开办公司的技巧(企业管理者荐阅，8大锦囊，教你带出“战斗力”爆棚的团队)
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第三章 领导法则：怎样带出“战斗力”满格的团队？
rr打造团队士气的关键
rr著名管理学家、华南理工大学管理学院教授陈春花女士曾经说过：领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。在这个过程中，领导者需要做的就是订立方向、构建团队、促进变革。
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领导者和管理者，这两者其实是有很大区别的。比如两者同属管理职能范畴，都需要发挥领导的职能，但管理者只需要解决问题，保持稳定，按章行事，对整个项目的绩效负责即可；而涉及方向确定、团队构建，乃至变革促进的领导者则是对整个项目的成长负责。
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当然，领导这个职位的最重要之处还是把人用好。在日常管理中，用人经常会出现两种情况：做好事情和做不好事情。如果所用之人可以把事情做好，那么领导者就应该授权；如果所用之人做不好事情，只有两种原因，一是不会做，二是不愿意做，那么领导者对不会做的人就要提供培训，对不愿意做的人就应该进行激励。
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由此可见，在一个团队中，领导者扮演着一个极其重要的角色。因为他不仅需要跳出团队，掌控团队的整体情况；同时又得身处其中，做好团队的“标杆”，起到激励作用。榜样的力量是无穷的。如果你对员工有着这样那样的要求，作为一个领导者，你最好先“以身作则”。
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腾讯创始人马化腾先生就是这样一个典型的例子。这里我们或许可以讲一讲马化腾和QQ邮箱之间的一个小故事：现在备受好评的QQ邮箱一开始并不被市场认可，用户大多反馈该产品非常难用，就连马化腾自己在试用之后也表示不想再用第二次。
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于是，腾讯人又重新从用户的使用习惯和需求出发，项目组的产品经理被要求每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集1000个用户体验反馈，以此来推进产品的二次打造。最终这加速了QQ邮箱的完善，成就了今天深入人心的QQ邮箱产品。
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另外，关于马化腾“邮件狂人”的事迹，在《腾讯传》一书中也有诸多提及：
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所有接受我访谈的腾讯人都对马化腾的“发邮神功”表示惊奇，甚至觉得不可思议。腾讯以产品线超长著称，但是马化腾几乎能关注到所有迭代的细节。
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曾主持QQ空间开发的郑志昊告诉我，马化腾与他的团队的邮件往来起码超过2000份；2007年，张小龙主刀QQ邮箱的改版，这在当时的腾讯体系内是一个非常边缘的产品，而马化腾在一年半的时间里，与他的团队来往了1300多份邮件。
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一位程序员对我讲述过这样的经历：有一次，他做了一个PPT，后半夜两点钟发给了马化腾，本想洗洗睡了，没料到过了20多分钟，马化腾就发回了修改建议。曾主管QQ会员业务的顾思斌回忆说，马化腾对页面的字体、字节、大小、色彩等都非常敏感。有一次，他收到一份邮件，马化腾指出两个字之间的间距好像有问题。
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有一个在腾讯人中流传甚广的段子是：一天早上来到公司，发现Pony凌晨4点半发的邮件，总裁很快回了邮件，副总裁10点半回，几个总经理12点回复了讨论结论，到下午3点，技术方案已经有了，晚上10点，产品经理发出了该项目的详细排期，总共用时18个小时。张志东因此认为：“腾讯的产品迭代就是一个被马化腾的邮件推着走的过程。”
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这些事例说明，腾讯深知对用户需求的深入洞悉可以快速促进产品的完善。作为腾讯的掌舵人，马化腾更是明白自己对用户需求和产品迭代的重视意味着什么，所以即便自称“不善言辞”，马化腾仍尽可能地参与了腾讯所有的产品研发，通过发邮件的方式下了一局“指导棋”。有数据表明，在2007年和2008年上半年，QQ邮箱先后有400多个创新点，其中，有接近300个都是由马化腾本人发现和提出的。
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激励是领导者除了“标杆”作用之外，另外一项重要的管理措施。什么是激励？激励就是如何使人更好地、更愿意地去工作。一个团队中，领导者除了以身作则之外，打造团队士气也非常关键。
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首先领导者需要了解人为什么工作。人要工作的理由非常多，归结起来大约有五个方面：赚钱、消耗能量、社会交往、获得成就感以及提高社会地位。激励正是从这五个方面展开的。
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在激励中，领导者必须明白以下几点：
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第一，单纯的涨工资并不会带来满足感，只会降低不满；
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第二，最低层次的需...
第三，人员不流动可能是因为自身安于现状、不求发展；
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第四，人的需求很难满足，所以需要引导需求；
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第五，满足感高的员工并不一定带来高绩效；
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第六，不公平是绝对的，公平是相对的；
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第七，如果人们愿意，他们可以成为自己所期望的样子；
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第八，在工作超量造成疲惫，角色不清、任务冲突，待遇不公平这三种情况下，激励不会发挥作用。
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那么，什么样的激励是有效的呢？一个能够同时满足重要性、可见度和公平感的措施就是有效的激励措施，比如领导者在合适的岗位安排合适的人完成合适的任务。
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至于什么样的岗位是合适的岗位，什么样的人是合适的人，什么样的任务是合适的任务，我们将在后面的章节具体说明。
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选对人才能做对事
rr在前文中，我们提到领导最重要的职能就是把人用好。因为不同的人有不同的特长，即便在同一领域、同一团队里，人员的能力也是有所区别的。
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作为一个领导者，首先得学会识别和熟知手下人员的能力模型图情况；然后在分配任务时，充分考虑到不同的人有不同的特长，手下的人员能力分别在什么阶段，产品任务目前处于什么样的阶段，需要找什么样的人去完成某个任务；最后再将任务和人员做出恰当的匹配。这一切就好像我们做连线题一样，元素A和元素B要正确组合在一起，才能实现目标C。
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通常一个任务会有诸多影响因素，比如资源情况、任务要求、最终目标、时间限制等等。在人和事相互匹配的过程中，非常考验领导者对人和事的认识以及匹配的能力。腾讯游戏负责人任宇昕就具备这种非凡的识人、用人能力。具体要从任宇昕选择姚晓光为腾讯“打响移动游戏第一枪”的领衔人开始说起。
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首先，姚晓光何许人也？为什么任宇昕会选择他作为领衔人呢？
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据有关资料显示，姚晓光曾任腾讯互动娱乐事业群旗下琳琅天上工作室总经理，也是中国最早的一批游戏制作人之一，缔造了《QQ飞车》《御龙在天》《逆战》等多款知名游戏，被誉为“中国游戏行业十大领军人物”之一。他曾在2012年的腾讯公司战略会上作为“打造精品”的分享嘉宾与张小龙、钟翔平（腾讯手机浏览器产品部总经理）同台给腾讯公司内部所有部门“一把手”进行了经验分享。
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也就是说，姚晓光在被任宇昕委以重任之前就已经是腾讯顶尖的产品经理之一了。在他的能力模型图中，我们可以看到以下几个优势：
