办公行政技巧(工作场所策略：行政高管们必须了解的职场游戏《十》)

谈到空间策略的分享，许多人脑海里的第一印象可能是“共享工位”。但是，我这里想谈的“分享”可不仅只是空间上共享的表层含义，更有深层意义：包括分享权利、知识和经验，而这三样东西正是新员工们最看重的、能发展自己职业道路的重要资源。

从企业学的角度，“组织授权”——把管理权分享给下属具有非常重要的意义。通过有效授权，管理者将庞大的企业目标分解到不同人身上，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，从而产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。同时，企业减少了内部控制，领导者从琐碎的管理事务中解放出来，更加聚焦战略性目标；被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长，进而让组织和团队获得优异的业绩。另外，通过授权，企业组织架构变得另加灵活、敏捷，能更快、更有效地适应越来越快的外部市场变化。

如今的市场环境可以用“快、准、狠”三个字来概括。

知识更新和技术迭代在加快，市场变化也越来越快，竞争也越来越“卷”。

企业生存需要对未来趋势、需求有更精准的预测和把握。为此，企业需要构建一个开放的体系，把自己打造成一个“学习型和创造型的组织”。

员工不仅需要向高管、导师学习经验，也需要向同事、同行了解行业趋势、技术动态，还需要从专家那里获取最新知识，以此激发更强的创造、创新能力。

空间对组织授权、组织学习的影响是非常深刻的。

在强管控型的企业里，常出现的布局是老板房间在开放式办公区的最后方，玻璃门面向办公区，这样他从房间内就可以看到所有人在干什么。

而强调组织授权的企业往往会避免这种布局。同时，强调组织学习的企业常会设置更多的内部共享空间、会议室或培训室。

空间的这种特性让它成为许多“变革管理”项目中推进组织变革的强有力工具。比如，某欧洲外资汽车企业在其上海总部的组织变革项目中，为打破部门之间的壁垒、促进部门之间的交流、塑造更加扁平的企业文化、强化企业与公众的链接，特意取消了所有人的固定工位和高管们的办公房间，将销售部门的工位放到办公楼临街的首层。

可见，“分享”在工作场所设计中，已经不仅仅是一个空间的问题，更是一个组织管理和组织战略问题。

以“分享”的理论来打造工作场所正成为一种趋势，并被证明是推动企业增长的有效工具。

埃森哲公司在 2015 年的一项调研中发现， 63% 的公司表示设计企业共享空间能够好地形成企业內部协作的氛围，并将团队绩效提升10-15%。因为在共享空间内，上下级之间的交流变得更加轻松，员工之间能自然地学习、分享知识和经验。

许多知识型组织更是践行“分享”理念的激进者。比如，在德勤阿姆斯特丹的办公室内，2500名员工共用1000张桌子，并将其余占比高达65%的办公场所区域设计为协作区和会议室，以此鼓励员工更密切地协同工作、走出公司；同时鼓励员工在公司接待客户，把资源带回来。

但是，以“分享”理念来打造工作场所，并不仅是简单地创造一系列“共享”空间，更重要的是要通过空间激发出“分享”的行为。空间的共享≠分享。

那么该如何去做？以下是一些经验：

Step 1

弱化空间中的团队边界和领域感;

Step 2

弱化空间中的“权力象征”元素，比如座位大小差异;

Step 3

打断空间中管理者与员工之间的直接视觉监控;

Step 4

创造有安全感的交流环境，不管是物理空间上的还是组织生态上的;

Step 5

打造正式培训、会议、轻松协作、非正式交谈等多样性的学习、社交场景;

Step 6

在公司中创造“市集”— 让信息和情报交换、业务交易自然公平地发生.

