不被领导骂的办公技巧(如何让员工心甘情愿接受批评？做到这4点就能达到预期效果)

赏与罚，是领导用人管人的两把利剑，是领导者统御员工、使用人才的重要手段。有赏就有罚，赏罚要分明。赏起激励、鼓舞、褒奖的作用；罚起禁止、威慑、惩戒的作用，赏罚兼施，德威并用，才能既引导员工做好事，又制止员工做坏事，使他们进有所得，退有所失。所以，领导者一定要正确使用赏罚，切莫随心所欲，无原则赏罚。

奖赏员工，激发其工作热情

奖赏员工是一种重要的领导艺术。奖赏可以帮助员工投入工作，并且在他们的角色与公司整体目标之间建立连接。当这些奖赏对员工们产生持续的作用时，可以稳固员工们积极工作的态度。

明朝嘉靖年间，王琼在陕西督办边关军务。当时，根据边防情况，需修筑花马池一带的城墙。于是他就把任务下达给了两个指挥官，而且按照标准拨付了修建经费。两个指挥官对监修城墙非常卖力，在现场指挥作业，吃住都在工地上，经费使用也很会精打细算。不久，城防修筑好了，两人请王琼督办去验收。

王琼督办一看，城防非常坚固，心中十分高兴。两人汇报了工程的整个开销，说“现在还剩下两千两银子”，随即拿出这些银子，准备交给王琼督办。王琼督办说：“花马池一带，实为西北边防要塞，你们尽心尽力地修好了这段城墙，为国家立了大功，你们是朝廷的功臣，与此相比，这一点儿钱又算得了什么呢？你们应该受到嘉奖，这些钱就赏给你们吧！”两人很高兴地接受了“赏银”。尽管王琼将工程款与奖金混淆了，但是赏罚分明的做法还是值得肯定的。

后来，敌人入侵北部边境，王琼派遣两人率军防御，二人奋勇当先，取得了一个又一个胜利。其后，因为战功卓著，他们两人都升了职，做了大官。

很多领导者提倡在对待员工时要一视同仁、公平对待，这是非常必要，也是非常正确的。但是对于一些有特殊贡献的优秀的员工还是应该有一些额外的奖励。如果那些优秀的员工得到的回报和公司其他员工是一样的，那么就会打击他们的积极性，以后就很难再作出什么重大的贡献。

所以，优秀的领导者既要遵循公平原则，又要遵循多劳多得、按劳分配的原则，这样就能调动员工的积极性和竞争性，更加有利于企业的开拓创新，也能使企业始终保持活力和应有的竞争力。

玫琳凯公司是一个世界知名的化妆品公司，它的产品遍布全球，可能在你的身边也有许多女士在用玫琳凯的产品。玫琳凯公司是用公司创始人玫琳凯女士的名字命名的。玫琳凯曾被一家报刊媒体誉为“娇小女人”、“像木兰花一样好看可爱的女人”。同时玫琳凯也是一位出色的老板，是化妆品业界的佼佼者。她激励她的推销员做好销售工作时采用重赏的方式。

玫琳凯用粉红色的“凯迪拉克”轿车和镶钻的黄金制作的黄蜂（金黄蜂）作为公司特有的用来激励员工的奖品。还规定：

凡连续三个月、每个月推销3000美元的推销员，就可以获得一辆乳白色的“奥兹莫比尔”轿车。随着推销量的增加公司逐步奖给员工更好的东西。

二等奖就是一辆粉红色的“凯迪拉克”轿车，还要在隆重的“美国小姐”加冕仪式上颁发。

一等奖则是镶有钻石的用黄金做成的黄蜂。

玫琳凯是这样解释的：“黄蜂由于自身的身体原因可以比蜜蜂飞得更好……”每一位员工看到这些奖品都会怦然心动，都会更努力地去推销手中的产品。这些重量级的奖品，的确有让人发奋的动力，和至高的荣誉联系在一起，如此一来，极大地激发了推销员的积极性，使玫琳凯公司的产品销量大增，也提高了玫琳凯公司的知名度。

对员工来讲，薪水高体现了其劳动价值，他会认为自己在公司里面不是一个无用之人，他的劳动价值得到了领导的肯定。如果领导再辅以物质的奖励，就会极大地激励员工的创新能力，从而使员工更加热爱自己的企业，珍惜自己的工作岗位，更加努力地为企业创造更大的效益。

惩一儆百，树立领导威信

领导者发出的指令能否得到最有效的施行，是直接关系到领导者权力的影响度和威信的力量。领导者要树立自己的权威，就一定要严明纪律，令出如山，令行禁止，做到说一不二，言出必行。

孙武带着自己的著作去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王认为，纸上谈兵不...

