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第12章 团队领导力

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我将职业生涯的大部分时间都花在了金融服务业的领导岗位上，从而得以亲眼看见良好的领导力所产生的积极影响。我也常常看到糟糕的领导能力是如何伤害组织的。高绩效的团队具备良好的领导力，因为缺少这一能力的团队永远无法成为一个高绩效的团队。

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成为成功的理财顾问与成为优秀领导者所需的素质不一定相同，在许多情况下它们是相反的，大多数理财顾问团队面临这方面的挑战。与我合作过的许多最成功的理财顾问都是目标导向型、结果导向型的个人，而且具备强烈的自我认同感，但这些不一定是领导力层面的特征。伟大的领导者以团队利益为先，富有同理心，并且非常重感情。

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很少有理财顾问接受过领导力培训，或者向担任领导职务的同事学习。当我成为美林公司的管理人员时，我必须参加一个正式的领导力培训计划，在那里我可以向导师和同事学习请教，因而有机会受到许多优秀领导者的指导。

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大多数理财顾问加入这一职业是因为他们希望打造成功的顾问业务。在多数情况下，他们是企业家而非公司领导。我从很多理财顾问那儿了解到，他们对管理、办公室政治或者文书工作等毫无兴趣，认为领导岗位可能带来各类麻烦。具有讽刺意味的是，随着理财顾问变得更加成功，他们必须建立团队以充分发挥潜能。

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我坚信即使没有特定的领导经验、培训或榜样，成功的理财顾问也会获得高效领导团队的能力。实际上，他们已经在与最佳客户打交道的过程中使用了这些领导技能。事实是，最优秀的理财顾问是他们客户的领导者；如果他们能够将已经在客户层面展示的领导技能与他们的团队联系起来，那么他们会成为团队所期望的领导者。以下是卓越的理财顾问在日常客户交往中运用领导力原则的实例。

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·在财务规划中确立愿景。

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·指导客户应对动荡不定的市场，做出艰难的决定。

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·经常与客户沟通，提醒他们财务规划的内容和遵循规划的重要性。

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·带着同理心参与到客户的生活中去，帮助他们实现希望和梦想，同时注重平衡他们的风险承受能力。

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·促使自己和客户遵守实现财务目标的相关纪律并为之负责。

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·始终将客户的利益放在首位，并始终遵守道德规范。

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·做一个良好的倾听者，聆听客户的需求、恐惧和梦想，帮助客户实现与这些问题相关的目标。

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·将运营工作委托给行政管理团队的成员并让他们负责。

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·优先完成最重要的任务。

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将领导职能授权给低级别的团队成员

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我还看到了一些高级理财顾问将团队的领导职能授权给低级别成员的例子，这些成员要么具备必要的领导能力，要么愿意承担领导职责且致力于培养必要的领导能力。泰勒·格洛弗（Taylor Glover）的团队就是一个很好的例子。

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当我与泰勒合作时，泰勒是美林证券的业绩之王，并且逐步建立起一支出色的团队。泰勒是一位高效的领导者，但他仅热衷于吸引新客户以及服务最大的客户。泰勒对于团队最宝贵的贡献是他与团队最佳客户之间的关系和他所发展的业务。因此，他任命阿特为团队负责人的决定颇具先见之明。阿特是一位天生的领导者，同时拥有银行高管经验。阿特让泰勒做最重要的决策，而自己则负责团队的日常管理。本质上，他成了团队的首席运营官。阿特负责确保团队遵循投资方案、开发和实施团队的服务模型、雇用和解聘团队员工、开展员工绩效评估、解决团队成员之间的纠纷，以及制定团队员工的薪酬。泰勒参与了很多决策，而阿特将这些决策落到实处。

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核心团队领导力原则

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深入探讨如何成为高效的领导者不在本书的范围之内。然而，我们在本书中讨论的最佳团队实践可以用于培养出色的领导才能。如果团队领导者利用这些团队最佳实践，他们将成为高效的团队领导者。

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吸引、培训和留住人才

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对于每个团队负责人而言，最优先要做的事情是吸引最优秀的人才、培育人才并通过培养快乐而且成功的员工来留住人才。分配适当的责任、提供公平的报酬和给予持续的表彰认可是留住人才的基石。这些团队最佳实践主要在“最佳招聘实践指南”（第8章）中介绍。如果团队负责人建立了招聘章节中列举的流程，他们将拥有一支优秀的团队。正如理查德·布兰森先生（Richard Branson）所说：

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“努力培养员工，使他们强大到足以离开...