当然，最重要的是CEO或高管们有足够的远见和勇气去践行组织授权，鼓励组织学习，让组织内外的信息、资源流动起来，成为“活水”，就像生意一样，分享越多，回馈越多。

我们一直坚持的一个理念是，将每次工作场所的建设当成企业的一次进化、蜕变。

无论办公场所规划能改进多少，或多或少做出变化都是必要的，不变化就是一次失败。因为技术在进步、员工在成长、市场在变化，如果企业空间不变化那就相当于固步自封，只会限制企业的成长。

但不是每次变革都会带来成功。过于激进、鲁莽的变革或方向上的错误常会带来失败。这是我们应该尽量去避免的。

变革也很难去复制或套用他人的成功经验。我们经常能够看到为模仿同行或为与对手竞争而激进地推行工作场所策略变革最后导致失败的例子。

我们在企业家圈子里常听到这样一句话：“不变等于等死；变可能死的更快，但也可能活得更好”——也很好地说明了这个道理。无论如何，只有变革才能带来成功，其他都是死路。

因此，工作场所设计和管理当下实际需要面临的问题不是“要不要做出变化”，而是如何做出合理、有利的变化。这是一件需要谨慎研究的事情，需要花大量的时间来进行探索和实验。

兰德公司在其纽约办公室改造项目之前，花了2年半时间做了个1/4楼层的试点，测试新工作环境对员工工作、社交行为的影响，成熟之后再大面积推广。

同样的，毕马威在对澳大利亚的办公场所尽心改造前，也花了4年半的时间进行变革管理研究。

关于变革这件事，很多人都会产生一种误解，以为变革就是要做出创新，要大刀阔斧。这实际上大错特错。变革是一件非常理性的事情，需要大量的数据来支撑决策，而且很多时候要做的不是“创新”，而是“缝合弥补”或“优化组合”，需要“因地制宜”。

我们有个客户，为推进行政体系的管理变革，请了一个外部行政体系建设顾问。这个顾问一上来就摆出“整合设施管理（IFM）”的理念，说的头头是道，让领导以为IFM是一种先进的管理方式，下令用3个月的时间完成SOP并在企业内推行。但实际上，该企业的行政和物业工程是两条平行、同级的业务线，整合后的结果是汇报路径不清晰，谁也不想管，最后变革草草收场。

这个顾问所犯的致命错误就在于“求新、求快”，没有在企业中进行深入的调研，没有根据实际情况做出合理的变革方案。

变革是件需要渐次、持续推行的事情。不到必要的时候（如技术上的颠覆、管理上的严重落后），我们不建议企业采用如上“革命”式的方式来做出系统性的变化。

最理想的方式是“分析—评估—调整改革”。为支持这一方式，需要持续的数据积累。因此，定期在工作场所内重复开展“使用后评价（POE）”研究尤为必要。

通过POE，能让管理者更好地了解现状，看清问题，避免出现盲目的决策，让变革更加能“正中靶心”，解决问题。

至此，我们讲完了高管们在工作场所设计中应该关注的七个方面。我可以总结为以下七大点：

1) 高效利用的工作场所

2) 数字化的办公场所

3) 员工幸福与工作生活的平衡

4) 基于活动展开的办公场所

5) 打造有吸引力的空间

6) 促进分享

7) 变革带来成功

这些正是一家好的企业应具备的工作场所策略。它们不仅能助益提升员工的满意度、企业的绩效，吸引与留住人才，最重要的是能够在非财务指标方面更具投资价值。

工作场皆为生意场！！！

前言

第一章：项目怎么这么复杂!!!

第二章：您想获得什么？

第三章：少即是多

第四章：“工作场所”的构成

第五章：“工作场所”的策略

第六章：第一个触发按钮——设施管理（FM）

第七章：1平方米的企业空间价值

第八章：工作场皆为生意场 – 7个生意经（一）

第九章：工作场皆为生意场 – 7个生意经（二）

第十章：工作场皆为生意场 – 7个生意经（三）

第十一章：那些导致工作场所设计失败的因素

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下周二将继续更新

第十一章：那些导致工作场所设计失败的因素

大家敬请期待！！！

本书《工作场所策略：高管们必须了解的游戏》中，作者们根据20多年的工作经历和感悟，总结出在企业空间管理方面理性又合理的思考和决策方式，希望帮助各企业高管们和有兴趣了解更多关于企业空间管理的人士，加深他们对工作场所的理解和认识，提升对工作场所规划、设计和管理的水平。