作者：刘少华丨单元合伙开创者 李自冬丨单元合伙首席咨询师

---

01定应用场景

分包模式就是企业平台赋能经营单元内部创业，按照约定核算分配经营单元收入，单元创业者自负盈亏，承担经营单元的全部成本和费用。

什么时候适合用单元创业的分包模式？当有人想内部创业当老板，而公司也可以提供资源让员工可以零风险、零成本内部创业。成为内部创业者就是员工不要工资，员工和企业就不是雇佣关系，而是合伙关系。企业实现分包模式需要满足以下三个条件，员工才能内部创业当老板，不要工资主动干。

第一，有确定性收入。

员工为什么选择打工？因为员工厌恶风险，都追求稳定性的工作、追求确定性的收入；老板为什么选择创业？因为老板接受风险，都追求充满挑战的工作，老板的收入是不确定性的，有的老板去年赚了1000万元，今年亏损1000万元。

实施分包模式，员工不要工资不等于没有收入，老板也有收入但收入不确定。员工的收入可不可以像老板的收入一样，7月赔了100万元，8月赚了200万元？员工可以接受风险、可以接受挑战性工作，但是不会接受不确定性的收入。

分包模式要求的确定性是指员工内部创业成为单元合伙人以后，他的收入是可预测的、可增长的、处于一定区间浮动范围。比如：如果单元合伙人未来的收入，相比较原来的工资收入，在-80%至 300%区间，这是一个员工可以接受的确定性；如果收入区间在-20%至 100%区间，员工觉得风险太大，收入不高，肯定不愿意接受分包模式。

第二，有奋斗者合伙。

劳动者求稳定，追求固定薪酬；奋斗者有要性，追求高收入。华为员工分为劳动者和奋斗者，华为的企业文化“以奋斗者为本”。2010年伊始，华为公司掀起了一场轰轰烈烈的“奋斗者宣言”活动，只要是华为的员工，都被要求提交一份申请，“自愿”成为“奋斗者”。不提交者，则自动划入普通“劳动者”之列。二选一中，员工所要付出的代价有着很大的不同：“奋斗者”要承诺放弃带薪年假，非指令性加班费；而普通“劳动者”则可以享此福利，但他们在考核、晋升、股票分配等方面则“可能会受到影响”。

分包模式只适合奋斗者，不适合劳动者。只有奋斗者，才能具备内部创业者的基本素养：目标明确、意志内部的员工中，奋斗者大约占20%，劳动者占80%。奋斗者人数少，但是按照二八定律，20%的奋斗者却创造了80%的收入。如果奋斗者能成为内部创业者，企业组织的主动性、创造性就会大幅度提高，企业经营效率也会大幅提升。

第三，有钱赚的经营单元。

内部创业者一定是奋斗者，但并不是所有的奋斗者就一定成为内部创业者。毕竟成为一名内部创业者以后，没有了固定工资，奋斗者有的非常在乎固定工资收入，不一定选择内部创业。当然，实施分包模式以后，从一部分先富起来，到大部分内部创业者都能赚到钱，分包模式就会成为主流组织模式。例如：韩都衣舍的产品小组模式，经过多年实践，大部分都能赚钱，就产生了300个小组。有钱赚，是员工是否愿意参与单元合伙改制，分包模式能否落地实施的硬指标。

02定收益风险

能否实施单元合伙的分包模式，首先要评估分析分包模式带来的收益和风险对企业有那些收益和风险？对员工有哪些收益和风险？

从企业角度分析

企业收益。降低内部成本，组织扩张无边界。实施分包模式，将薪金制员工改变为合伙制员工，可以降低企业固定费用、成本。另外，通过实施分包模式，实现了人才“不求所有，但求所用”，将价值观认同、能力突出的外部人员链接为合伙人，实现企业组织无边界扩张。

企业风险。创业成本低，创业者依赖性较低。依赖性是员工是否愿意追随企业平台的基础，中小企业的雇佣制，对员工没有依赖性；单元合伙的分包模式，让员工借助企业平台的资源内部创业，就是让内部创业者对企业平台有依赖性。