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第一，姚晓光已具备游戏研发相关的成功经验，在客户端游戏时代已有多款成功的自主研发的游戏产品，充分验证了其在游戏产品开发能力上毫无问题，是腾讯内部数一数二的人选；
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第二，姚晓光具有多年的团队领导和管理经验，曾任职腾讯互动娱乐事业群旗下四大游戏工作室之一琳琅天上工作室总经理，在加入腾讯之前曾是一名创业者，充满创业精神和创业特质；
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第三，姚晓光已经是腾讯内部最受认可的顶尖产品经理之一，由他领衔具有极强的说服力，团队也将充满信心；
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第四，姚晓光和任宇昕有着多年的良好合作互动关系，相互之间有足够深厚的信任基础，沟通互动毫无障碍。
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的确，首发战略级产品负责人的选择直接决定产品的成败。任宇昕在做出选择的时候，想必是慎之又慎吧，直到最后才决定将“爱将”姚晓光推向前台，后来的事实也证明了任宇昕选择姚晓光是正确的，任宇昕选人用人的眼光十分独到。如今，姚晓光已经是腾讯公司副总裁了。
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不仅是任宇昕，整个腾讯公司在对人才的管理上都有很多值得学习和借鉴的地方。腾讯的人才晋升渠道非常多元化，除了传统的管理晋升渠道之外，还设有不少专业晋升渠道。如果天生不擅长管理，你可以选择做好自己的专业和技术方面的工作，以此来获得更多的晋升机会。
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这种管理方式十分符合我们在前面章节提到的团队激励有效原则，它能够同时满足重要性、可见度和公平感的要求，同时又实现了将合适的人安排在合适的岗位完成合适的任务的目标。
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陈春花教授也曾提出“不要能人，只要‘对’的人”的观点，甚至建议企业在做新业务和新产品的时候，可以考虑起用新人，不过前提是得有公司信得过的一个人，给他足够的资源和授权。这个观点倒和腾讯的理念不谋而合。
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在选择姚晓光“挂帅”移动游戏开发团队之后，领导并没有任其“自生自灭”，而是进一步提供了资源和人才方面的不间断支持。据《腾讯方法》一书记载：
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腾讯互动娱乐事业群（IEG）副总裁曾宇先是发现姚晓光领导的琳琅天上工作室虽然是一个成熟的游戏开发工作室，却完全没有移动游戏开发的经验，而且本身已经担负了繁重的游戏开发和运营任务这个问题，于是就主动将自己管辖的在上海的一个专注于研究移动游戏和移动游戏开发引擎的团队（腾讯互动娱乐事业群新型游戏终端研究中心，约有120人）划给了姚晓光。
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同时让其高级管理顾问王晓明去支持姚晓光，共同组建腾讯手游工作室。作为业内知名的组织转型专家，王晓明自2011年起成功辅导了腾讯互动娱乐事业群旗下的光速工作室、量子工作室、琳琅天上工作室和桌面安全产品部（电脑管家），深受曾宇的信任。
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曾宇的这一系列举动充分显示了腾讯互动娱乐事业群内部对首发移动游戏的高度重视，以及内部完全以公司目标为核心导向的极为团结的团队氛围。
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就这样，在腾讯移动游戏平台首发的几款战略级产品的开发上，以姚晓光为核心的团队组建完毕。2012年12月12日，天美艺游工作室正式成立。
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一般来讲，对于非常重要的产品，企业都不会考虑起用经验不足的年轻人去做，但如果偏试验型或者用户年轻化，适合“90后”的创新型产品是可以让年轻人去尝试的。领导者在带新人的时候，首先就要观察新人在哪方面有比较突出的表现，然后安排他做一些自己擅长的事情，再按照由低到高的难度设置一些目标，以此来锻炼新人的能力。毕竟，杰出团队并不都是牛人，新人的成长对团队来讲也非常重要。
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杰出团队并不都是牛人
rr在腾讯流传着这样一句至理名言：“用人所长，天下无不可用之人。”除了任宇昕之外，创始人马化腾也是一位极其善于用人的领导者。
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众所周知，在创业时期，腾讯的五位创始人在公司管理岗位上布局如下：CEO（首席执行官）马化腾，CTO（首席技术官）张志东，COO（首席运营官）曾李青，CIO（首席信息官）许晨晔，CAO（首席行政官）陈一丹。
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其中，马化腾擅长产品，张志东头脑灵活、沉迷技术，曾李青大开大合、擅拿主意，加上“好好先生”许晨晔以及激情型人才陈一丹，为了能最大限度地发展个人优势，在创立腾讯之初，五位创始人就说好了要各展所长、各管一摊，搭档之间“合理组合”。
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当然，腾讯除了在高层管理上分工明确，各取所长，对普通员工也是尽心尽责，不断发现、培养员工的长处和工作的激情，非常看中团队成员之间的互补性。
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马化腾认为，公司的资深员工通常会比外聘的职业经理人更加了解腾讯的企业文化、产品性能、专业技术情况乃至用户需求，所以，近年来腾讯一边不断引入高层职业经理人帮助公司解决管理上的专业问题，一边也不忘在公司内部开展人才的挖掘和培养工作。
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知名的“辅导年”概念就是这样产生的。“所谓辅导年，就是要求各层级的领导运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的业绩和发展提供教练服务。‘辅导年’项目首先从最高层领导马化腾开始，对下属的实际工作进行悉心辅导，在总办的核心团队中推行验证后，再依次从高层、中层逐层往下普及开来。”
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“辅导年”项目在腾讯内部全面推行开来，取得了很好的效果，不仅为公司储备了领导人才，同时也壮大了公司团队的力量，丰富了各方面的人才，在各个部门之间形成了很好的“互补”，对促进企业发展有十分重要的意义。据说腾讯近年来的成功，一定程度上正是得益于其内部自上而下推行了“辅导年”这个项目，以及不断重视团队培养，鼓励人才发展。
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一般来讲，领导者知人善任，对员工的发展负责，就会让团队成员之间产生超强的互补性，这样团队中的每一个人的能力和价值都会被最大化发挥，进而形成巨大的能量；但如果领导者不关注员工的长处和能力，任其在公司自由成长，就很容易出现员工之间能力重合的现象，造成人力资源浪费。
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如同我们在前面提到团队互补的重要性时强调的一样，领导者应该始终牢记“知人善用”和对员工发展负责的原则。腾讯就特别重视公司内部的人才管理，尤其是对高级人才的培养和管理。
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作为腾讯人力资源管理执行委员会负责人，马化腾曾说过：“如果从内部来看，我觉得最应关注的还是人才。中国互联网的市场前景机会非常大，但是我们看到很多企业在这个发展过程中有不同的表现，或者是不同的发展。事实上，我从这么多年的从业经验来说，最关键的还是人才的培养。一个企业未来能走多远、产品能够为用户创造多大的价值，更多都体现在对员工和骨干梯队的培养上。”
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为此，腾讯内部也专门形成独特的“双通道”职业发展体系，允许公司员工依据自己的职位，对应选择该职位类作为职业发展通道，同时为保证从事管理工作的管理人员不断提升专业水平，除总办领导以及EVP（首席副总裁）以外的所有管理人员必须同时选择专业族、技术族、市场族的某一职位类作为其专业发展通道，走双通道发展。也就是说，在职业发展体系的支持下，腾讯员工可以同时在领导力通道以及员工职业发展通道上双向发展。
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目前腾讯通道职位规划大致分为市场族、管理族、技术族、专业族及操作族5个职位族，21个职位类；各职位类下设若干职位。通过这种复合型职业发展体系培养出来的人才，基本上能够满足腾讯公司的人才培训需求，同时也让员工更有成长感和成就感。
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有数据表明：腾讯将近80%的中层干部都是内部培养出来的。在15人左右的高层领导中，有1/3是创始人，多于1/3是内部培养出来的，少于1/3是“空降”而来的。