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问责

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问责意味着对角色与职责、绩效评估和薪酬等环节进行监督。确切地说，通过书面的形式确定每个团队成员的责任，团队成员能够了解他们的职责范围和绩效评估的基础。薪酬制度必须公平地反映这些角色及职责的完成情况，并以丰厚的薪酬来奖励高绩效的成员。团队负责人必须借助薪酬和表彰两大方法来公平地对待团队成员，并且对低绩效采取零容忍的政策。公平并不意味着平均，表现最好的成员必须得到丰厚的薪酬和表彰，而表现不好的成员必须承担后果。如果不维持这种平衡，那么将会导致团队成员士气低落和绩效滑坡。这些团队最佳实践在分配角色与职责（第4章）、绩效评估（第5章）和薪酬（第6章）章节中均有介绍。

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诚信

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团队成员需要信任他们的领导者。团队负责人必须做到言行一致。团队的完整性始于高层，而团队负责人必须以身作则。团队成员会观察团队负责人对待客户和其他团队成员的行为。任何偏离行为准则的失信行为或者言行不一致的举措都会传递出一种信号，即不良行为是可以容忍的。

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团队负责人必须对任何团队成员的失信行为保持零容忍。团队的表现取决于其短板，某一个团队成员的不道德行为将祸及整个团队，在基于信任的行业中尤其如此。

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愿景

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每个人都追求工作的目标和意义。作为领导者，团队负责人应当成为伟大的梦想家，并采取行动，激励团队去实现梦想。他必须能够向团队提供并阐明一项愿景，该愿景可以激发和鼓励所有团队成员实现共同的愿望。共同愿景还可以促使团队成员专注于最重要的活动，帮助他们制定明确的工作目标。

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团队负责人应与团队成员合作制定业务规划，清晰描述实现团队愿景的方法、交流实现愿景的进度，并且依据团队成员在执行业务规划过程中承担的角色进行问责。这一团队最佳实践在“愿景”部分（第3章）有所介绍。

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沟通

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团队负责人应当与员工持续沟通并虚心接受团队成员的反馈意见，这是最重要的领导力原则。作为一个高效的团队负责人，成为一个好的倾听者至关重要。团队负责人必须愿意鼓励团队成员挑战自己的想法和方向。对于担任团队负责人的成功理财顾问来说，这一技巧可能是最具挑战性的任务之一。尽管倾听技巧对于他们的理财顾问角色非常重要，但许多理财顾问在作为团队成员时并不擅长这一技巧。

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最优秀的团队负责人保持开放的态度，欢迎团队成员输入、反馈和挑战，因为他明白双向沟通可以使团队变得更好。团队负责人必须参与（不一定是主持）所有的团队会议，并借助这些会议来强化正式的团队沟通。沟通章节（第7章）介绍了这项团队最佳实践。

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决策

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要成为一名高效的团队负责人，首先要做一名好的决策者。一名好的决策者可以迅速做出结论，同时吸收整合其他团队成员的观点。

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我从作为领导者的经验中学到，你无法做出完全正确的决策，并且你永远无法事前确定自己的决策百分之百正确。如果你无法确保决策正确就永远不做决定，将会使团队陷入瘫痪。领导者必须接受的是，尽管有良好的期望，决策仍然可能出错，他们需要承担这些决策的后果，伟大的领导者可以从错误中吸取教训并且努力前行。

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我最喜欢的一句关于良好决策的描述来自一位绅士，即对团队有重大影响的事项必须立即做出决定。佩顿·曼宁（Peyton Manning）是历史上最伟大的美式橄榄球四分卫之一，他曾说：“你可以成为勇士或忧虑者，但伟大的领导者做出决定时，不会有丝毫轻率的动摇、摇摆不定或胡思乱想。”