孙武将列队操练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。

场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而惋惜，没有心思来看宫女操练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。

一个好将领如果他的军纪不严明的话，就无威信可言，更不可能带出好的士兵；同样，如果作为一个领导者，对于纪律和承诺，如果只是说说，而不以身作则的去执行的话，那也就没有威信可言了。连威信都没有的领导，又怎么有资本去领导他的员工？

作为企业的领导者，只有切实做到赏罚分明，团队的纪律才能获得有效的维护，团体中的每一个人也才能尽心尽力地去工作。相反，没有做到信赏必罚，任何人都放心大胆地胡作非为，那么整个团队纪律及秩序都将会遭到破坏，整个团队就会失去战斗力。

在管理人的行为中，运用惩一儆百的策略，将有助于树立领导者的威严，增强对员工的控制力。《六韬》曾云：“赏贵小，诛贵大，罚贵必。”“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之”。“赏疑贵重，罚疑贵轻”。从现代管理科学的角度来讲，赏罚之所以是管理团队的有效手段，就在于它的公正性。因此，惩罚要铁面无私、六亲不认，奖励更要实事求是、论功行赏。如果失去了公平性，会让小人得志，有功者寒心，极大地损害团队的战斗力以及领导者自身的威信。因此领导者处事必须遵循的一个重要原则就是公平公正，要赏罚分明，有功则奖，有过则罚。如果一些有功的人犯了错，就对其手下留情，久而久之领导者就会失去威信，并使整个团队失去战斗力。

20世纪70年代，伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了一次震动，这连舆论界都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的岸信一雄给解雇，是因为他的东西已被全部榨光了，已没有利用价值。

在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“纪律和秩序是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”

事情的起因是这样的：岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行以从事衣料买卖起家，所以食品部门比较弱，因此才会从“东食公司”挖来岸信一雄。他来到伊藤洋货行后，表现相当好，贡献也很大，10年间将公司的业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。

伊藤洋货行一向是以顾客为先，董事长伊藤雅俊对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织，作为经营的基础。

但随着公司业绩的增长，岸信一雄却对公司制定的规章制度一律不予遵守，他经常支用交际费，对部下也放任自流，这和伊藤雅俊的管理方式迥然不同。因此，伊藤雅俊要求岸信一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。但是，岸信一雄根本不加以理会，依然按照自己的做法去做。

尽管岸信一雄是个经营奇才，但他却居功自傲，不守纪律，屡教不改，伊藤雅俊最终只得下决心将其解雇，杀一儆百，维护企业的秩序和纪律。

纪律就是组织的生命线，任何违反的人都要受到惩罚，而不论他曾经做出过多大的贡献。这是纪律的平等性所要求的，只有这样，领导者才能树立自己的威信。

千里之堤，溃于蚁穴。再严明的法纪也经不住员工一次又一次的违反、破坏。为了维护法规、制度的严肃性，领导者必须及时抓住第一个胆敢以身试法的人，坚决从严处置，以教育员工本人，同时教育更多的员工。

过度惩罚，并非万全之策

在员工待遇方面，许多领导者都喜欢做减法不喜欢做加法，所以惩罚成了他们惯用的手段，那些工作不努力、绩效较差、不遵守公司制度和工作秩序的员工，他们都不会放过：迟到一分钟扣5元，迟到五分钟扣10元，迟到二十分钟扣20元，迟到一个小时扣除半天工资，犯了错误还有警告、开除。为什么领导者对惩罚情有独钟呢？在他们看来，自己与员工之间仅仅是一种雇佣与被雇佣的关系，企业给员工开工资，员工就应该听从领导的命令，让他们怎么做就怎么做，否则就扣除工资。而且在领导看来，只有惩罚才会让员工创造出更多的业绩，提高企业的经济效益。但实际上，领导滥用惩罚，把员工视为“偷奸耍滑”的“流氓”，甚至当作“敌人”，很难达到他们的目的，反而会引起员工的极大反感，使员工失去对企业的认同感，对公司可以说是有百害而无一利。

为什么会出现这样的结果呢？因为人们在计算个人所得时都喜欢做加法，不喜欢做减法。顾客在糖果店买散装糖的时候都有过这样的经历：有的售货员在秤盘上一下子放上过量的糖果，然后再把多了的糖一颗一颗拿走。越往下拿顾客心里越不痛快，老以为会缺斤短两。有的售货员一次放不太多，然后再一点一点加到要卖的分量。虽然最后分量完全一样，但顾客心里很高兴，以为自己占了便宜。在企业管理中，有不少领导者不懂得“买糖哲学”所讲的道理，总是喜欢从企业利益的角度考虑，给员工做减法，员工心里一定会不高兴。