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如此多样化的腾讯团队，才创造出那么多的可能。随着知识经济时代的来临，经济全球化加剧，市场竞争日益激烈，人才已经成为推动经济和社会发展进步的强大力量。
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如何发现人才、用好人才，做到知人善任，人尽其才，是时代对领导者的基本要求；用人所长则是具体贯彻这一要求的重要原则和方法。
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交代工作的方式决定你的领导力
rr“管人理事”是大部分人对于“管理”的理解，大多数时候人们在实际工作中会更加重视对人的管理，这也是中国管理的一大特色——“人治天下”。而和中国同处太平洋东岸的日本，在管理一事上，和我们则存在比较大的差异。
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比如在日本企业管理理论中，最著名的就是品质管理。品质管理来源于日本“5S”现场管理活动，管理者通过让每一个进入现场活动的员工做好整顿（Seiton）、整理（Seiri）、清洁（Seiketsu）、清扫（Seiso）、素养（Shitsuke）这5件基础性的工作，实现对企业整体品质的有效管理。
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当然，中国很多企业都进行了ISO9000的认证工作，但是在品质上，我们还是无法与日本的产品相抗衡。这是为什么呢？很多人认为是因为中国人的习惯不好，如果我们也像日本企业一样，进入现场就开展“5S”活动，我们也可以实现一样的品质。
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但笔者认为，这个问题的根本原因在于两个国家在管理上的本质的不同。日本的管理者崇尚的是“管事不管人”的管理理念，而中国的管理者则过多地把管理焦点放在人身上，而事实上，人是无法管理的。
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陈春花教授认为：管理中必须很清晰地界定每个人必须要做的事情，以及具体做事的标准。概括起来讲，就是管理本质应该是“管事”而不是“管人”。
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从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是被管理，人都会本能地高估自己的自我约束能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得给他提供平台发挥能力比任何事情都重要。在这样的认知条件下，如果我们不理解管理的重点在于管事而坚持管人的话，是得不到管理的效果的。
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对于大多数员工来说，在没有清晰指引的情况下，他们并不知道自己应该做什么事情，所以只能凭着兴趣、情绪或者感情来做，最终可能导致一些无法评定，甚至是无法控制的结果。
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下面我们讲一个培训行业的经典故事：一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地对咨询顾问说：“你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们都听不懂。”
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于是这个顾问就去培训员工，但员工们的反馈却是：“你快去培训我们老板吧，他讲的全是鸟语，我们根本听不懂。”
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针对这个老板和员工根本无法对话的案例，陈春花教授在一次演讲中给出了这样的点评：“既然员工‘笨得像猪’，就应该用猪的语言去说，老板却用‘鸟语’，员工当然不懂！”一语道破管理的意义在于让下属明白什么是最重要的，给予他们正确的方向指引和执行标准。
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同样的事情在腾讯也时有发生，比如当初姚晓光奉命接手“天天”系列游戏项目时，也面临过诸多管理问题。《腾讯方法》中提到了管理“七宗罪”：
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“罪状”一：小团体现象、官僚化问题严重。当时团队中11个基层组长中的10个均是同一家公司跳槽到腾讯的，据很多员工反馈，这些组长形成自己的小团体，然后相互偏袒，其他员工如果不与这些人靠近就会受到排挤。
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“罪状”二：升上去的部分管理者不再干“事”了，导致团队成员都想成为管理者而非各领域的专家，团队整体氛围恶性循环，严重影响到整体项目推进。
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“罪状”三：团队层级多，且管理混乱。从总监到制作人，再到项目经理，再到各专业线组长，最后到基层员工，总共才120多人的团队就划分了超过5个层级，甚至每3个员工中就有1个管理者，有时还会出现多头领导问题，足见当时团队管理之混乱。
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“罪状”四：管理者用人不当，多个中层、基层干部无法胜任当前的工作。
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“罪状”五：团队文化与公司核心文化严重不符，导致效率低下。经过第三方专业评估，该团队的研发效率只有很多创业公司的一半，存在多个项目严重延迟的现象。
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“罪状”六：团队能力结构不合理，策划、美术能力严重不足。该团队属于产品研发团队，所以整体的技术能力还不错，但团队的策划、美术能力严重不足，并且在产品设计和运营方面严重缺乏经验，产品的质量保障能力差。
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“罪状”七：团队人员盲目自信，未能及时看到自身不足之处。一位调查人员分析认为，在访谈过程中，团队负责人自以为是，很多员工表现自负，与外部资深业界人士对该团队的评价严重不符。
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基于上面的管理“七宗罪”，天美工作室群进行了系统的组织梳理，对团队的愿景、使命、工作方法、团队文化和产品观等进行了全方位的矫正和重塑，并在新的战略指引下，进行了相应的组织结构调整，比如在团队内部推行扁平化结构、导入创业文化等。最终让这个曾经管理混乱、效率低下的研发团队脱胎换骨，变成腾讯游戏研发中的一支“尖刀部队”。
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在企业经营管理中，常常出现这样一个现象：管理者似乎很喜欢把事情搞得复杂，以显示自己卓尔不群且富有深度。然而他们忘了管理最终还是要回到“管理者做出决定并让所有人执行它”这个本质上来。
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这就要求管理者必须做出合格的决策。常言道“交代工作的方式决定你的领导力”，一个合格的管理者，在管理实施过程中必定会让他的下属清楚地知道什么是最重要的，应该做什么事情，以及具体的执行标准是怎样的。
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我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析，不做安排，结果导致每一个员工都是凭着自己对工作的理解、对企业的热情和责任在工作，最终得出难以符合标准的工作结果。
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这样的结果不仅是企业的损失，也是值得管理者自身反思的教训。
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提升效率的管理圣经：把员工当用户
rr著名财经作家吴晓波在《大败局》一书中提到，中国草创型企业家有一个共同的“失败基因”，就是人文关怀意识的缺乏。现今社会，人才是企业的重要竞争力，每个企业都应该重视人才的培养，要把员工当用户，保证公司的后继动力。
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马化腾曾说：“腾讯的愿景是成为最受尊敬的互联网公司。什么是最受尊敬？可以从四个方面来谈……腾讯需要一大批志同道合、有奋斗精神的员工，团队紧密合作。我觉得这是腾讯成为最受人尊重的企业的必要条件之一。”从马化腾的话语中，我们可以知道有奋斗精神的员工对企业的重要性。其实员工积极向上的心态和努力奋斗的精神同样对企业提升管理效率有着非常重要的作用。
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很多企业管理者对腾讯员工对待工作的态度表示羡慕，腾讯人都近乎狂热地把自己的精力投入到公司运行的每一个细节，其浓厚的工作氛围是很多公司比不上的。为什么腾讯的员工对工作如此“狂热”？
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最主要的原因是，腾讯坚持“以人为本”“把员工当用户”的管理理念。管理者把员工当用户，在满足员工基本需求的同时，也尽可能地满足员工自我满足的需要，相信他们管理自己和他人的能力，给员工成长的空间。