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我学到的最有价值的一项领导力课程就是鼓励管理团队成员参与决策。通过多元化的观点验证或挑战我的思维过程，我总能做出更好的决定。同样重要的是，我对这些不同的观点充满信心。我鼓励团队负责人遵循相同的流程，并在做出重要决定之前从其他团队成员那里获取多样化的观点。

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授权

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从本质上讲，理财顾问不喜欢放弃控制权，他们通常会对客户产生深切的责任感，并意识到自己与客户的生计都与做好工作息息相关。受这种责任感的驱使，理财顾问很难将控制权交给其他团队成员。然而，如果无法有效授权，团队负责人将永远无法实现团队利益的最大化。

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团队负责人必须确保其团队有能力处理理财顾问授权给其他人的非“三大任务”。团队负责人同时应成为有效授权的榜样。“分配角色与职责”（第4章）介绍了该项团队最佳实践。

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优先级排序

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团队负责人需要根据团队的愿景和业务规划，不断提醒团队成员最重要的优先事项。如果不强调和强化团队的优先级意识，团队成员很容易被每天无休止的劣后级任务分散注意力。较高优先级任务的例子包括获取新的富裕客户和资产、提供世界一流的服务、执行详尽且规范化的投资方案、频繁和高质量的客户沟通，以及对业务中的客户进行细分（确保大部分的时间和精力是花在团队的最佳客户身上的）。这些优先级事项可以通过团队会议传达。

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保持积极的态度

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最好的领导者是积极的榜样。高难度的挑战总会出现：艰难的市场、关键客户的流失、合规问题和人力资源挑战。团队领导者必须坚强面对这些挑战，并在团队内部发挥积极作用，以便其他团队成员可以在真正需要领导时寻求帮助。

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多年来，我了解到积极乐观的态度能够鼓舞士气，而悲观情绪会使人气馁。很多时候，我对艰难的挑战和环境感到不知所措，但当我懂得克制那些负面情绪并表现得镇定自若时，便能为我管理的团队成员带来应对挑战所需的勇气。换句话说，即使面对艰巨的挑战，我也必须以身作则和展现积极乐观的领导才能。

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好消息是，最成功的理财顾问本质上都是乐观主义者。这一领导力原则是大多数团队负责人服务客户时所采用的相对容易的领导力原则之一。

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●团队负责人薪酬

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高效的团队负责人对于实现团队成功和获取良好的投资回报来说至关重要。在组建团队时，应预先确定团队负责人是谁以及团队负责人的职责和薪酬。在垂直型团队中，团队负责人通常是高级合伙人。

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最常见的团队负责人的薪酬是提高其占团队收益池的份额比例，以奖励其高效管理所需的时间和精力。这种薪酬模式不一定会占用团队总收益额的较大比例，但需足额回报团队负责人所创造的价值。

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领导力清单

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□你是否花时间和精力为实现团队愿景做贡献，以此来鼓舞团队成员？

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□你是否将你的时间和精力专注在团队最重要的任务和可控的事情上？

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□你是否要求你自己和其他团队成员坚持最高的业绩标准？

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□你是否鼓励其他团队成员的投入？你是否愿意接受对你的观点的质疑？

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□你是否为新团队成员设立了最高标准？团队是否为其提供了高强度的培训？

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□你是否有问责标准？你是否表彰和奖励优秀或者突出的业绩表现？

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□你是否有积极乐观的态度？你是否对挫折具备抗压能力？

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□你是否分享团队价值观？你是否要求每个人都遵守团队价值观？

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□你是否已经建立了健全的团队文化，强调杰出表现和以客户为中心？

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□你是否以身作则，做你希望团队成员所做的事情？

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□你是否对诚信缺失的团队成员采取零容忍的态度？

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□你是否已经制定了一项团队愿景？你是否将该愿景持续传达给团队成员？

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□你在促进团队成长和改善的过程中是否愿意承担风险？你是否愿意改造自身和团队？你是否愿意改造自身和团队？

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□你是否能将心比心地去对待他人并向其他团队成员证明

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你对他们的关心？

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□你是否致力于自我提升？是否为团队建立学习和自我提升的环境？

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□你是否愿意及时做出艰难决策？你是一位勇士还是忧虑者？

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□你是否将团队成功置于个人成功之前？

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