导读：人数优化近1/3，员工收入却增20%，拥有20年零售经验的这位店长，怎样将超市发上地店的43位员工拧成了一股绳？

早上5:30，天还一片漆黑，王霞按时出门，开始一天的工作。

看数据报表、传达总部指示、卖场巡查与帮忙、关注订货、走访竞争店、周检，早6:30到晚7:00，这是王霞在北京超市发上地店一天的工作内容，一项复一项，节奏紧凑。尤其早晨备货开业，包括王霞在内的所有员工都像上了发条，上货、打包、整理排面……

▲ 北京超市发上地店店长王霞

超市发上地店1998年开业，2020年进行了为期50多天的升级改造，实际经营面积1300平米，属于超市发旗下客群优质的精品生活超市。

绷紧安全运营神经，做好每件事、顾好每个细节，是王霞在后疫情下的积极应对之策，尤其要用好人、管好人、足够细心，方能出效益。

“几百平米小店，店长可以亲力亲为上手干，大店还是要会驱动各岗位员工干。”20年零售经验、从小店做到大店的王霞深有感触，零售业细枝末节、琐事很多，店长的首要能力就是集合员工之力，做到高效运营。

具体说，就是将每个员工放在合适岗位上，最大程度激发他们的潜力。比如通过观察员工日常言行，再加上她对各岗位技能的熟知，对临退休的老员工、非食百货员工、果菜打包员工做了针对性调岗，使员工积极性大为提升，效率提高、销售增加。

管人方面，首要的是要建立一套适合当前形势、与门店相匹配的奖惩机制，从管理层、各部组到具体岗位，都有相应驱动机制。超市发上地店充分细化考核制度、开展各项竞赛，比如果菜与自制食品的双班业绩比拼、款员面销排名、每周大单品销售达标等，完成度与奖金挂钩，多劳多得。

竞争机制下，超市发上地店43位员工的收入不降反升，较疫情前提升20%左右，“只有收入上去了，员工干着才有劲儿，管理起来才轻松；当然精神鼓励也需要，职位荣誉感会更强”。

细节方面，王霞尤为重视现场把控，比如果菜区域堆头正面与背面陈列单品的选取、连卷袋高度的调整、冷冻品价签摆放位置，还包括因人、因事而异的沟通方式等，最大程度提升商品动销率和门店良好运转。

01

用人

用人具体视员工情况定，不囿于特定岗位。

今年年初，王霞将一位果菜部组员工调到收银台。这位员工快到50岁指定退休年龄，工作积极性不如年轻员工，缺乏年轻员工的那份活力和进取心。

注意到这一情况后，王霞便有考虑调整，正好年初一位收银员退休，王霞就及时找该员工谈话，大意是“临近退休，找个更轻松、不用搬货的岗位做，不会太累”，老员工对此欣然接受。

到收银部组后，老员工似乎焕发工作“第二春”，积极性大为提升，在款台考核的月度单品面销排位中曾取得过靠前的优异成绩。

是款台工资更高吗？

对此，王霞给出了三点解释：一是果菜部组架构与收银部组不同，果菜组是4人一班次，团队合作，收银组面销竞赛是单人记名，这样调到收银组的老员工就不能再指望团队其他人提升销售，工作好坏直接关联自身；二是收银组工作时间相对固定，除了吃饭，其他时间都需要在收银台值守，且有值班经理巡查；三是老员工之前就是收银员，做了10多年，工作熟练程度高，找回了之前在收银岗位时的干劲儿。

“果菜这活纯靠自觉，多长时间能出来，一定是看人的出货率，上心半小时就能出来，如果只靠别人催，可能两个小时都完不了。”王霞在巡场时说道。

果菜组有出也有进。作为重点品类，果菜组起早贪黑一直有活干，既要吃得苦、耐得性子，还要手脚麻利，百货组一位员工很符合这点。征求该员工意见后，王霞将其调入果菜组负责打包，销售。

