办公室推脱技巧(部门之间经常推诿扯皮？消减部门壁垒的7条建议)

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01部门壁垒存在的常见现象

A公司是一家近百人的制造型企业，主要生产手机保护壳和充电宝产品。每次内部开生产计划分析会，大家就像吵架一样。销售部指责计划交期不正常，计划部指责销售订单每次都不征求计划的意见就跟客户敲定了不切实际的交期，导致经常加班加点都生产不出来。生产部投诉采购部采购的物料次品太多，每次都要边生产边挑选使用，严重影响生产效率。品质部投诉生产部员工不注重品质，经常把品管巡检不合格需要返工的一整批，仅仅把品管挑出来的几个不良品返工就又偷偷地送检，企图蒙混过关，而不是整批全检返工，导致到了最终全检的时候成品一次通过率太低。采购则抱怨财务打款太慢，财务则抱怨市场回款不及时……

02部门存在壁垒的危害及主要原因

案例的问题在很多企业里普遍存在，每个部门容易以自我为中心，存在着或高或低的部门墙。

当然，只要存在部门，部门壁垒必然存在。我们要避免过于理想化地认为部门墙本不应该存在。就像一个传统的大家庭一样，老大老二老三各自成家，虽然大家都是亲兄弟，但还是会出现一些隔阂，甚至闹出矛盾来（这样的例子比比皆是）。部门之间本就缺少了这种亲情纽带，很多时候矛盾或问题会更加严重。

我们说适度的部门墙是必然现象，而过高的部门墙则有较大危害。体现在严重影响到业务流程的效率，大家互相推诿扯皮、内耗严重、成本高企、效率低下。不仅会影响到内部的安定团结，更加影响客户满意度。

部门墙的存在，原因五花八门。不同企业、不同部门、不同时段的表现和症结都不一定，算是管理的老大难问题了。简单而言，部门墙存在的原因是权责不明、执行不力、担当不够或者文化不良等等。

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03如何降低部门壁垒？

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降低部门壁垒，需要具体问题具体分析，因地制宜地解决。很难有一个放之四海而皆灵的办法。

通常地，我们建议大家从以下一个或者几个方面着手：

1、淬炼以客户价值为导向的企业文化。引导各部门以客户价值为方向，以公司的整体利益为导向。减少部门主义、帮派主义。这方面需要一把手以身作则，身体力行。否则容易陷于空喊口号，表面一团和气，真正工作起来还是到处羁绊。

2、逐步完善跨部门的协作制度和流程。制订并完善标准化的制度和流程，纪律严明地执行，并辅之以正常的、例行的内部审核、稽查制度。各部门都能够照章办事。这方面很难做到一蹴而就，只能稳扎稳打，边干边修订，杜绝完美主义。

3、建立简明高效的正式沟通机制和灵活多样的非正式沟通机制。面对面沟通比电话、邮件、qq或者微信快捷高效。采用集中处理的月度或周联席例会机制，比挨个走审批会签流程模式更高效地达成共识。

也可以采取一些措施打破部门的空间隔阂。比如大办公室模式，大家都在一个大办公室里面集中敞开办公。

非正式沟通机制包括建立一些非正式组织。中国是一个人情社会，彼此之间的感情、关系有时候比正式的流程更加重要（虽然老K很反感这点，但是国情暂难改变），所以，正常的人际交往交流沟通也很重要。比如不少企业建立了各种俱乐部，定期组织不同部门之间的聚餐、联谊、拓展、生活经验分享等活动，减少彼此之间的陌生感和隔膜。

4、建立部门间的轮岗机制。不同部门之间的相似岗位进行定期轮流、挂职。通过轮岗，让不同部门间的同事了解彼此的工作内容、协作痛点和难点，减少本位主义。

5、很多中小型公司擅长通过定期优化调整部门架构来打破隔阂，这方面比较普遍，但是效果如何，见仁见智。建议可以定期（不要太频繁，建议至少以半年以上为周期）对扯皮较多的部门进行分拆或者合并，然后重新建立部门职责和流程。

6、建立以流程为导向的组织和运作模式，而不是职能化的组织运作模式，减少条块分割。面向目标、客户导向、有责无界。比如华为的铁三角模式用于拓展和服务客户，政府的“只跑一次”流程用于服务群众，“首问负责制”用于比较复杂繁琐的内部流程打包处理等，均可以有效地解决不同部门的推诿和扯皮问题。

7、建立目标导向的跨部门的项目管理团队或者类似阿米巴的小微组织。无论是项目团队还是阿米巴，其实是化小后的核算单元，通过单元、团队的协作来打破部门壁垒，当然不同的方法，做法差别较大。比如杰克韦尔奇大力推动六西格玛管理在通用公司的战略落地，把管理问题数据化，并发明“群策群力”方法，通过建立跨部门的项目管理团队，确定一项公司层面的改善目标，通过以终为始地量化测量分析、流程优化，打造无边界的项目组织。