rrrrr r r rrrr

第13章 轻松搞定13种尴尬局面

rr

邮件是一种高效的沟通工具，但菜鸟最头痛的是何时抄送，抄送给哪些人，又如何密送。

rr

有些人喜欢当“鸵鸟”，遇事只知道把头埋在土堆里，如何与这些人沟通他们遇到的问题？

rr

部门经理史蒂夫主持的周例会又臭又长，且没有效果，你该怎样做，才能既把真实情况告诉他，又不影响他的情绪？

rr

我们沟通得很好，并非决定于我们对事情述说得很好，而是决定于我们被了解得有多好。

rr

——英特尔前CEO　安得鲁·格鲁夫

rr

办公室里每天都会上演精彩好戏，谁还看电视剧？用心留意同事的一言一行，就足以让人开怀大笑。如果要你应付这些疯狂行径，看好戏的心情就不复存在了。每天总有那么一些人、一些事，让我们有想要与世隔绝的冲动。总有那么几个同事背地里说你的坏话、不守信用、在你办公室里逗留半个小时闲扯。

rr

事先设定期望、协调好工作方式，确实能减少工作中的摩擦，因为团队成员很清楚彼此的职责所在，不必去猜测他人的需求或偏好。但这仍无法杜绝失误，除非你独自工作，否则就无法避免状况百出的职场合作。

rr

本章提供了一些策略，以应对工作中常出现的尴尬状况。深入探讨前请注意一点：每次听到“应付难相处的人”这个词时我都忍不住要皱眉。我们应付的是状况，不是人。有些人可能比较难共事，似乎没有他们，你的心情会更加舒畅，但请记住：没有人乐意被“应付”。

rr

局面1　无论你做什么，对方都不配合

rr

无论什么行业，也无论在哪家公司，总有那么一两个爱捅娄子的人。这种人就爱惹是生非，给人添麻烦。进入一家公司后，你马上就能对这类人有所察觉，他们一旦出现在会议上，一定会遭大家白眼。爱捅娄子的人实际上是专业术语。如果你上大学时上过沟通课就应该听过这个词。在网上搜索这个词，能找到很多描绘这类人各种怪异行为的书。

rr

如果你已经尝尽各种办法去和某位同事合作，但收效甚小，那么，可以停止这种努力了。如果对方不想跟你合作，单方面的努力没有用。但我说的是“尝尽各种办法”，并不是“我给他发了3封邮件，都没有得到回复”或“我提醒过他，但他死不悔改，所以现在我不想再跟他合作”这种程度的努力。“发3封邮件”“提醒过一次”都不能算是为了建立良好的合作关系的终极努力。

rr

“尝尽各种办法”包括进行多次反馈沟通，请老板或其他人帮忙从中斡旋。各种努力都失败后，仍应表现得很专业，控制好情绪。如果你实在无法获得他必要的合作协助，还可以尝试请与对方关系较好的同事劝说他。

rr

听了我的建议，使你放弃修复不融洽的同事关系，估计很多经理与企业领导者都不赞同。我并非建议你忽视那个人或拒绝与他共事。相反，应根据合作需要，尽可能心平气和地与对方多接触，但不要过于频繁。不要在始终无效的事上浪费时间。那种做法无异于与不喜欢你的人约会，我们都知道最终的结果无非是惨淡收场。

rr

局面2　上级没能提供足够的反馈

rr

擅长完成岗位工作的人很容易被提拔为管理者，但擅长完成本职工作与能督导别人不是一回事。如果上司只夸奖过你工作做得好，而你想用本书中介绍的技巧向上司征求更多反馈却未果，可以从别处征求反馈。

rr

不要认为上司有义务提供反馈或认为如果有负面反馈，对方一定会告诉你，而如果他没有尽责，就不能怪你。千万别毫无方向、毫无目的地蛮干。你应该知道多数人不愿意直言不讳，但他们没说不代表就没有意见。

rr

如果某项工作做得不好，但没人向你反映过，你依然会得到稀松平常的评价。无论哪种类型的领导，心思全扑在工作上的人总能得到想要的反馈。有机会看到你工作状态的人都能对你的工作提出宝贵的意见。尽管上司应该定期向你提供具体的反馈，但有些上司不这么做。直接向同事征求具体意见并允许对方坦诚相告。如果意见不够具体，或你怀疑它的可信度，就继续追问对方，直到你获得有真实且有价值的意见。