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一方面，把员工当用户需要加分制和淘汰制的配合，提升员工的能动力。员工是人，不是机器，人不可能像机器那样能保证百分之百的正确率，是人就会犯错、出问题。所以，企业内部完全采用加分制的管理机制是不对的，这会让员工没有忧患意识。
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商场如战场，残酷的竞争从来就是弱肉强食、优胜劣汰，若一直都是“周到福利”的机制，没有相应的淘汰机制，只会使员工沉溺于各自安好的状态，没有危机感，从而含混度日，在不知不觉中被对手淘汰。如果企业内部设立有淘汰机制，就会为员工营造竞争环境，树立员工拼搏向上的精神。
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“不想当将军的士兵不是好士兵。”员工积极向上发展，能够发挥自我能动性，在淘汰机制的鞭策下，积极主动去提升自己。所以，提升管理效率，在把员工当用户时，需要加分制和淘汰制相结合。
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举个例子，腾讯员工的内部晋升机制就是结合加分制和淘汰制制定的。一方面，积极鼓励员工晋升，重视员工的能力，员工在晋升考核方面有多个方向的选择。擅长技术的员工可以选择专业发展通道，以此成为骨干、专家和权威；想要成为管理者的员工可以选择管理发展通道，成为各层的管理者。专业通道和管理通道后期可以互换，专业通道每级也有相应的管理层。
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另一方面，在积极鼓励员工晋升的同时，晋升考核方面也有相应的淘汰制。可以晋升，但同时也要承担被淘汰的风险。通过了晋升考核，就有大好的前途、丰厚的奖金福利在前方等你；没有通过晋升考核，就要被淘汰，让位于那些有能力的人。这就是一场能力的优胜劣汰比赛，会让那些有能力的员工更加积极主动，能力不够的员工也积极学习，努力争取不被淘汰。
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因此，在员工体系的设计上要有全局观，不光要设计令人心动的加分制，也要设计出鞭策员工不断提升、发挥自我能动性的淘汰制，在企业内部打造公平透明的环境。
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更有意思的是，如果能让员工感觉工作就像打游戏，那就更好了。他们会不由自主地付出精力和时间去钻研游戏技能，不断打怪升级。如果不能通过，就主动回炉重造。这无疑是刺激员工主动学习改变的最佳方式。
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美国管理学大师、励志大师史蒂芬・柯维（Stephen Richards Covey）曾说：“人们对待生活的心态是世界上最神奇的力量，带着热忱、激情和希望的积极心态投入到生活和工作中去，能将一个人提升到更高的境界；反之，带着失望、怨恨和悲观的消极心态，则能毁灭一个人。”
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秉持“能者上，平者让，庸者下”的理念，更能发挥员工的能动性，会让员工在日常工作中有更强的使命感，自发提升自己的工作效率，提升个人能力。
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另外，提升员工效率，把员工当用户一样重视，也可以从量化员工的任务着手。许多企业都存在一个问题，那就是员工任务量化不公开透明。员工的工作任务总是从大方向上去布置，没有一个很好的阶段性细致安排，这就导致了很多问题，例如利益分配不均、任务分配不均、对任务轻重没有认知、对任务的整体进度把控不好等等。
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因此，量化员工工作很重要。完成一个任务有许多环节，我们可以量化每个环节，使得这个任务从开始到结束形成一个完整的闭环。这也是一种提升管理效率的方式，员工可以更加清晰地知道自己在哪一块任务处理上还有所欠缺，从而查遗补漏。而且，量化任务后，后期的利润分配也会有更好的参考依据，能保证员工心服口服。因此要谨记：把员工当用户，重视员工任务的量化，重视员工把控任务的能力。
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最后，无论是加分制、淘汰制，还是量化员工任务，在这些类似打怪升级的过程中，都可能遇见打不过的boss，怎么办？就需要修炼技能，提升自我。从企业内部来讲，就需要培训。企业要给员工创造培训环境，一旦员工意识到自身的能力不足时，可以通过培训学习去提升自己，保证自己的工作进度。而员工所学专业技能越多，其处理应对任务的能力也就越强，竞争力也会越强。
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“管”好新生代的N条法则
rr不少公司都会参与校招，那些即将从大学毕业的学生还是一张白纸，还没有沾染上社会的一些不良风气，他们的型还没有定，正是挖掘他们的潜力、培养他们的忠诚度的时候。但是，这些“白纸”有好处也有坏处，他们还没有经过社会的磨砺，还是一块原石，或许不太好管理，也不太好打磨。
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一方面，随着新生代工作观念的转变，他们对“从工作中获得自我价值感和个人成长的要求”在不断提升；另一方面，互联网时代的工作与工业时代有显著不同，要求员工贡献更多的激情与创意而非模式化地执行任务。
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由此，传统的管理模式把人力资源看作是效率工具，要求统一化行动，注重控制、制约、规范的模式，已经逐渐式微，这样的管理方式对新生代们不再有效。那么，作为一个成功的管理者，应该如何管理好这些新生代呢？
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腾讯大大小小的项目团队，会自发形成教练辅导的机制。项目领导是教练，员工是学员。在这种关系里，教练会把自己所知道的以及掌握的技能教授给学员，带领他们一起讨论问题、解决问题。学员们一边工作，一边学习，有教练领路，他们的学习效率会提高许多，他们会变得更自信，战斗力也会增强。
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这种“传帮带”的方式是无形的，但每个人都能感受到它带来的好处，因此它在腾讯保留传承了下来。其实，每一个行业都是如此。虽然说“师傅领进门，修行看个人”，但并不代表师傅的角色不重要。
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我曾经问过一个水果店负责切水果的员工：“你切得这么熟练，是在哪里学的手艺？有专门的培训班吗？”
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他回答说：“有师傅带，自己多练习。”
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“谁是你的师傅？”
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“我们店里的老员工、店长都会教。”
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“你们每个人切得都一样吗？”
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“不是的，这要看师傅怎么教。有的师傅教横切，徒弟就会横切；有的师傅习惯竖切，徒弟也会竖切。”
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水果店尚且如此，其他行业也是同样的情况。教练的习惯、方式方法会对徒弟产生很大的影响。在电影《摔跤吧！爸爸》里，女主角年少时在父亲的训练下发挥进攻优势，战无不胜。到了大学后，新的教练教她注重防守，她因此连连败退。教练的重要性可见一斑。
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一个好的教练，不仅会将自己的经验教授给学员，而且会因材施教，在合适的时间用适当的方式教育学员。在腾讯，教练和学员常常在一起工作，共同解决难题，言传身教、活学活用的效果比学习“死知识”好很多。一个企业采用教练式管理，主要包含五条管理法则：
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第一条，建立对信念、价值观和工作愿景的共识。
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教练式管理是一门新的管理技术，能更好地激励员工，更加灵活，不会让员工思维僵化，能更好地提高他们的工作效率。在腾讯员工的身上，我们能窥见一些教练式管理的影子。在腾讯，员工们都是互相称呼各自的名字，上下级观念在这里并没有那么强，员工们在称呼马化腾的时候会亲切地称“小马哥”或者“Pony”，而不是生硬地喊“马总”或者“马董”。
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教练式管理是从20世纪90年代的体育场上移植过来的。如果把一个企业看作一个体育项目，把企业的管理者看作体育教练，就会发现两者的相似之处。一个企业管理者不用做到事必躬亲，因为教练水平再高，也不可能代替运动员上场比赛，只能对运动员进行理念引导、技术指导和纪律训导，最终的成绩还是要靠运动员取得。