我们先来看看下面两个管理案例。

某公司发展一直比较平稳，但是近两年受到市场大环境的影响，效益出现滑坡。老板看在眼里，急在心里。他在一次全体成员会议上严厉地说：“从今天开始，每月绩效评比位于后十名的员工减薪一半。”人们还以为老板只是说说吓唬人而已，没想到一个月后真的减薪了，看到老板的过激做法，员工们心里很是难以接受，抱怨声和消极怠工的员工越来越多，效益不但没有得到扭转，反而越加不景气。

有一家家电销售公司的老板认为销售员拿到的提成比同行其他公司偏高，于是在重新修订佣金会议上，对全体销售人员宣布，从今以后销售人员的提成由5%减少一半，另一半改为发放礼品，销售的产品越多，不仅拿到的提成多，而且得到的礼物也越多。其实，所谓的礼物都是手表、皮包之类的价格低廉的产品。老板刚宣布完，就有一位销售员“拍案而起”：“你以为我们个个都是白痴啊，把我们一半的提成换成这些不值钱的东西，不是在捉弄我们吗？”说完就气冲冲地退场了，其他的人员也因自身利益受损感到义愤填膺，最后老板招架不住，又恢复了5%的提成才算平息了这场风波。

企业可以随意地奖励员工，但不可以随意地处罚员工，因为任何惩罚都不会像奖励那样给人带来愉悦的内心体验，而是羞愧、懊恼，甚至过激行为。而且心理学家研究发现，人们在失去某物时的伤心程度要远远高于他们得到相同价值的东西时的高兴程度。这意味着领导从员工本来固定的收入中扣掉100元钱时，员工产生的不愉快感受要比老板多给员工100元时所产生的愉悦感受强烈得多。所以，作为领导者，不要以为员工的智商不如自己，跟他们耍些小聪明，员工的不平衡心理或敌对情绪一旦被激起，他们的工作热情也会荡然无存，到头来受损失的还是领导者自己。

不仅如此，随意性惩罚对员工造成的心理冲击还有，造成自卑感：员工情绪陷入低谷，精神委靡不振，丧失斗志；自闭心理：不愿意与人交流，常常闷闷不乐，心情压抑；失落心理：自己投入最大精力去做的一个项目，被领导否决了，还被扣除奖金，势必产生失落情绪，长期得不到排遣，还可能导致怨恨心理：这种积怨时间长了就会化作一种仇恨，与企业为敌，心里自然而然地萌生去意。

有功必有赏，有过必有罚

赏罚分明的方略，是我国古代传统的掌权之道。早在先秦时期，韩非就明确指出：“凡治天下，必有人情。人情有好恶，故赏罚可用。”孙武把“法令孰行”“赏罚分明”，作为判定胜负的两个重要条件。曹操也说：“明君不赏无功之臣，不赏不战之士。”赏罚分明得当，是古今中外一切用人者的根本原则。因此，很多领导都善于运用软硬两手来运权行政。这些人都深谙赏罚二术之奥妙。

中国RK公司是一家专门生产日本式Y型劳动保护鞋的企业，由日本和中国国际信托投资公司投资合营。投产后，当年盈利16万美元，次年盈利78.6万美元，其中主要一招就是赏罚分明，科学奖惩。

RK公司员工平均年龄仅为19.7岁，90%以上的员工是刚走出校门的小青年，刚进厂时他们思想单纯幼稚，组织纪律性差，工作作风自由散漫。为此，公司运用经济手段，根据“奖勤罚懒、奖优罚劣”的原则，对各级管理人员和生产工人进行了严格的管理，收到了良好的效果。公司对员工规定了6个不准：即上班不看报、不闲聊、不办私事和打私人电话、私人不会客、不串岗、不开会学习。对工人规定了4个不准：即上班不串岗、不打瞌睡、不看书报、不穿奇装异服。不论是谁，一律不准迟到早退，凡违犯厂规厂纪者均按情节轻重予以处罚。例如：女工不戴工作头巾者罚款1元，把饭菜端进工作场所者罚款5～10元，随地吐痰者罚款4～7元，凡旷工者一律解雇等。所有的各种不同处分（包括解雇、停发奖金、延长学徒期限、大会检讨和罚款等）的决定均有班组公布，以示警诫。对严重违犯公司规章制度和破坏劳动纪律的员工，在征得工会组织的同意后，即可辞退或解雇，据事务部经理介绍，有一年，该公司一共辞退了12名合同工。严格的厂规厂纪和各级管理人员身先士卒的表率作用，使公司内形成了人人勤奋工作、个个力求上进的良好风气。