rr

局面3　你被提拔为旧同事或朋友的领导

rr

管理曾经的同级兼朋友总让人觉得尴尬。你处理这种转变的方式，会决定这种尴尬状态维持的时间，以及他们对你敬重和信任的程度。应该让下属因为信任和敬重你而服从你，而不是因为你是他们的上司。

rr

我建议你做一个名为“化被动为主动”的练习，把你认为其他人没有对你说出来的想法说出来。虽然刚成为下属的同...

rr

如果你晋升为旧同事或朋友的上司，我建议你单独跟每个刚成为下属的同事当面聊一聊：“我们曾是同级和朋友，现在我成了你的上司。我觉得有些尴尬，所以我猜你也一样。我希望我们将来合作愉快。我们之间的关系的性质必须改变。改变前，我想我们可以彼此聊一聊感受。你觉得怎么样，方便吗？”

rr

这些都是我的说辞。你必须用自己的话表达。你的态度诚恳，就能赢得更多尊重，人际关系也会更加牢固。

rr

局面4　你的团队成员都曾是同级

rr

你用上述方法与刚成为下属的他们聊过，开诚布公地谈论从同级关系转变成上下级关系有多么别扭。但几个月后，一位员工拒绝把你视为上司，他不听从你的指挥，直接忽视你的反馈。这种状况很难应付。我们尝试使用第10章中强调的反馈方程进行坦诚对话。

rr

第1步：开场白

rr

“我想跟你聊一聊我们的工作关系。”

rr

在这种情况下，跳过第2步。

rr

第3步：分享行为

rr

“我领导整个团队后，我们的关系就开始恶化了。我们也聊过几次，我非常希望与你建立起良好的合作关系，但你不愿意把我视为上司。”

rr

第4步：描述这种行为的影响

rr

“上次沟通时，我问你，你有什么需求，我也说过愿意努力帮你完成这种转变。我不知道还能做什么，因为我们的关系完全没有改善，你仍然不听从指挥，这已经成了一个大问题。你要么接受我成为团队领导者的事实，要么辞职另谋高就。”

rr

第5步：问问题，让对方有表达的机会

rr

“你觉得呢？”

rr

第6步：提出建议或要求

rr

“如果你愿意有所改变，我还是希望你继续留在团队里；如果你坚持我行我素，我也可以安排你调任。”

rr

听到这里你可能倒抽了一口气，心想你绝对做不到这样跟人讲话。这话确实很尖锐，但这绝不会是你第一次面对员工的反抗，也不是最后一次。尽管进行这场对话的过程很艰难，但如果你遇到了这种状况，又得到了老板和人力资源部的支持，你就需要与对方展开这样一场对话。考虑一下哪种情况更糟：是进行一场简短、富有挑战性的对话，还是把问题一次性解决，抑或是与一个不把你当领导的人共事好几个月甚至好几年？

rr

局面5　你反复提意见，对方却毫无改进

rr

我在进行培训或演讲时，最常听到的抱怨是：“我提出意见后，对方丝毫没有改进，我已经黔驴技穷了。”如果你提供反馈后，对方仍没有改进，要么是他不愿意，要么是他做不了，要么是他不知道如何达到你的要求。

rr

你必须分析其中的原因。如果是因为对方的意愿不足而没有得到改进，要么是他不改进的后果威慑性不够，要么是改进之后的结果不足以激励他改进。人们只会因为行为的后果而改变行为。没有后果当然不会有改变。

rr

如果你认为自己缺乏影响力，无法令对方有所改变，我认为不是这样的。不必用威胁解雇他、不发工资或不给他晋升机会促使对方改进。每次你看到他再犯时就指出来。没有人愿意每次一迟到，工作进度不达标或穿着不适宜就被叫去“谈话”。这种管理方法就是所谓的“向外管理”。最终，那个人会疲于进行这类谈话，要么他会选择改变行为，要么他会另谋高就——辞职或转部门。

