正确的问题，并倾听正确的回答。

rr

人力资源部门也会派代表旁听，但是他们的职责只是观察，座谈小组代表们倾听并评估申请者，选出最佳人选。最优秀的4名申请者会继续参与第二轮面试，由不同的代表团队主持。如果这个团队的代表认定了某位申请者，该申请者就会被正式录取。

rr

和全食公司或Automattic公司不同，Steelscape的招聘流程看上去和传统模式类似，但却把一个面试官个体改变为一个团队。通过这个方法，他们可以更快速地找到人才。从收到申请表到发出录取通知的平均时间只有2周。公司并不需要如此快速的招聘时间——Steelscape的离职率只有惊人的1.6%，生产力却持续高效。Steelscape的招聘流程甚至荣获美国心理协会的组织效能中心颁发的“最佳实践奖”。

rr

无论全食公司、Automattic公司、谷歌还是Steelscape的招聘流程看上去有多么不同，其核心哲学是一样的：申请者是否能够留下应该由其未来的同事决定。这个简单的哲学背后拥有确凿的事实：个体表现并不完全由个体决定。确定新入职员工的绩效潜力非常困难，而了解该员工是否能够实现潜力更是难上加难——尤其是当做出判断的人只是一位经理时。

rr

本章描述的各种例子和实证研究都指向了同一个事实——评估绩效潜质的最为准确的方法是，让最可能影响该潜质发挥的团队伙伴们来评判。

rr

[1] 以上关于谷歌招聘的更详细内容参阅《重新定义团队》，拉斯洛·博克著，2015年9月，中信出版社出版。——编者注

rrr