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第二条，提出明确可行的目标，并协助他们达成。
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“明确”代表目标的可量化，如什么时间完成、需要达到什么样的质量水平。“可行”则意味着目标的设定要在下属的能力范围内。目标定得太高，完成任务的效率就低，效果也不好；目标定得过低，浪费了资源，也不能让员工得到有效的锻炼。
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教练与自愿被教练者是在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关系。只有当一方迫切需要进步和发展，另一方希望帮助对方去实现这个奋斗目标时，才能建立起这种卓有成效的协作关系。组织学专家保罗・赫塞（Paul Hersey）和肯尼思・布兰查德（Kenneth Blanchard）将领导定义为“通过与他人一起工作以实现某个目标”。
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领导力权威专家约翰・科特（John P.Kotter）也曾指出，领导是“通过一些不易察觉的方法，鼓动一群人朝某个目标努力的过程”。“教练”一词在英语中被称作coach，它的原意是一种马车。而教练者则是“coaching”，它的原始含义就是“把一个有价值的人从所在地送往目的地”。
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教练者教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘学员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于学员、团队在实现目标的过程中的成长。多数新人进公司一定是想学东西的，不管是学有形的还是无形的。
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作为领导者，应该知晓对方擅长的是什么，什么又是他所不擅长的，并在他擅长的方向引导他成长，让他实现自己的价值并散发光和热。一个好的管理者应该做到的也是如此。
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第三条，了解他们的风格、特长以及职业发展期望，帮助其发现自身潜力，实现自我成长。
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每个人有每个人的学习方式，每种工作情况也有不同的教育办法。有时候，一个技术员遇到技术问题，若有比他水平更高的领导为他指点迷津，就能帮助他免除走弯路的麻烦；而有的时候，员工需要走一些“弯路”来帮助自己认识问题并且解决问题，实现自我的成长。
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邀请玩家内测，是许多游戏公司会采用的办法，腾讯也不例外。当一款产品进入内测阶段，项目团队就会启动测试程序。参加测试的不是项目组和项目管理人，而是用户。在腾讯专业的用户体验室，由用户来进行测试，整个过程就好比专业教练给学员打分。
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测试的结果通常会让设计者感到意外。很多时候，他们觉得很棒的功能，用户并不这样认为；他们认为很美的页面，用户可能觉得很丑。每次测试，都可能让设计者产生挫败感。有时候，他们会坚持自己的意见，甚至据理力争；而更多的时候，他们会听从大量用户的测试意见，默默地修改出新的版本。
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毕竟，产品做出来是面对大众的，而不是只面对公司内部，只面对项目负责人。要面对市场，就要迎合“市场教练”——用户的要求。技术人员即使心里再不甘，还是得根据用户的意见修改被否定掉的设计，而这就是用户对员工的训练。在这样的训练中，员工才能不断地提升。
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一款产品的好坏，不应当仅由公司内部管理者来评判。这样的做法说服力不强，还可能让员工产生逆反心理；而如果让用户去“训练”员工，“逼迫”他们做出改变，这就容易多了。
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一个好的程序员一定是谦虚的。他可能不会接受某个领导的意见，但他一定会接受用户“教练”的吐槽。把用户当教练这种方式，虽然拐了一个弯，但员工会更容易接受。他们会及时发现问题，做出调整，不会在一条错误的路上一错再错。
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第四条，给予及时、恰当的激励。
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一般在项目组完成项目、取得成功时，许多公司都会选择用奖金来奖励员工，得到奖金的员工自然都是开心的、充满干劲的。但金钱的激励只是一部分，口头的鼓励也是必需的，一味地批评员工并不能让他们得到成长。当然奖励也并不局限于口头表扬或者金钱，有一句话叫作“润物细无声”，多在其他无形的方面给予奖励，或许会得到更好的效果。
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每年，腾讯、华为、阿里等大企业的年终奖发放都会引来一阵热议。涨工资、发奖金、颁发荣誉奖章等激励方式，不单是表达对员工付出劳动的感谢，更是给团队打强心针，是鼓励士气最直接的方法。
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比如，2017年7月，腾讯公告称，将发行合计约1787万股新股奖励给10800名员工。其中，根据2013年计划，分别于2016年8月至2017年6月间向1686位员工授予5519965股奖励股份，以及于2017年7月10日向9114位员工授予12350630股奖励股份。2016年年末，腾讯约有3.1万名员工，也就是说这次奖励了大约34%的员工，可见其奖励范围之广。
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第五条，建立情感连接，和他们做朋友。
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好的管理者会关心团队里的每一个成员，留意他们的生活态度和情绪，和他们做朋友。这样不仅可以拉近管理者和员工的距离，让整个团队更具有凝聚力，还能及时地发现员工的自身特点以及不足之处，提出善意的建议。
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当企业的管理者能够和员工一起吃饭聊天、拉家常，关心彼此的心情、最近的烦恼，憧憬对未来的希望……员工会感觉自己受到了尊重，和管理者是平等的关系。如此，他们会产生归属感，发自内心地和公司站在一起。
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尤其在创业公司，如果管理者总是忽视员工的心情，使员工的负面情绪没有渠道释放，就很可能失去一个原本很好的员工。而如果能够吸引并团结那些志同道合的员工，创业公司会发展得更精彩。
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让下属趁早犯错
rr相信每个人都在自己的工作中犯过错，不管是初入社会的青涩期，还是已经在职场多年，犯错这个问题是一直存在的。只是相较于初入职场的新人，已经工作多年的“老人”犯的错误要少很多。犯错也分大小，简单地可分为小错、大错以及不可弥补之错。
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犯错要趁早，为什么？
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提出两个假设。现在有A和B两个员工，A和B是同期入职的，因为是新人，因此一开始派给他们的工作都不是特别重要、特别核心的。A有时候会犯一些错误，B却一直没有犯过错。这个时候的你对B的感觉肯定是比对A好，但是你也不会辞退A，因为A犯的都是小错。
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随着他们入职时间渐长，以及对各自手头工作的熟悉度增加，你委派给他们的任务越来越重要。A因为之前时常犯错，每次在犯错的时候都给自己提了个醒，因此不会再犯同样的错误，而且为了不再犯错，他做事的细心程度也比一开始进入公司的时候高了很多。在这个时期的工作中，A可以做到少犯错甚至是不犯错，特别是在处理重要工作的时候，他都会上一百万分的心。
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但是B因为一进公司就没有犯过错，对比时不时犯错的A，就算领导没有拿他们两个做过比较，他心里都会有一定的优越感。因为相信自己不会犯错，所以很多事情都是一遍就过。然而因为他的自信，他犯错了，而且犯了一个大错，这个错误导致项目延误、公司遭受损失。如果要你选择，你宁愿自己的员工是A还是B？
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让下属趁早犯错，是为了让他以后少犯错误，甚至不再犯错误。可能你又要疑惑了，那他们犯了错误，作为一个管理者，应该怎么去应对呢？不同的错误有不同的应对方法，这里的错误主要分为两种：可以挽救的错误和不能挽救的错误。可以挽救的错误是指那些不会伤害公司和他人利益的错误。在一定的范围内，员工有犯错的自由和权利。很多时候，错误是财富。