企业平台好比是城堡，内部创业者是城堡里的人。如果城堡不高、护城河不宽也不深，城堡里的人很容易出城，意味着单元合伙人对企业依赖性弱。离开平台创业门槛不高，搞内部创业的分包模式效果不一定好。企业只有“高筑墙、深挖河”，提高员工对企业平台的依赖性，才能降低优秀合伙人出去“自立门户”的风险。

从员工角度分析

员工收益：零风险零成本，内部创业当老板。实施分包模式，让有创业想法的员工放弃离职创业的念头，平台提供资产、资源和资金，让员工直接零风险零成本内部创业。

员工风险：收入不稳定，没有固定工资保底。虽然倡导零风险零成本内部创业当老板，也只是风险无限趋近于零，完全零风险的事情是不存在的。实施分包模式，对员工而言，改变了传统“旱涝保收”的局面，业绩好的时候，收入会比薪金制高，业绩不好的时候，收入可能会比薪金制低。对于合伙人员工而言，要对这种风险有识别和承受能力。

员工什么时候会选择分包模式

实施单元合伙改革时，企业员工划分为“薪金制员工”和“合伙制员工”。合伙制员工就是前面所说的奋斗者；薪金制员工就是前面所说的劳动者。如下图5-7所示。

图5-7 薪金制员工与合伙制员工对比

实曲线代表合伙制员工；虚曲线代表薪金制员工。横坐标表示“员工能力”；纵坐标表示“员工收入”。如图所示，P点（A1，R1）是交集点。

员工能力处于A1（P）点以内，其收入小于R1，则薪金制收入高于合伙制收入；员工能力处于A1（P）点，其收入为R1，薪金制收入与合伙制收入相等；

员工能力处于A1（P）外，其收入高于R1，薪金制收入劣于合伙制收入。

能力越强的员工，作为奋斗者，愿意尝试单元合伙，赚的也越多。能力偏弱的员工，作为劳动者，对自己越没自信，更喜欢薪金制。许多企业推行单元合伙的实践经验表明：

单元合伙人收入超过原薪金制收入的50%时，单元合伙人会打消疑虑，开始信任“单元合伙制”。

单元合伙人收入超过原薪金制收入的100%时，单元合伙人对于实施单元合伙，没有任何问题；

单元合伙人收入超过原薪金制收入的200%时，单元合伙人内心已认为“自己是老板”了。

03定平台赋能

单元合伙的分包模式，就是企业平台提供资产、资金、资源，员工零风险、零成本内部创业。没有平台赋能，就没有单元创业的分包模式。平台系统赋能经营单元包括资源赋能、经营赋能、组织赋能。在企业实践中，根据行业特性，经营单元合伙人对平台系统的赋能有不同的需求。

制造业以设备、厂房、原材料等资产赋能为主

制造业企业的核心资产为设备、厂房、原材料等资产。制造业企业通过投入资源（物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人力等），按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的工具、工业品与生活消费产品。

山东ZH印花公司主营服装企业印花服务，公司将拥有的9台大型印花加工设备按照每3台划分为一个“分厂”，内部划分为3个“分厂”。每个“分厂”就是一个经营单元，每个“分厂”的分厂长作为经营单元合伙人。每个分厂按月向平台支付设备租赁费，分厂与平台独立核算，自负盈亏。

商贸行业以资金和产品代理权赋能为主

商贸代理企业通过上游获得产品，通过加价的方式销售给确定区域的下游客户。商贸代理企业有的从事B端业务，有的从事C端业务。

BEPS公司主营建筑材料的销售，旗下30多个销售员。每个销售员作为一个经营单元与企业平台独立核算、自负盈亏。每个经营单元作为企业平台的“代理商”，企业平台按照区域划分产品代理权限。每个业务员不需要实际出资，企业平台为每个经营单元设定一定的资金信用额度，在信用额度内，经营单元可以不支付资金占用利息，当某个经营单元因业务需要超过信用额度，企业同意继续增加信用额度的，超过的部分按照规定收取资金占用利息。