rr

局面6　有人泄密

rr

如果别人泄漏了你的秘密，你可以这么做。

rr

第1步：说明谈话目的、内容及原因

rr

“约翰，你有时间吗？我想跟你谈一谈我刚听到的事。”

rr

在这种情况下，跳过第2步。

rr

第3步：描述观察到的行为

rr

“我那天跟苏聊天时，她提到一些我只告诉过你的事。你向我保证过不会说出去。”

rr

第4步：描述这种行为的影响或结果

rr

“从别人那里听到这件事，让我很难继续相信你。”

rr

第5步：进行对话，询问接受反馈方对现状的看法

rr

“你想解释一下吗？”

rr

第6步：提出建议或要求

rr

“如果我要求你保密，就请你不要说出去。如果你做不到，请告诉我。如果你告诉了别人，也请告诉我。我宁愿你跟我说实话，也不愿意从别人嘴里听到风声。”

rr

第7步：对接下来的行为达成共识

rr

“你觉得可以吗？”

rr

第8步：表达感谢

rr

“感谢你愿意和我进行这次谈话。我很看重我们的合作关系，我希望自己依然信任你，继续向你吐露秘密。”

rr

局面7　有人向你反映问题，却要求你缄默

rr

私下得知某件事后，你又被要求装作不知道，这确实让人处境尴尬。出现这种情况时，询问对方告知你的原因。要求他下次别告诉你这些事，除非他期待你有所行动。有时会出现你无法保密的情况。如果遇到这种情况，找到当初私下告知你的人，并把你要做的事告诉她。可以这么跟她说：“玛丽，谢谢你让我得知客户的不满。虽然你要我别说出去，我也不想辜负你对我的信任，但此事事关重大，我有责任让一些人了解实情。我用什么方式向其他人反映这些情况你更能接受？你希望自己和销售主管谈一谈，还是我去告诉他？我相信他也能接受。”

rr

假设苏向你反映了一些约翰的情况并希望你采取行动，但不希望约翰知道提供反馈的人是她，这种情况也很为难。这种情况下，最理想的做法是帮助苏准备与约翰对话的内容。如果苏不愿意说，你可以帮助她开启这样的谈话。如果她仍不愿意，而你认为这条反馈对约翰很重要，也可以亲自说。但你代表苏提出反馈是最不合适的。

rr

你可以这样和约翰谈。把反馈的实情告诉他，然后说：“我不知道这个消息的来源，我知道这让你有些恼火。通常，这种情况下，我是不会告诉你的，但我认为这些信息对你很重要。”

rr

“尽管有些难办，但我的建议是：别管消息来源，你尝试做一些改进。可以告诉合作关系最密切的同事你得到一些关于_____的反馈，你正努力提高这方面的能力。告诉同事无论他们提供什么样的反馈，你都会心存感激。改进行为后，向他们分享你的进步并再次征求具体的意见。”

rr

局面8　内部职位申请未果，也无人告诉你原因

rr

人事经理没有义务对外部候选人直言不讳，他们不愿意告诉候选人落选的原因。他们确实有责任帮助内部候选人成长，内部员工有需求且有权利获悉真实情况的反馈。

rr

想知道解决办法吗？征求反馈。虽然对方没有告诉你，但如果你不主动问就更加没有机会知道真相。告诉他：“感谢你给我面试的机会。我很想知道我落选的原因，以便之后进一步改进。你的反馈对我非常有价值。”

rr

如果你没有机会接触他本人，可以向他的上级寻求帮助。你可以这么说：“鲍勃，很感激你们部门提供竞聘营销主管的机会。我很想知道到目前为止，我的欠缺之处在哪里。有什么好办法能让我获取人事经理的直接反馈，或者你方便替我问一问他吗？”

rr

局面9　每次你向某个人提意见时，她都会哭

rr

给爱哭的人提供反馈很难受。有人说，哭泣只是他们摆脱困境的手段。我不那么认为。相反，我认为每个人听到反馈时都会感受到一些压力。有些人能做到镇定自若，有些人气愤难当，而有些人则泪如雨下。这些都属于自然反应。