在严格劳动纪律的同时，该公司也采取奖励手段促使工人努力生产、关心公司的经济效益。RK公司的工资制度是基本工资 附加工资 浮动工资（凡完成平均先进定额的，按基本工资增加50%）奖金。奖金发放的原则是多超多奖，少超少奖，上不封顶，下不保底。奖金的发放权完全交给生产班长，由班长对自己班内每个工人完成当月工作任务的实绩和遵章守纪的情况每月进行一次考核并打分。以100分为标准，指标完成出色的加分，完不成或完成得不好的减分，然后按月底的总分发给奖励，管理人员（包括班长）还另有职务津贴。为了更好地发挥工人们的聪明才智，公司还开展经常性的合理化建议活动，凡是工人提出一条合理化建议不论采用与否，一律给予奖励，被采用的合理化建议，则按经济效益大小决定奖励数额，最高的达100美元。仅自1983年7月至1984年8月的时间里，就有217人次提出合理化建议255条，被采纳了96条，实施了68条，经济效益达数万元。

该公司采用赏罚分明、科学奖励的手段，有效地调动了广大员工的积极性，取得了很好的效益。

由此可见，赏是为了激励，罚是为了警醒。赏一人，如果赏赐得当，可激励百人；罚一人，如果惩罚得当，可以儆诫百人。赏罚分明是御人的重要原则。

在任何一个组织内部的领导者的手中，都应有两根指挥棒：一根是奖励指挥棒；一根是惩罚指挥棒。只奖不罚，则容易造成军心懈怠；只罚不奖，则容易引起军心不稳。所以，优秀的领导者，必须要用活手中这两根指挥棒，赏罚分明，该赏的要赏，而该罚的一定要罚，绝不能因为人情而心慈手软。

沃尔玛880号分店坐落在得克萨斯州欧文镇的贫民区，无论是员工还是顾客的年纪都很小，各色人种都有。分店的经理对员工和顾客始终有这样一种看法：“这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫困，他们随时都可能会去偷，而对此我无能为力。”他不信任他的顾客，也不信任他的职工，对他们态度粗暴，十分严厉。因此，在实际工作中，这个经理经常使用的方式要么是对员工大声责骂，要么是对他们的小偷小摸听之任之。结果这家商店成了沃尔玛旗下最差劲的商店之一。该店几乎每天都在发生偷盗，偷窃者既包括顾客，也有店员，因此，商店每年损失达50万美元以上。

“不是一个合格的雇员的领袖，绝对不是好领袖。”山姆·沃尔顿严厉地批评这家分店的经理。又派了一位地区经理去这家店，重新训练这位不负责任的分店经理。

派去的地区经理叫埃德·纳吉。在这家店里，他首先召集该店的经理和各部门主管，与他们详细讲述了沃尔玛的经营理念，并重新培训他们。埃德建立了一系列严格的员工行为规范，加强管理，并把责任具体落实到每一个店员的身上。

埃德在到达该店时就发现，商店丢失东西是因为店员和顾客都普遍存在偷窃行为，这种现象出现的根本原因在于没人制定任何制度，也没有任何奖励机制，同样也没有严格的惩罚规章。因此，埃德对员工们严格要求，甚至规定他们必须仔细检查每个被送出商店后门的空盒子，并制定出一系列奖惩机制。

但总是会有人无视制度的存在，玛丽就是其中的一个，她不受任何制度的约束，而且还在背后说埃德的坏话，并且说他制定的那些制度“愚蠢透顶。”更让人感到糟糕的是，她依然如故，时不时地在店里小偷小摸，将店里的商品拿回她家里去。

这样的行为当然为埃德所不容，既然她敢“以身试法”，那就更要严惩不贷。于是埃德开除了玛丽，并在全商店范围内进行了通报。

罚是这样，奖亦如此。

有一天，琼斯发现了一只装婴儿车的大箱子，里面藏着价值400美元的磁带，于是他们很快抓住了偷窃者。第二天早上，埃德开了个会，表扬了发现盒子和抓住小偷的琼斯，她成了一位英雄，每个人都对她报以热烈的掌声。就这样，每个人都开始乐于为店里的事操心，在短短的一段时期内，原来懒散的风气都被扭转过来了。

由此可见，赏与罚是领导别人的两大“利器”，赏罚分明，令出必行，能够最大限度地激发别人积极性的最佳办法之一。

赏罚分明是领导用人的一种很有效的激励手段。现代企业领导者不仅要有赏有罚，赏罚分明，而且应深明赏罚之道。一般来说，领导在实施赏罚原则时应注意以下几方面：

1.赏和罚要相互结合

奖励和惩罚虽然都是领导运权行政的手段，但在实施时却常常是紧密联系、不可分割的。此外，在奖罚时，要将奖赏的标准和受惩罚对象的情况向员工公布说明，并施以公正公平的赏罚形式，帮助员工正确认识赏罚的目的和作用。只有这样，才能起到奖励一人、带动全体，处分一人、教育一片的目的。