“结果很好，打包出货效率高，吆喝得也比别人勤，销售上她所在的班次每天也能多卖200-300元，连出清甩菜也比其他员工卖得多。”王霞指着门店后场打包间正利落包菜的一名员工说。

后续梯队建设也很重要，善于发现年轻员工闪光点并营造适合其成长的土壤，这方面极具代表性的是一位酒饮组年轻员工。这位员工商品陈列上反应能力快、创造力强，常能根据王霞或其他资深员工陈列出来的样式进行延伸再造，举一反三。

为此，王霞经常在微信群公开表扬，同时还设立陈列贡献奖，每月给予一定奖励。

在上二楼办公室准备订货、碰到值班经理时，王霞突然想起，基于上述酒饮员工的突出表现，不久前她还推荐他参加了今年北京一项陈列竞赛，同行的还有上述值班经理、一位主管，三人组队参赛，最终取得了预赛第一、决赛第二的好成绩。

“他现在越干越有劲，经常把自己打的陈列堆头拍照发我，问我还有哪里要改进，这种状态非常好；继续保持下去，他的机会只会越来越多，可展示的舞台也会越来越大。”王霞说道。

02

管人

去年疫情刚开始时，绝大多数零售企业销售都面临大幅下滑，两位数都不少见。

这种情况下要继续生存，无非节流，如何节？从哪下手？刨除房租、水电等固定成本外，能下手的就只有人工成本了。因此，超市发上地店由原先高峰期的62位员工缩减至44位员工，筛减比例近1/3，人事费比相应降低9%-10%，在超市发50多家店中费用也相对较低。

不过，这次优化的主要是基层员工，管理层并没动。

组织架构重组后，如何充分发挥43位员工的积极性是王霞面临的又一课题。综合考虑企业和员工利益，王霞开始推行一岗多能、提升人效，以最少的人员创造最大价值，让企业、员工都满意。

可具体做起来不容易。零售业本就辛苦，在这基础上还得另外再加活儿，员工是否愿意？

对此，王霞坦言多劳多得，业绩上去奖金数目相应也越大，分的人数少了，每人分到的就越多。各部组员工到手收入与门店整体业绩挂钩，并非只是各司其职，旨在扩大门店销售。另外，各部组还设立业绩指标，进行双班竞赛，胜出者多拿奖金。

也有细化到个人的业绩提成，如收银员，依据月度面销额的3%提成，不设上限。再者，运用店长权限，通过观察员工日常表现、业绩贡献大小，王霞会将总体奖金数目进行细致划分，具体到每个员工应得的奖金额。

如此，从门店、各部组再到具体员工的奖励机制就建立起来了。

这还不够，比如会计和电脑部各有两人，要“逼”她们干其他活的前提是，店长要足够了解她们的工作量，这样对她们的工作时间才会心里有数。有小店管理经验、对各岗位工作流程清晰的王霞成功将4人从既有岗位上释放出半天多的时间：早上至中午12点帮忙果菜组打包、上货；下午4点左右下楼检查顾客健康宝；晚上7-9点在服务台拣订单商品、帮忙做闭店前工作；送货师傅忙时，帮忙开车送货，真正做到一岗四能。

类似的还有，像保安早上也要去支援果菜组，帮忙上货；水产员工早上9点排面基本弄妥后，也要到果菜区搬运垃圾，不定时间，搬完即可；管理层也是，充分精简后的5个部组主任，身兼两到三个品类，比如酒饮部主任同时带着清洁洗涤。

“人并不是越多越好，店长一定要摸清、弄懂公司考核的是什么，员工靠什么拿奖金，不要单纯以为公司是按销售额高低发奖金，更要追求人效。”

超市发有两个考核对象，一是店长，二是门店。考核店长的是销售和毛利，门店考核的是人均劳效，分销售人均劳效、毛利人均劳效，其中销售人均劳效占30%，毛利人均劳效占70%。所以，一味追求高销售没用，还要重视毛利。