rr

你无法控制对方接受反馈时的反应。私下找个时间，你再恰当地传递反馈，陈述事实，列举行为案例，避免情绪化。至于接受方的感受或反应就与你无关了。

rr

如果她哭，递给她纸巾，继续谈话。如果对方情绪过于激动，无法进行对话，那么结束谈话。只需要说：“我知道这些话让人很难受，我很抱歉。要不我们再找机会谈吧？”等对方恢复平静后，继续面谈。

rr

局面10　你难以忍受毫无意义的周例会

rr

培训生最常抱怨的事情之一就是：“提倡开诚布公很好，但我不是会议主持人，我也无能为力。作为普通员工，哪有资格告诉副总裁换种主持会议的方式更好，他的职位可比我高多了。”

rr

越权给上司提反面意见，对大多数人来说相当困难，但也不用一筹莫展。如果你与会议主持人比较要好，你可以直接对他说：“给这么多人开会可真不容易，我肯定做不来。我那天看到一篇文章，专门讨论如何主持类似的会议。需要我把那篇文章传给你吗？你可以借鉴一下别人的经验，如果你愿意的话。”

rr

或者你可以说：“给这么多人开会真不容易，如果是我，我肯定招架不住。我那天看到一篇文章，专门讨论如何主持类似的会议，上面有几点写得不错。文中提到选择一位备用主持人，会上讨论热烈时，他可以辅助主持会议。

rr

讨论过程中让另外一个人担起主持责任，能让你跳出主持人角色，参与讨论。文中还建议给爱在会上捣乱的人（总爱发言或者总爱投反对票的人）安排点事情做，例如安排他做会议记录。需要我推介几个这样的人选吗？我乐意为你效劳。”

rr

谦逊地表达提供帮助的意愿，而不要用批评的口吻阐明你的看法，以防他难以接受你的意见。如果你认为自己不便与会议主持人这么讲话，找一个适合的人，例如与他关系亲密的同事，或者他的同级或上司。可以这样展开谈话：“史蒂夫，我想和你聊一聊。我知道你跟迈克关系很好，不知道你愿不愿意参与这件事。迈克要负责主持周例会，压力确实很大。我们总是讨论同样的问题，却迟迟无法做决定。你愿意跟他谈一谈，请他尝试找一些更有效率的会议形式吗？我觉得自己不太适合跟他谈这事。”

rr

没错，我用语非常直接。与某些人交谈时，你或许得说得委婉一点。例如：“史蒂夫，我希望你能帮我一个小忙。我一直在参加迈克主持的周例会。我知道这种会议不易主持，好多与会者之间存在利益冲突。有时候会议的场面有些失控。我想帮帮迈克，但我不知道该怎么做。你和他关系不错。你觉得直接告诉他一些主持会议的方法，可行吗？还是先问问他是否需要帮助呢？我很乐意协助他主持例会或帮助他控制开会的节奏。”

rr

每个人在公司里都有一些亲近和信任的人。通常只有那个人说一些尖锐的话才不至于惹当事人生气。如果你能找到这么一个人，愿意在不透露你姓名的情况下，代替你采取行动，不失为一种改变他人行为的有效方法。

rr

局面11　他需要你帮助，却把邮件转发给其他人

rr

人们常常误用邮箱的抄送功能和“回复所有人”功能，因为他们不知道这么做不恰当或以为不让别人看到发给你的邮件就达不到目的。胆小鬼可能偏爱使用抄送功能，如果你没有按时完成任务或没有遵守约定，你的老板和同事也会知道，以达到督促你的目的。

rr

将一封邮件抄送多人的含义包括：“我不知道为什么会收到这封邮件，这不属于我的工作范畴”或者“我需要乔的反馈，才能完成这个项目”（或者“帮某人擦屁股”），邮件发送不当可能是出于失误（并非因为愚蠢；失误与愚蠢是两码事），当事人只是没有意识到并非所有人都有必要知道项目进展细节。

rr

如果某人误用抄送功能或回复所有人功能给你造成困扰，只需直接告诉他你对此的看法。

rr

第1步：说明谈话目的、内容及原因

rr

“约翰，你有时间吗？我想和你聊聊你给我发的邮件。”