2.赏罚及时

如今不少当领导的由于工作上缺乏严谨性，高兴起来就大谈奖罚，事后说了些什么全然不记得。说者无心，可听者有意，大家是会期待的。领导在言而无信的同时，在群众中的威信也一样在降低。即使某一天他在某人的提醒下记起了，但时隔日久，激励期早已经过去了，奖也基本上是白奖，起不了多少作用。罚也是如此。对歪风邪气，对有碍团队的行为，要及时制止。作为领导者，平时要经常注意身边的人和事，在赏罚分明的同时，还要做到赏罚及时，这对工作和事业大有益处。

3.奖罚适度

这主要指的是公平性。小功大奖，或者大罪小罚，都会使员工产生不公平感，都有损于领导的威信。因此你应做到奖罚有度，要出以公心，一视同仁，摒弃个人恩怨和私心杂念，如韩非子所说：“诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。”

恩威并用，刚柔相济

成功的领导者，往往在管理上趋向“中庸”，恩威并用，刚柔相济。在日本江户幕府时代，备前冈山的藩主叫池田光政，曾说过这样一段话：“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，而没有威严，国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。相反的，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。没有恩，只有威是没有用的；而没有威，只有恩也不会发生效力。但最重要的还是要了解百姓的想法，如果无法做到，即使恩威并施，也不会发挥真正的效用。”

这真是至理名言。威是严格、责备，恩是温和、奖励。身为一个领导者，对于恩、威要能配合运用。而且要审时度势，根据具体情况来选择。有的时候恩惠多一些，成员感觉到温暖，拉近领导和成员的距离。有的时候需要用领导的威仪，利用威权来施压，需要适当拉开和成员的距离，感觉到层次感。这样才能做到人人有序，领导才能管好和用好每个人。

洪武八年（公元1375年）秋至第二年的初夏，太白星在白天出现在空中，地震和水灾接连不断，朱元璋认为这是上天对他的警告，于是发布诏书，让全国的臣民向他提意见，以达到兴利除弊、国泰民安的目的。茹太素当时任刑部侍郎，他很快就写出了一篇长达一万七千多字的奏疏，在早朝时呈了上去。朱元璋最讨厌冗长的文章，当茹太素的奏疏读到六千三百字的时候，文章还没有触及正题。朱元璋来火了，恰好下面一段文字的大意是：这几年来，有才能的人侥幸活下来的百无一二，如今任命的大都是迂腐庸俗之士。朱元璋再也忍不住了，呵斥道：“你是刑部侍郎，刑部官吏大大小小有二百人，你说，哪些是迂腐庸俗之人？”茹太素见朱元璋发怒，又没想到朱元璋会问这么一个问题，顿时哑然。这时候，几个惯于阿谀奉承的大臣乘机弹劾茹太素：“陛下，茹太素耸言惑众，分明是在发泄对皇上的不满，理应治罪！”朱元璋杀了一大批功臣，最忌讳人家提这件事，盛怒之下，一声吆喝，令殿前校尉重重地打了茹太素二十大板，茹太素被打得皮开肉绽、鲜血淋淋。散朝后，开国重臣宋濂批评朱元璋说：“管理好国家要靠法治，人为君者最忌朝令夕改。皇上发布诏令请全国臣民提意见，茹太素是奉诏行事，对皇上一片忠心，即使是有错误，也不该责打。如此下去，谁还敢给陛下提意见呢？”朱元璋默默无言。当天晚上，他拿起茹太素的奏疏一个字一个字地往下读，读到一万六千五百字以后，终于看到了茹太素提出的五条建议，这五条建议至少有四条切中时弊，完全应该接受和实行。第二天早朝，朱元璋当众训斥了那几个心怀叵测的大臣，并且承认了自己的过失，他说：“我没有听完茹太素的奏疏就发怒，这是我的不对。”散朝后，朱元璋在便殿设宴招待茹太素，以示自己真诚悔过和对茹太素的嘉奖。但是，朱元璋毕竟是个皇上，要保住自己的尊严。祝酒时，朱元璋对茹太素说：“金杯同汝饮，白刃不相饶！”意思是，你对我忠诚，我们金杯同饮，共享富贵；如果你有异心或失职，我的钢刀可是不认人的。茹太素举杯作答道：“丹诚图报国，不避圣心焦。”意思是：我只是一心一意报效国家、报效皇上，对皇上的责难能够理解，不怕皇上不高兴。朱元璋就是用这种恩威并用、刚柔相济的手段来巩固、加强自己的统治的。

朱元璋的这种用人之道，对于我们今天的用人策略，还是具有启发意义的。只有恩威并用，宽严得宜，才能相辅相成，收到事半功倍之效。这样，你所管辖的范围内的人才会服从于你，让他们更为敬重于你，你才会成为更有魅力的一位领导人，只有学会这些管人的艺术，才是你作为领导者终身受益的法宝。