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员工一旦犯错就应当受处罚，这是许多企业的管理规则。在有的企业，员工处罚条款条条框框，非常具体。这样的结果就是，员工做事十分小心，生怕踩了红线，毕竟犯错轻则扣奖金，重则被“炒鱿鱼”。
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腾讯不是这样的。腾讯对错误有极强的包容性，只要不是特别重大或原则性的错误，有正当的犯错理由，就可以原谅。尤其在产品研发阶段，技术工程师会犯下许多错误，但由于这些错误是为了更好地呈现产品，因此就会被合理宽容。
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因为腾讯很清楚，若要创新，必定会犯错，创新的路上不会一帆风顺。即便是一款较为完善的产品，也会在日后不断更新换代，弥补各种漏洞，慢慢趋于完美。产品大师们相信，世界上没有完美的产品，只有下一个更好的版本。一个产品如果能够生生不息地迭代下去，那就说明它是伟大的、可持续的，它具有强大的生命力。而每一次迭代，都是对过去错误的弥补。
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再看看腾讯公司是如何对待不能挽救的错误的。2015年7月9日，腾讯发出了这样一则消息：
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调查显示，多名在线视频相关业务员工存在贪污受贿行为，触犯了公司“高压线”并涉嫌违法。目前公司已向警方报案，正等待处理结果。
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在去年一次常规内部审计过程中，公司发现前两年的视频内容采购过程存在疑点，随即报案。公安机关侦查后认为涉及贪腐，当事员工勾结视频供应商抬高采购价，从中大肆渔利。从2014年开始，先后已有五六名涉事（前）员工被警方逮捕，案件仍在进一步调查之中。
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根据公司的“高压线”制度，腾讯对“收受贿赂或回扣的行为”、“从事与公司有商业竞争的行为”、“与公司存在利益冲突或关联交易的行为”、“违法乱纪行为”等都有严格要求，形成了公司人人皆知的“高压线”。违者轻则解除劳动关系，重则移送司法机关追究刑事责任。
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今年4月，腾讯公司就曾内部通报了四起违反“腾讯高压线”的事件，其中两起便涉嫌“非国家工作人员受贿罪”，被移送到公安机关处理。腾讯反舞弊团队收到举报并调查证实，公司一名员工收受西安一家代理商贿赂，共计人民币数十万元。这名员工随即被解除了劳动关系，并已被公安机关刑拘，行贿方和外部犯罪嫌疑人也被警方抓获。南山区人民检察院已经对收受代理商贿赂的员工批准逮捕。
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腾讯公司重申，“高压线”是腾讯文化和价值观所不能容忍的行为界线。长期以来，公司已经形成了“正直”的工作环境，绝大部分员工保持积极阳光的工作心态，并用自身的行动坚守腾讯文化，传递“正能量”。
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但仍有极少数人触犯“腾讯高压线”，甚至触犯法律，损害了公司的形象和利益，伤害了客户及合作伙伴对腾讯的信任。
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从去年开始，腾讯公司内部已对全体员工进一步强化普及由HR、内审共同制定的《员工阳光行为准则》，对员工行为指引做了更具体的要求，重点对“高压线”进行升级。员工个人行为一旦触及“高压线”，无论事后是否转岗、离职，均一律诉诸法律处理，绝不姑息。同时，公司也会密切配合警方打击犯罪，抓捕涉案的外部人员。
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不仅腾讯如此，贪腐问题在各大企业都是不可原谅的重大错误。华为创始人任正非曾说：“在华为公司的前进中，没有什么能阻挡我们，能够阻止我们的，就是内部腐败”；“华为公司最宝贵、最伟大的财富就是管理平台，维持生存的根本就是不能腐败”；“对于腐败问题，华为一向是‘有必查，查必严’”……
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对于企业来说，一方面需要通过健康的企业文化熏陶员工，另一方面也要有严厉的措施，警示员工不能犯大错。这样的措施，不仅对企业发展有益，对于员工的个人发展也有极大的帮助。
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奖励就是要大张旗鼓、旗帜鲜明
rr美国著名社会心理学家亚伯拉罕・马斯洛（Abraham Harold Maslow）在《动机与人格》中提出了著名的“需求五层次论”。其中可以看到，人的需求是层层递进的，在递进之前需要上一层作为基础。美国心理学家道格拉斯・麦格雷戈（Douglas McGregor）根据马斯洛早期的“需求五层次论”，将管理理论分为X理论和Y理论。
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X理论是专制主义的管理理论，这种理论假设人们工作是受生理和安全需要的驱使，工作只是满足低层次需要的手段，人在本性上是厌恶工作的，因此管理者对工人必须采取指导、控制、逼迫甚至惩罚的方式。
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麦格雷戈反对这种理论，提出了他的Y理论。作为Y理论基础的是马斯洛需求层次中的情感和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。然而，美国管理心理学家约翰・莫尔斯（John J.Morse）和杰伊・洛希（Jay W.Lorsch）在经过了实验之后，质疑了麦格雷戈的这一理论。
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莫尔斯和洛希根据“复杂人”的假定，提出了一种新的管理理论——超Y理论（于1970年在《哈佛商业评论》杂志上发表）。超Y理论是在对X理论和Y理论进行实验分析比较后提出的，它既结合X理论和Y理论，又不同于X理论和Y理论，是一种主张权宜应变的经营管理理论。
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后来，马斯洛在研究了东方的文化之后，认为人类天性中还有一种固有的精神维度，那就是作为最高需求层次的精神的自我实现或超越的自我实现。他愈来愈意识到，一味强调自我实现的层次，会导向不健康的个人主义，甚至自我中心的倾向。于是，他在去世前发表了一篇重要的文章《Z理论》（Theory Z），文中反省他多年来提出的需求理论，并增加了第六个需求层次，即灵魂的升华。
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这些理论都表达了一个观点：人是有高级精神需求的。它对我们的启示是：员工在公司工作，除了要满足员工的基本需求，还应当关注员工更高级的精神需求。人为什么要工作？最基本的理由自然是为了满足自己物质上的需求，而人也是有惰性的，这个时候就应该使用激励手段让人更加努力奋斗。
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有这样一个寓言故事：养驴人为了让驮着重物不愿意走路的驴子一直往前走，在它的眼前吊了一根胡萝卜，驴子为了吃到那根胡萝卜，就会不停地往前走。为避免其闹脾气而罢工，有时候也会给一点甜头——让它吃一口胡萝卜。这就是激励。
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其实只要驴子驮着东西回到家便会得到一顿犒劳它的干草，但是这干草是它目前看不到的奖励，又或者它觉得不管自己劳不劳动，反正回去之后都可以吃到那一顿干草，所以它就不想动。而它眼前吊着的那根胡萝卜是它看得见的，它觉得自己只要努力就能吃到，所以才会一直朝前走。
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一个企业的激励制度也该是如此，为什么要大张旗鼓、旗帜鲜明呢？就是要让员工知道，在做了该做的事情，或者更好地完成了任务之后，就会有奖励，这样就会使员工更加努力地前进。
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而如果一个公司设置了奖励措施，但是大家都不太清楚自己要怎么做，要做多少才能得到奖励，就会让公司两极分化。努力的更努力，偷奸耍滑的更偷奸耍滑。前者觉得只要自己非常努力了，就可能拿得到奖励，后者觉得不管自己怎么努力，都拿不到奖励，还不如不努力。所以，要让员工全部明确奖励措施，才会让他们更有干劲。
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在2015年的腾讯圣诞晚会上，设定了38888元的现金奖，价值25万元的北极双人极地游和其他成百上千的现金奖，这些奖励自然是具有诱惑力的。腾讯的某些福利也在微博上引起争论：五点半下班，六点半的时候有公司的班车送你回家；八点有工作餐，菜式多，管饱，还有饭后水果；而加班到十点之后，回家可以打车报销费用。当然，这些只是冰山一角，腾讯的福利不止于此。而这么多福利的背后，目的是什么呢？当然是让员工好好工作，安心工作。
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此外，腾讯还开设了腾讯学院，员工可以去免费学习；公司内部也有无数协会，员工可以选择自己喜欢的参加……还有更多的福利。这些就是在满足员工的基本需求之后更高的需求。给员工这么多福利，员工自然也会相应地去努力。毕竟大家都有一个共识：想让马儿跑，就要给马儿多吃草。