rr

第2步：如果你觉得尴尬或难以启齿，跳过第2步（强调事实），直接进入第3步。

rr

第3步：描述观察到的行为

rr

“我留意到你对我有要求时，总是在回信时将邮件抄送给团队所有成员。”

rr

第4步：描述这种行为的影响

rr

“这让我很尴尬，而且让我觉得你不信任我。”

rr

第5步：进行对话，征求接受方对现状的看法

rr

“我想知道你这么做的原因。”

rr

如果她说：“整个团队有必要获悉那条信息。我只是想让大家及时了解项目的最新进展。”你可以回答：“我认为没有必要让整个团队的人了解那些细枝末节。我们可以把项目的最新进展列入下次会议的一项议题。我们可以概括地阐述项目进展，然后大家一起做决定。”

rr

如果她回答“得到你的回复很难。有时我觉得有必要让别人督促你一下”，你可以用第6步构思你的回复。

rr

第6步：向对方提出要求

rr

“很抱歉，我让你有那种想法。下次如果我没有及时回复，你可不可以直接告诉我？我很愿意虚心接受你的意见。”

rr

此时是使用第3章中提及的提问技巧，讨论工作方式偏好、设置预期的好时机。你和他可能对回复是否及时的标准不一样。对琼而言，两个小时内回复算是及时。对你而言，可能周末前回复就算及时。不要想当然地认为他的偏好和你一样。

rr

可以这样展开对话：

rr

“我想自从开始合作起，我们从未谈论过彼此的工作方式偏好，像是沟通方式、反应时间、处理问题的方式等。我认为了解这些对彼此都有好处。你觉得呢？如果你愿意，我们现在聊一下，还是另外找其他的时间？”

rr

局面12　他人抵触你的善意反馈

rr

给别人提意见很难，给老板提意见更难。

rr

提出意见，并不一定非得以“我不赞同”开始，这种开场白只会令大多数人产生抵触情绪。有时以提问题的方式更有效。在遇到此类情况时，一定要冷静思考，想好后再说。

rr

你想分享相反的观点时，挑一两个下面的问题问。

rr

你能告诉我，做这个决定的决策过程吗？或者根据？

rr

这个想法从何而来？

rr

我想知道事情的结果；

rr

我们有一个竞争对手去年也那样做。我很想知道他们取得的结果；

rr

鲍勃对这个想法怎么看？

rr

没有人愿意得知自己的错误。有很多方式表达不赞同，不一定非得直说。提问题的目的在于了解真实情况，而不是为了指责对方，开放式问题敞开了沟通的大门。

rr

局面13　很急的项目，上司却没有时间给你意见

rr

大多数经理是职能经理，也就是说，除了管理下属，他们有自己的职责。因为他们太忙或低估和下属沟通的重要性，很多经理都认为可以用团队会议或随时随地的简单沟通代替传统一对一的会面。但事实并非如此。每个员工都需要有与经理独处的时间，与他的个人喜好无关。每周或每半个月单独面谈一次最理想。

rr

很难有机会与经理相处时，你可以告诉他：你知道他有多忙，但你需要他的协助才能完成任务。会面前或他取消会面后，你需要征得他的许可预约下一次面谈的时间。如果上司有助理，可以向助理求助。他的助理很清楚日程安排，知道他什么时候能有空。

rr

如果你还没有做过此类尝试，询问上司与他沟通的最佳方式，电子邮件、留言、办公室座机还是手机。问：如果他没空，还有谁有资格签署文件。会议不一定要当面谈，也不一定需要持续很长时间。15分钟可以解决很多问题。

rr

如果这些策略都没用，还是应推进项目。使用上司偏爱的沟通方式，用电子邮件或留言汇报工作进度。提醒上司，如有不满立刻告知你，这样你就能及时纠正错误。

rr

与他人合作总是富有挑战性。资源和时间有限，把一群人聚在一起，为了同一个目标奋斗，必然会出现冲突，难以避免。

rr

我鼓励你仗义执言，大胆提要求。如果你的意图是强化工作关系、提升工作效率，几乎所有事项都可以沟通。即使你等了很久，错过了最佳沟通时机或说了一些让你后悔的话，也总有办法弥补过失。

rrr