在工作中，领导要善于把恩的因素和威的因素有机地融合在一起，以收人心，让其产生既服从又感激之效。对待有过失的人要善于把谴责、惩处与尊重、关怀融为一体。有人形象地把这比喻为“用母亲的手握利剑”。这就是说，一个领导者既要有母亲似的温和、慈爱和无私，时刻给人以真诚的爱，同时又要“手握利剑”，对各种不良行为绝不姑息迁就，使恩威高度统一起来。因此，对待员工既要有软的一手，也要有硬的一手，只有恩威并用，才能真正树立大正的官威。

先处罚自己，再处罚员工

有一个公司制定的处罚原则是：当员工犯错时，员工本身承担40%的责任，其领导者承担30%的责任，剩余的30%的责任由部门其他相关人员承担。在有些领导者看来，这个处罚原则是不公平的，“员工犯的错误怎么会让我去承担呢？”其实这样想是错误的，员工是在你的管理和监督下犯的错，怎么会没有你的责任呢？如果你对他们的管理工作做好了，就会避免他们犯错了。

蒙牛在创办前期，尝试着拓宽生产线，生产速冻水饺。第一批水饺生产了几百箱，在年前全部投放到市场上了。大年初二，牛根生从市场上买了三种不同的水饺回来比较着试吃，发现蒙牛生产的水饺皮厚馅少，吃起来味道明显比其他品牌的要差。为了测试自己的感觉是不是对的，初四的高层会议开到中午的时候，他把买的水饺分成三组，编上号，让食堂的人煮好了给大家吃，要求让食堂的师傅不能透露出每组水饺的品牌。吃完之后，他让大家给三种水饺投票。投票的结果显示，蒙牛的水饺是最不好吃的。

结果一出，牛根生就要求经理们把投放到市场上的蒙牛水饺全部返购回来，买水饺的钱由他出。他说，水饺做得不好吃自己有很大的责任，用自己的钱买水饺就算是惩罚自己了。接下来，他开始“惩罚”部下，批评负责水饺生产的负责人：“产品没有经过严格的测试，就投放到市场上去，是一种极端不负责任的表现。我命令你以最快的速度，研制出新的水饺。”半个月后，新产品再次试吃，蒙牛水饺得到了很高的评价，投放市场后受到了欢迎。

牛根生在决定处罚员工的时候先想到的是处罚自己，而且对自己的处罚更为严厉。他这样做既提醒了自己在以后的工作中要加大监督的力度，也让员工们更容易接受处罚。有些员工对领导做出的处罚会有抵触的心理，认为自己做不好，领导们也不一定会做好，所以在对出错员工进行处罚之前先处罚自己，会让员工的抵触心理减少或消失。有时候对领导自身的处罚更能警醒员工，让他们对自己的错误记得更清楚。而且，领导者的以身作则，会让员工向他看齐，在以后的工作中更加努力。

1946年，日本战败后，松下公司面临着极大的困境。为了渡过难关，松下幸之助提出“日本的产业恢复将从松下开始。”他要求干部要率先起带头作用，从自己开始，要实行无迟到、无早退全勤的示范。可开始实施的第一天，因司机的疏忽，没有按时来接他，使他迟到了10分钟。

按照规定，迟到就要受到批评、处罚，松下认为这件事情必须严厉处理。他命令所有与此有关的人员减薪1个月，作为总负责人的他也交出了1个月的工资。在会上，松下向全体职工宣布：“负责任、率先垂范者赏，不负责任者罚。”从自己开始信赏必罚，赏罚分明。

仅仅迟到了10分钟，就处理了这么多人，连自己也不饶过，此事深刻地教育了松下电器公司的员工，在日本企业界也引起了很大的震动。

作为领导者，基本素质就是要以身作则，要员工做到的事情自己首先要做到，这样才能够起到良好的带头作用。中国台湾首富王永庆曾经说过：“一只老虎可以把一群羊带成老虎，一只羊可以把一群老虎带成羊。”这说明一个领导者的行为对员工巨大的影响力，你对自己反省，也带动员工们进行深层次的自我反省，你对自己要求不严格，员工们有再强的能力，也发挥不出来。

领导者们手中握着处罚员工的权力，这权力不能放在一边不用，要充分发挥出它的作用。也不能只对别人用，不对自己用，在处罚员工之前，站在员工的角度上多想一想，自己在错事上的责任不会低于员工。因为作为一个领导者，要做到对员工负责，如果自己做足了监督的工作，把错误扼杀在萌芽状态，就不会出现员工犯错的事情。因此，对自己做出处罚会使你对自己的工作有一个更加清楚的认识，通过对员工犯错的原因分析，看到自己工作中的不足，根据这些不足，调整工作方针、计划等，让工作做得更加完美。所以，处罚员工的同时也要处罚自己，在改正自己的同时改正员工。