经过系列调整，超市发上地店43位员工每月的奖金数目得到大幅提升，整体员工薪资提升将近20%。

收入增加是一方面，能否以身作则也很重要。所以早上6点半到店、看完数据报表后，王霞便会下楼和果菜组员工一起上货、打称、打包等，基本是哪里需要帮忙，王霞就会支援，一直到11点左右，王霞才会回办公室着手订货。下午大部分时间也在卖场巡查，调改细节。

“实际现在的店长就是一个普通主管，跟以前不一样，不能只看报表；得深入一线，也得是全能人才，什么活都能接，对门店各工作流程都熟悉。”

03

细节

卖场里的主要工作不外乎补货、销售，看似简单但还有很多学问。

通常，卖场各排面理顺后，后续一切调整都是围绕细节展开，涵盖人、货、场各方面，包括员工服务、商品质量、环境整洁度等。

比如在上午开店前的准备工作中，王霞告诉一位在上货的果菜组员工，主通道两旁的货架端头依据消费者行走路径、视线方向分阳面和阴面，迎着视线的是阳面，背着视线的是阴面，阳面曝光度高、阴面稍微欠缺，所以应季、差异化的商品一定要摆在阳面，动销率会高些。

像新近上市的江苏草莓，进价高、易产生损耗，陈列在阳面，动销会快些。还有，阳面货架不允许出现空缺，“正因为主动线边上阳面货架位置十分精贵，所以一般整个堆头摆放的商品各品种的量要少些，这样可展示的品种数就越多。”王霞一边说，一边将原本在阴面摆放的菠萝蜜转移到阳面空缺处补足。

除极个别如黄/红洋葱头、茄子、砂糖桔等外，超市发上地店果菜区域精包装商品居多，占整体70%左右，自然连卷袋使用率也大为降低。即便如此，王霞也很重视连卷袋的高度设置，力求与顾客腰部齐平，不用特意弯腰拿取。

看后台数据也要极为细致。早上6:30到店，王霞首先看的数据就是前一日销售情况包括销售有无异常以及销售前50的商品、重点果菜的库存等。其中特别注意的是在看销售前列商品时，比较维度要放眼整个门店所有单品，而不是着眼于品类。“如果按品类看，很多好的单品可能会被忽略，比如鲜奶，剔除团购销售，每天在我们这就是销售老大，所以这个品类店长必须重点关注。”

今年6月，超市发上地店称重台从偏僻角落挪到果菜区主动线旁。王霞介绍，这一位置变动直接提升了促销品的销售额，较其他区域摆放的促销商品销售足足提升50%以上，效果显著。“把称重台移到好的位置后，旁边连带促销品等同于间接有了专职的促销人员，也就是说称重人员身兼两职，一是称重，二是同步介绍促销品，省去了一个促销员，所以这个区域在专人的促销下，比其他区域的动销要好得多。”

可见，称重台作用不单是称重，还是能引流的磁石点，这点把握好，对促销极为有利。

具体人员安排上，王霞表示称重员要外向热情些、会吆喝张罗，这样可以吸引更多顾客选购促销品，加大销量。同时，为突出促销品要进行量陈，如靠近称重台的三层货物篮上需要统一摆放同种促销品，彰显实惠、新鲜；配合每周大单品营销，相应陈列设备也要更换，比如促销单品为小黄鱼，则将称重台前货架替换为冷柜，更有现场感。

冷冻海鲜区域，很多时候卖场会将价签贴在冷柜前稍下位置，这样顾客很难找到对应价签。巡场时，王霞示意部组负责人把价签放在冷柜顶部开合处，一一对应商品贴价签，便于顾客看到。

商品有优势一定要露出来，顾客才能看见，像时下薄皮的橘子，可以切开做展示，让消费者切身感受到商品的差异点，增加购买几率；还有门店精包装和散称商品一定不能放在同一区域，避免顾客比价，导致包装商品购买率降低。

上述种种细节，均是王霞在上午巡视卖场时对员工提及的注意事项。

而王霞采取的一系列调整措施之所以能顺利进行，相当大原因是建立在其对门店业务以及员工特点充分了解基础之上的，结合当前的商圈消费环境，带领超市发上地店实现降本增效。