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在薪酬方面，除了固定工资，腾讯公司还设有年度服务奖金、绩效奖金、专项奖励和股票期权等多种激励方式。有付出才有回报。完善的激励制度不仅能让公司的员工更加努力地工作，还能吸引那些有才能的外部人才，让公司发展更上一层楼。
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机会均等，支持“窝里斗”
rr很多管理者非常反感“窝里斗”，觉得有碍团结。但说到“窝里斗”，不得不提到一个词：螃蟹效应。什么是螃蟹效应？螃蟹效应又称Crab Bucket Syndrome或Crab Syndrome，意思是当你用一个窄口的藤篮来装螃蟹的时候，装一只，螃蟹会很快就爬出去，但是多装几只，螃蟹就爬不出去了。
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当一只螃蟹往上爬的时候，有的螃蟹会伸出自己的钳子扯住它的腿，也会有螃蟹想踩着它往上爬，如此互相拉扯，没有一只螃蟹会成功爬出去。管理者们担心的也自然是这样的问题，他们认为“窝里斗”会产生矛盾，员工之间拉帮结派，只顾个人利益，公司内斗不停，影响业务发展。
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有些人在晋升之后就只做管理不做业务了，严重地影响了他们手下的员工。基层员工会认为，只要竞争成功当上了项目组组长，就可以不用具体操作项目，只需伸伸手指挥一下，把人管好就行。他们争斗的重心也从努力把工作做好，争取使项目走得更远，变成我要爬得更高，然后去指导别人做项目。
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上述“窝里斗”现象的确是企业的一大病害。但任何事情都有好的一面和坏的一面，我们只看到了矛盾，为什么不想想另外一面？公司给予员工的机会是均等的，我们需要一个好的管理者来对员工进行引导，让他们知道怎样的“窝里斗”是可以提倡的，怎样的“窝里斗”是被禁止的。
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在华为、腾讯、海尔等企业中，有一种共同的工作文化，即“赛马机制”。同样的项目，同时安排两个内部团队来做，谁做得好就用谁的，谁做得差就被淘汰。这是一种良性的用人机制。
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海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。”
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“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。”
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“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时，必须重新参加该领域的预赛。”
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在以上人力管理思路的指导下，海尔建立了一系列“赛马规则”，包括三工并存、动态转换制度，在位监督控制制度，届满轮流制度，海豚式升迁制度，竞争上岗制度和较完善的激励机制等。
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“赛马规则”可以有效地解决内斗产生的各种不良结果，但话说回来，“赛马”又何尝不是一种比斗呢？人与人之间的竞争关系是常态，从上学的时候争谁的成绩更好，到工作之后争谁的业绩更好，这些都是良性竞争。只有良性竞争才能更好地促进员工的发展，促进公司的发展。
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如果把人与人之间的竞争称为“小斗”，那么项目与项目之间、公司与公司之间的竞争便能称为“大斗”。若是同个公司的项目组之间争斗了起来，是不是会两败俱伤？老板又会不会乐意看到这种竞争？
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腾讯就如此争过。QQ和微信都是腾讯公司旗下的聊天软件，虽然各有各的不同，但主要的聊天功能是一样的。微信的出现，可以说抢走了QQ的一部分用户。有些用户直接弃用了QQ，转投微信；当然，也有一些用户只用QQ，拒绝微信。那么微信的出现是不是为了和QQ打擂台？当然不是。
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QQ自1999年被开发出来之后，至今已经有18年的时间了，用户们已经习惯了QQ的附加功能，但可以明显地发现，QQ的大龄化用户很少，因为很多中老年人不喜欢这种花哨又复杂的软件，可是QQ已经被定型，再加上这个时候，触屏手机的普及以及各类聊天软件的出现让腾讯感受到了危机。微信，便是在这个时候诞生的。
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不能否认，微信确实是抢走了一部分QQ的用户。它最初是一个只能在手机上运行的软件，界面简洁，操作简单，支持语音，让很多不会打字的中老年人都能愉快地使用。语音的操作也吸引了更多的用户，即使后来QQ也推出了发送语音的功能，但已抢不回微信夺去的江山。
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微信和QQ有重叠的功能，但又各有区分，因此它们有重叠的用户，也有各自的用户。
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它们既是竞争关系，却又互补。虽然被人看作是“窝里斗”，但不能否认的是，微信的出现替腾讯开发了更多的潜在用户，使腾讯的用户群更大，再加上后续开发的各类用微信和QQ登录的手游，使得腾讯公司入账了更多的资金。所以，不论是大斗还是小斗，只要斗的方向对，就应该支持斗，鼓励斗。
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团队VS公司，谁的目标更重要？
rr只有目标一致，劲才能往一处使。那么当团队的目标和公司的目标发生冲突时该怎么办？这时，我们应该把公司的目标分为大目标和小目标。大目标是公司的长远发展，小目标是公司近期的项目任务完成。大目标上是不可能冲突的，就算一个公司的团队再多，所做的一切也都是为了给公司带来利益，而不是想着法子拖垮公司。而在小目标上，一个大公司同期会有很多个项目，这些项目有可能是竞争的状态，这个时候难免会发生目标冲突。
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项目繁多，公司必定会有重点项目和非重点项目。就好像腾讯在做手游的时候，同期那么多款手游，必定是有主推手游的，这个主推手游也算是团队的近期目标之一，但是其他没能被重视的手游难道在自己的研发团队中就不重要了吗？并不是这样。每个团队必然把自己的项目看作是最重要的，并且还想与公司主推的项目争个高下，以证明自己的团队是很厉害的，团队的项目并不差。
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当目标发生冲突的时候，必然有一方要妥协。哪一方妥协，不应该由“暴君政策”来决定，而应该由一个统一的理念来决定。它基于公司和团队的一个统一目标，可以看作是比小目标再高一层的中等目标。腾讯的这些项目主要面对的是用户，所以就以用户价值作为标准。
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现在的企业大多是民主的，大家讲求合作精神，彼此尊重，互相商量，求同存异。腾讯的大决定也不是由马化腾一个人就能拍板的，而是几个联合创始人在一起开会，经过讨论才能做出一个最终的决定。
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作为一个领导者，应该具备长远看问题的眼光，而不是仅仅局限于眼前，应该有大局意识，而不是各居其位，各说各话。
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2013年，腾讯决定打入手游市场，准备推出的就是“天天系列”的游戏。腾讯让微信和QQ两个平台同步推广，既能为游戏积攒用户，也能让一些没有账号但玩游戏的人申请QQ或者微信的账号。
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因为是腾讯推出的第一款手游，公司对它不可谓不重视，甚至还专门成立了一个工作室，招贤纳才，就是为了能让它为腾讯打开手游市场。当时腾讯同时选定了两款游戏进行开发，投入了大量的资金以及人力，而这些投入也算是不负所望，《天天爱消除》在一个月的时间内就已经进入测试阶段，并且反响不错。然而正当《天天爱消除》准备正式推出的时候，却被另一个小游戏给“截了胡”。
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自微信更新了5.0版本之后，文艺调的欢迎页不见了，取而代之的是一款涂鸦画风的小游戏——《飞机大战》。《飞机大战》一出，众多的微信用户沉迷其中，微信朋友圈也被《飞机大战》给刷了屏。有这么多人沉迷其中，不得不说，这款游戏虽小，却是极为成功的，它甚至还为微信拉来了不少用户，这些用户注册微信的主要目的就是玩这款游戏。
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然而大家不知道的是，这款小游戏是仅仅靠一个人花了七天的时间开发出来的。且不说这期间它有没有受到腾讯领导层的重视，但它的确是抢了《天天爱消除》的风头。