连锁门店以供应链和品牌赋能为主

连锁门店以供应链和品牌为主。在消费连锁领域，每个门店可以作为一个经营单元，由平台（管理公司）提供赋能。

华莱士在全国1万多家门店，已经产生良好的客户效应和品牌知名度；另外，华莱士门店的装修设计、食材的采购、收银系统等统一由平台负责，门店负责采购向平台付费。

HZ口腔医院连锁，每个“虚拟诊所”作为经营单元与平台独立核算。平台为每个“虚拟诊所”提供品牌、资质、场地和诊所系统的支持，另外，通过平台的集成化采购，可以有效降低耗材的采购成本。

技术服务行业以客源、品牌、技术赋能为主

技术服务企业以客源、品牌、技术为主。常见的如很多大型律师事务所、会计师事务所、资产评估公司、设计公司等。

北京一家大型的资产评估公司将每个评估师划分为一个经营单元，平台主要提供如下赋能：

品牌。平台已经存续经营多年，已经形成良好的客户口碑和品牌效应。

客源。平台经过多年运营，已经有大量的存量客户，平台可以将客户相应导流给经营单元。

技术。平台成立技术委员会，针对一些较为复杂的问题，经营单元可以购买平台技术委员会的服务。

04定超级单元

实施单元合伙的分包模式，合伙主体以超级单元SU为主；分红模式，合伙主体以业务单元BU为主。超级单元是企业平台的经营最前端，就是“最小化的可复制的细胞公司”，直接服务客户、营销客户。

超级单元有三个特点：

（1）最接近客户；

（2）最小利润组织；

（3）最可复制裂变。

如何划小经营经营单元、确定超级单元？

第一，定结构。

“PU-BU-SU”单元组织结构。HZ口腔医院属于“PU-BU-SU”的组织架构，PU为口腔医疗管理平台，BU为口腔医院或门诊部，SU为每个口腔医院内的“虚拟诊所”。“虚拟诊所”由一名医生、一名医生助理、二名护士组成。“虚拟诊所”按照分包模式与BU和平台结算。

“PU-SU”单元组织结构。海南QGC建筑检测公司属于“PU-SU”的组织架构，SU超级单元包括前端业务组A类SU和后端技术组B类SU。前端业务A类SU负责业务开发，由销售、技术员各1人组成；后端B类SU负责材料、整体检测和白蚁防治服务。

第二，定职能。

超级单元SU按照职能可以划分为销售职能SU、生产职能SU、技术职能SU和复合职能SU。关于定超级单元职能部分，第四章已经详细介绍。

第三，定人员。定人员从三个方面理解：

（1）SU人员构成。超级单元职能定义决定人员构成，功能越多人员越多；功能越单一，人员越少，甚至就是一个人。

（2）SU人员数量。单元越小，为自己干的动力越强。人越多，越容易推卸责任。人数编制建议在1-4人左右。例如：韩都衣舍3人产品小组；HZ口腔医院4人医疗小组；伯格联合1人产品代理人。

（3）SU劳资关系。超级单元的核心人物是SU-CEO，其他人员由SU-CEO选聘。SU-CEO是SU的创业者和和经营者，对超级单元的经营和利润负责，原则上没有固定薪酬，根据超级单元实际利润获得相应报酬。

05定收入核算

SU不是核算销售收入，而是核算经营收入

例如：下表是HZ口腔医院7月份 SU-1核算表，SU-1是A诊所第一医疗小组。如下表5-8所示。

表5-8 HZ口腔医院7月份 SU-1核算表

SU销售收入。核算超级单元的销售收入，按照超级单元实际为客户提供产品和服务获得实际市场收入核算。超级单元的销售收入，还不是SU的实际经营收入。

SU经营收入。超级单元的经营收入=SU销售收入-分配BU收入 内部交易收入。例如：HZ口腔医院SU-1销售收入是20万元，减去分配给BU门诊部的收入是8万元，加上内部交易收入2万元，实际经营收入是14万元。

如何核算SU经营收入？

在PU-BU-SU的组织结构中，超级单元SU与BU如何分配？

第一种方式：按SU销售收入分配。例如：HZ口腔医院A门诊部第一医疗小组SU-1，7月份销售收入20万元，按照当月完成的收入60%归该医疗小组， 40%归门诊部的制度，SU-1的实际经营收入是12万元。