当然无论是对自己还是员工的惩罚，都不能过分地严厉。过度的惩罚会使你失去自信，怀疑所做的决策，在工作的时候犹犹豫豫；也会使出错的员工失去工作的激情，使其他员工在工作的时候胆战心惊，这不但会破坏他们的自主创造性，还会延缓工作的进度。

软硬兼施，施威不忘善后

领导在工作中，不免有生气发怒的时候。发怒，足以显示领导的威严和权势，对员工构成一种令人敬畏的风度和形象。但发火后，千万别忘记了善后。有经验的领导在这个问题上，软硬兼施，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。

日本经营之神松下幸之助曾有一名爱将叫作后藤清一，有一次因为他的疏忽，造成了公司很大的损失，松下派人把他叫到办公室，劈头就是一阵臭骂，一边骂一边还拿着火钳，死命地往桌上一直拍，被骂的清一丧气地准备转身离去，心头萌生了辞职的想法。

这时，松下却将他叫了回来，说道：“等等！刚才我因为太生气了，所以把火钳弄弯了，麻烦你帮我弄直好吗？”清一虽然觉得奇怪，但仍拿起火钳拼命捶打，而他沮丧的心情似乎也随着敲打声慢慢平息。当他把敲直的火钳交还松下时，松下笑着说：“嗯！似乎比原来的还好，你真是不错！”清一没有料到松下会这么说，然而更为精彩的还在后头！

清一离开办公室不久，松下就悄悄致电给清一的妻子，他说：“今天你先生回去的时候，脸色可能会很难看，希望你好好安慰他。”当清一的妻子转达松下的心意给清一知道之后，清一内心十分感动，除了设法弥补之前犯下的错误，从此之后也更加努力工作，报答松下的一片苦心。

领导施威发火在达到一定效果的同时，也会引起一些负效应。领导者应增强施威的后续意识，做好善后工作，使施威的环节得以完善。发火或严厉批评是以理服人，善后则是以情感人。一枝一叶总关情。那些真正善于做领导的统帅，在痛斥员工之后，一般都会立即补上一两句安慰或鼓励的话，即使当时没有，以后也会找机会补上。这样员工就不会有受冷落的感觉，同时也能够使领导者与员工的关系重新走向和谐。

日本索尼公司董事长盛田昭夫也是一个施威不忘善后的成功企业家。索尼公司是靠生产电子产品起家的，随身听是该公司的重要产品。一次，公司的一家分厂的产品出了问题，这家分公司的产品是销售到东南亚的，总公司不断收到来自东南亚的投诉。后来，经过调查，发现原来是这种随身听的包装上有些问题，并不影响内在质量，分公司立即更换了包装，解决了问题。可是盛田昭夫仍然不依不饶。管理员已被邀请参加公司的董事会上，被要求对这一错误做陈述。在会议上，盛田昭夫对其进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。该经理在索尼公司干了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，难堪尴尬之余，禁不住失声痛哭。对于盛田昭夫，其他董事愤怒了，认为太过分了。

会后，该经理步履沉重地步出会议室，正考虑着准备提前退休。可是董事长的秘书走过来，盛情邀请他一块去喝酒，该经理哪里还有这样的心思，无奈秘书几近强拉硬扯，两人走进一家酒吧。经理说：“现在我是被抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他知道你为这事伤心，特地让我请你喝酒。”

后来，秘书又说了一些安慰的话，该经理极端不平衡的心态才开始缓和一些。后来，他回去刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“你真是受总公司重视的人！”

该经理听了感觉非常奇怪：怎么今天妻子也来讽刺自己。这时，妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚二十周年的纪念日，这是你公司的人送来的。”原来在日本，员工拼命为公司干活，像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情，通常都难以记起。该经理不明白地问：“可是这跟我公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事部门对员工的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，当有这样的一天，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是董事长盛田昭夫特意订购的，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位经理继续为公司竭尽全力。

盛田昭夫不愧是软硬兼施的老手，他这种管理谋略是值得借鉴的。领导者用“硬话”发威以后，给员工以一段时间检讨自己的行为，反思自己的过失，然后领导者再逐步做收服人心的工作。可以私下找员工进行深入地长谈，用词也不妨恳切些，态度要真诚自然，让他感觉到你确实是器重他。这就可以在一种“软”性气氛中真正感动员工。

领导发火施威，不论怎样高明总是要伤人，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人之后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格是平等的。领导者做善后时，需要注意以下两点：

1.善后的时机

批评之后妥当地善后要选时机，看火候，过早了对方火气正旺，效果不佳；过晚则对方积愤已久不好解决。因此，以选择对方略为消气，情绪开始恢复的时候为佳。

2.善后因人而异

正确的善后，要视不同的对象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，领导发火他能理解，也不需花大功夫去善后。而有的人则死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，此时则需要善后工作细致而诚恳，对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的功夫去逐渐感化他。