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《飞机大战》和《天天爱消除》同为休闲游戏，他们的用户群体是有重叠的。人的精力都是有限的，把时间花在了这款游戏上，就没有时间去玩另一款相似的游戏了。《飞机大战》比《天天爱消除》先推出几天，自然会对后者造成影响。
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目标冲突了吗？冲突了。腾讯主推的是《天天爱消除》，却被同公司没有花多少人力、物力的小游戏抢了风头。但无论过程如何，即使《飞机大战》抢走了《天天爱消除》的用户，管理者也不会因此轻看一个人研发出的产品的效果。腾讯开发“天天系列”手游的目的是打开手游市场，最终目的是抢占市场，赚取利润，而《飞机大战》实现了同样的效果。作为一个道具收费的游戏，它同样能为腾讯带来收益。目标虽然有冲突，要达到的效果却是一样的。
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由此可见，目标冲突其实不重要，重要的是最后能不能统一理念。只有理念统一了，才能解决根本矛盾。
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“参与感”不仅适用于营销，还适用于管理
rr如何提升公司员工之间的凝聚力？你或许用过很多方法，这里我们着重提到的是参与感。
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说起小米的营销方法，许多人的脑中会浮现“饥饿营销”四个字，这是他们的营销方案之一。但若是没有一个基础，再饥饿营销的产品也卖不出去，这个基础便是产品的口碑。在《参与感：小米口碑营销内部手册》一书中，就提到了“口碑为王”这句话。有了口碑，才会有人为产品买单，而口碑积累最重要的方法便是参与感。
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参与感很重要。比如消费者选择商品，也是需要参与到商品选择中去的。随着时间的推移，商品选择发生了很大的演变，可以分为三个阶段：
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1.功能式消费；
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2.品牌式消费；
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3.参与式消费。
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假设现在你面前有A、B、C三家服装店，且这三家服装店的衣服的风格、价格、质量都相差不大，只是A能看不能试穿，B是品牌服装店，C是可以试穿的服装店。如果现在要你选择，你会选择哪一家？
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毋庸置疑，大多数消费者都青睐参与感更强、可试穿的C店。其实，这三家服装店就是消费者消费习惯变化的缩影。从以前的供销社，到后来的品牌店，品牌越来越多，商品也越来越多。这之后，消费者自然就会面临选择，有选择就会有比较，那么参与体验就是最好的选择，消费者可以挑选出最适合自己的商品。
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有参与体验，才会有感受。参与者觉得自己体验后足够满意，也会向外再扩散，让更多人参与这项商品的体验，这样，就既形成了口碑又获得了用户，不得不说是一个非常棒的营销方式。
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许多人在淘宝、京东上购买商品的时候，都会翻看商品的用户评价，看看他人使用后对这件商品的评价如何。用户重视商品的使用感，所以想要从参与过商品使用的消费者身上得到信息。而在自己使用了这款商品之后，若发现真的不错，就会决定下次继续购买，这是自己的参与感。良好的参与感就可以形成口碑。
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小米用MIUI（米柚）创建了他们最初的口碑。MIUI是小米科技旗下基于Andro开发的手机操作系统。MIUI一共有三个口碑节点：快、好看、开放。这里主要说的就是它的第三个节点——开放。这里的开放指的就是允许用户根据自己的习惯和喜好来重新编辑订制MIUI系统。
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MIUI的开放使得用户的参与度非常高，不只是中国用户参与，也吸引了许多外国用户。手机发烧友有很多，他们被MIUI吸引，使用之后又把它推荐给好友。这就是MIUI口碑形成的过程，通过参与、体验、宣传，使小米积累了一批原始用户。
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小米的联合创始人黎万强在《参与感》一书中总结了关于参与感的“三三法则”：
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三个战略：做爆品，做粉丝，做自媒体；
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三个战术：开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件。
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“三三法则”把小米的用户很好地凝聚起来，并在此基础上增加了更多用户。把这条法则转化一下，也是可以运用在公司内部管理上的。就像套用数学公式一样，参与感这个公式可以用在营销上，自然也可以用在管理上。
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没有凝聚力的公司就是一盘散沙，这些沙子会随波逐流，离开或是静静地待在原地，单个的它们是无法发挥出自己的最大作用的。就像一句谚语：一根筷子易折断，一把筷子折不断。只有员工和领导紧紧地凝聚在一起，才能把公司发展得更好。而让员工凝聚在一起的方法，就是增强员工的参与感。
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要知道，一个项目成功时，参与过这个项目并为之努力的人会比那些没有参与项目的人更高兴，这是为什么？因为这成功里也有他们的一分力量。但是，有些员工在工作几个月后，发现自己一直没有参与进公司的真正业务，每天做着一些外围的工作任务，看着别人做项目，看着别人得奖励，感觉自己与项目没有关系，这就使得这些员工的参与感不高，对公司也没有归属感，那么最后，他会做的选择必然是离开。其实，在公司管理上，要求员工每天都聚在一起的一个重要目的，便是增强员工的参与感。
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以腾讯开发的《摩登城市》游戏为例。《摩登城市》这款游戏在前期的开发比较失败，失败的原因之一就是它的开发团队管理有误。为什么这么说？为了总结失败经验、改正错误，团队内部进行了交流，交流后发现，很多团队成员对项目本身很不了解，不知道要干什么，也不知道做的是什么。“忙的时候忙死，闲的时候闲死。”某位产品测试员说道。
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此外，沟通也是问题。产品测试员的办公楼层与产品开发人员的楼层不在一起，就使得沟通交流有很多不便，出现很多问题，许多员工有了得过且过的心理，参与感不高。
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正如某位游戏开发者分析前期失败原因时说的那样：“我觉得问题是，给的都是具体任务，但我们根本不知道这些任务完成后要实现什么功能，很难发挥我们的创造性。”连自己做的是什么都不知道，又怎么全身心地投入呢？这也是《摩登城市》的问题所在：团队信息不透明，员工没有全局观，不能很好地承担责任。很多任务都是员工等着负责人分配，员工对负责人高度依赖，这就产生一些问题，比如产品管理者忙得要死，其他人却闲得发慌。
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总结了前期失败的经验后，《摩登城市》游戏开发团队建立起一系列参与感极强的员工管理方式，比如“故事墙”，把所有问题、流程进度都梳理出来贴在墙上，让大家都可以看到，将信息透明化。这样做的好处就是，游戏开发的每位成员都能从全局观出发，解决团队问题，了解团队进度。所有人都可以参与到这个项目中，也可以了解自己在这个项目中所处的位置，员工的参与感因此极大地增强了。
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员工的参与感很重要，就像盖房子，如果管理者是房顶，员工是砖块，只让单个员工参与公司的建设，房子是盖不成的，只有让全部的员工参与进来，才能盖成一幢既漂亮又牢固的房子。在万科，公司的HR就积极地推动了一个计划——“达尔文计划”。在这个计划里，公司会把权力交给一线的员工，相信员工和团队的能力。这就是公司对员工的信任，积极邀请员工参与公司项目建设，从而提升员工的参与感。
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此外，互联网的去中心化也是这个意思。官僚主义在现代社会已经行不通了，只有通过不断地创新和改革，去官僚、走平民，增强员工参与感，才能让公司变得更加完善，得到更多发展。
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