第二种方式：按SU毛利润分配。例如：假定HZ口腔医院BU与SU的分配方式，是按照SU减去耗材成本的毛利润,50%归该医疗小组，50%归门诊部。7月份，SU-1减去耗材的毛利润16万元，实际经营收入8万元。

第三种方式：按照SU净利润分配。例如：假定按照SU净利润80%属于BU门诊部的投资分红，20%属于SU医疗小组的经营分红。7月份，SU-1的营业收入是22万元，减去耗材及其他费用支出11.7万元，当月净利润10.3万元。按照分配规则，SU-1获得2.06万元利润。

在PU-SU的组织结构中，超级单元SU与PU的分配方式参照上述操作。

06定成本核算

SU原材料、耗材、产品成本费用。

SU超级单元获得经营收入发生的原材料、耗材和产品成本费用。例如：HZ口腔医院SU-1产生了4万元手术耗材费用。

SU工资、劳动保险等人力费用。

SU超级单元内，全体人员的工资、劳动保险等人力费用支出。理论上，SU合伙人对超级单元负责，超级单元合伙人没有固定薪资。在单元合伙实践中，SU超级单元财务账户里计算全部工资费用，一方面是为了缴纳劳动保险，另一方面，也是核算成本的需要。

SU办公费、差旅、广告、等运营费用。

SU超级单元发生的办公费、差旅费、广告费、培训费等运营费用。

SU设备租金、办公租金分摊、资金利息。

SU超级单元向BU或者PU租赁设备付租金、借款付利息、使用办公室要分摊办公租金。例如：HZ口腔医院SU-1产生了1.5万元租赁费用。

SU管理费、品牌使用费。

平台赋能经营单元，经营单元必须向平台缴纳管理费。按照SU的实际经营收入，SU超级单元向PU平台系统和BU业务单元缴纳管理、品牌使用费。

07定利润分配

SU利润核算。

SU超级单元的利润核算，计算公式为：经营利润=收入-成本。例如：SU与BU按照销售收入分配的方式，HZ口腔医院SU-1的利润是2.3万元。

SU与BU利润分配。

SU与BU按照净利润方式分配，可以按SU总额利润分配，也可以按照SU超额利润分配。

SU内部分配核算。

SU超级单元内部人员怎么分配？单元利润的内部个人分配，有三种分配方式：按职位分配、按收入分配、按PPS值分配。由于超级单元人数少，以职位分配为主可以减少分配核算成本。PPS值分配的详细方法，将在第六章详细介绍。

08定法律关系

分包模式将公司与员工的分配关系由雇佣制改变为合伙制。在企业实践中，为保持公司运营稳定，仍应当维持单元合伙人全职工作不变、法律关系不变、制度执行不变。

全职工作不变。实施了分包模式，并代表单元合伙人不受企业平台的工作时间约束，想上班就上班，想休息就休息。单元合伙人和其他员工一样，全职工作关系不变。实际操作时，对单元合伙人可以制定一些特别政策，例如：单元合伙人一个月可以有二天时间在家办公。

法律关系不变。实施分包模式的员工，虽然称呼为单元合伙人、单元CEO，但是从法律关系上仍属于公司员工，仍维持和公司的劳动合同关系。从分配关系而言，遵循劳动合同的基础上，公司与实施分包模式的单元合伙人另行签署补充协议，约定按照分包模式核算。

少数单元合伙人愿意主动解除劳动合同关系的，也可以解除劳动合同关系，由合伙制员工注册个体工商户、个人独资企业与平台公司签署合作协议。

制度执行不变。平台赋能包括了组织赋能，涉及使命、愿景、价值观和组织纪律。作为一个企业组织，平台和单元仍属于企业组织的组成部分。作为单元合伙人，仍应当遵守企业制定的统一规章制度，如客户开发与维护制度、费用核销制度、作息制度等。无规矩不成方圆，制度执行是硬要求，不能因为由薪金制员工转变为单元合伙人而享有豁免权。

欢迎关注“单元合伙模式”。