批评有度，让员工心甘情愿地接受

批评员工，是领导者在实施管理活动中必须运用的一种方法，它对教育和帮助员工，使管理工作和员工本身摆脱错误言行羁绊具有重要意义。然而，由于人们更容易喜欢表扬而反感批评，所以某些人往往听到表扬高兴，听到批评扫兴，甚至得不到表扬不以为然，或受到批评则如坐针毡。这就要求领导者在对员工实行批评时，必须讲究一定的原则和方法。

詹姆斯是一位精明能干的经理，可是就有个怪毛病，不准员工出半点差错，不然的话就大发雷霆。

有一次，他看到一份报告上有一个错字，那是个拼写错误，有人把Believe写成了Beleive。于是，雷霆大怒的詹姆斯把写错字的工程师叫到了办公室。

“你这个家伙连这么点错误都要犯，你到底是怎么读的博士学位？E怎么可能在I的前面，记住，I永远在E的前面。”整个走廊都听得见詹姆斯的声音。

可是，没过几天，詹姆斯经理又发现了同样的拼写错误，而且又是出自同一人之手。

这次，詹姆斯被彻底地激怒了，他叫来了那个“屡教不改”的工程师，怒不可遏地冲他咆哮道：“噢！上帝怎么也会让你长个脑袋？难道你的脑袋是吃屎的吗？你忘了我上次怎么说你吗？”

那工程师很平静，恶狠狠地盯着詹姆斯说道：“你不是说I永远在E之前吗？”詹姆斯大声回答：“是。”

工程师二话没说，随手从桌上拿起一份文件，把上面的Boeing字样一笔勾去，写成了Boieng。

这个不愉快的结局是由于这位詹姆斯经理缺乏批评技巧，如果他当时不那么气愤，而且采用一种心平气和的态度，可能就会很好的协调了上下级的关系。所以说，批评要想达到预期的效果，方法是关键。领导者只有找到正确的批评方法，才能达到理想的管理效果。

1.找准事实依据

领导者在批评员工前，先要深入了解事实真相。真相往往隐藏在表象之后，只有通过细致入微地分析，多方位多层次地综合，加之以理性的判断才可能浮出水面。因此领导者不可先入为主、主观猜测，而须秉持公正无私之心，这是确保批评顺利进行的前提条件。

2.刚柔相济，言之有威

批评是一件严肃的事，既不能轻描淡写，也不能草率从事，要认真对待，触及灵魂。一团火气斥骂的批评方式，拍桌子打板凳，不但不能解决存在的实际问题，还会给员工留下极坏的印象。而对那些犯有严重错误，影响极坏而又屡教不改的人，千万不能用温和的言语进行批评，要用严厉的语言和严肃的态度，一针见血地进行批评。但这种一针见血的批评不是为了骂人，是救人。所以在批评员工时，既要讲原则又要讲团结，既要严，又要慈，刚柔相济，言之有威，一针扎进去了别忘了再帮他擦擦血。

3.以理服人

批评能不能奏效，关键在于领导者能否以理服人。有些领导总是忘不了自己大小是个“官”，员工一旦有错，总是居高临下，盛气凌人，好摆领导的架子，好拿当官的腔调，动辄训人。其实，有些人犯了错，在你没有批评他之前，他早有自知之明了，也许还想好了弥补的措施。可面对领导者官气十足者的训斥，反而会产生逆反心态，“就是不服气”，甚至对着干。人非草木，孰能无情？只要晓之以理、动之以情、言辞恳切，把批评融进关切之中，既指出问题，也帮助分析问题产生的原因以及任其下去可能会造成的影响，同时给予热情的勉励和殷切的期望，让员工从内心里感到你是在关心他、爱护他，是在真心实意地帮助他修正缺点、改正错误，这样才能真正达到惩前毖后、治病救人的目的。

4.控制好个人情绪

对于领导者来说，控制住情绪是极其重要的。一般来说，在批评前先以一个稳定的情绪看待员工的错误，想到批评的目的是为了帮助对方改正错误，告诫自己不要只图一时痛快而大发雷霆。其次，要明白对方虽然是你的员工，你有批评的权力，但在人格上他与你是平等的。在批评中如果对方的态度不好可能会让自己极为生气，这时不妨结束谈话，或者通过别的事情来转移一下注意力，切忌因发怒而让批评毫无效果。

总之，领导者不能单纯地认为批评的目的就是为了追究犯错误者的责任，它的真正目的在于教育员工今后不再犯如此类似的错误，并且尽力改善错误对目前工作形成影响。错误是人们自身经验累积和职业成熟的必经过程，没有人不犯错误而取得卓越的成功。所以身为领导者，不要忌讳员工所犯的种种错误，不要恼怒这些错误所带来的麻烦和困境，更不要把批评建立在毫无意义的责任担当上，这样只会一错再错。