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第四章　团队的艺术

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1．组织架构决定思维方式

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高管最大的失职，就是无法谋划战略，或者不能制定对策。

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我见过一些经理人，他们会跟我坦率地讲一些品牌的市场状况，以及他们的一些打算。在他们分享自己正在从事的工作时，我发现他们都是在这些问题上下功夫。

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高管最大的失职，就是无法谋划战略，或者不能制定对策。

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我在不同国家的职业生涯中，遇见过不少人跟我说，可口可乐想要实现销售额增长的最大挑战，就是提高产品在家庭中的渗透率，提高与青年团体的联系，以及我们的产品能否成为家庭必备的食品等。但是，当他们给我展示正在做的广告活动方案时，我发现很多人做的工作都与他们打算挑战的问题完全无关。

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在亚特兰大，有人说：“当你拿着锤子时，所有的问题就变成了钉子。”但实际上情况非常不同，因为每个人都有着不同的问题。可能我们拿着锤子的时候，面对的是螺丝钉、图钉、斜纹钉……但你手上只有一把锤子。

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这种情况出现的频率超乎人们的想象。有时我会面试一些来自其他企业的应聘者，在面试中，我希望他们介绍一个自己曾经管理过的品牌，并总结该品牌在发展中遇到的主要障碍。紧接着，我会在几个问题之后再回到这个话题，询问他们针对这个品牌准备推出的一些广告计划。令人震惊的是，很多广告计划和他们几分钟之前跟我说的品牌问题几乎都无关。

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我一直对那些机构中的行为惯性和组织架构方式感兴趣，我试图从中学到经验教训，以便在自己的团队受到威胁的时候能够有效地做出反应。

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在我担任可口可乐伊比利亚地区总裁的时候，我曾经马失前蹄，但我也看到了光明的一面。

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当你拿着锤子时，所有的问题就变成了钉子。

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当我尝试将资金分配到不同营销部门以解决某个问题时，我意识到，我们的组织架构制约了我们了解业务的方式，并且制约了我们改善问题的方式。组织架构会影响我们的思维方式。如果不改善组织架构，企业就会出现大问题。

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在21世纪的前10年，我开发了一种名为“横向架构”的沟通方式，用以解决企业里大多数平级部门之间的沟通问题。在用了这种方法之后，各个部门间的沟通虽然变多了，却产生了推诿责任的问题。大家都觉得问题出在别人身上，因而不去解决它们，或者只去解决明显是自己责任的那部分。

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记得第一次与管理团队讨论这个话题时，我已经收集了一些信息，我和他们聊道：“我和大家讲讲今天早上发生了什么吧。当我来到办公室的楼上，偶然间发现了一盏旧油灯，我将它拿起来擦了一下，突然一个灯神出现了。灯神因为我释放了它而对我感激不已，想要满足我与商业相关的3个愿望。”

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大家对此都很感兴趣，迫不及待地想听故事的后续。我继续说：“我想，如果能好好利用3个愿望让我们的业务突飞猛进，那就太棒了。大家考虑一下该提什么愿望吧，因为我下午要给灯神答复。”

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大家对这个挑战很感兴趣，而且他们提出的愿望也都很具体，我记得有：

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· 希望人们能消除对软饮料的错误认知，把软饮料当作日常必备的消费品。

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· 希望人们在选购商品的时候能够自豪地把我们的产品放到购物车的最上面，并以此为荣。

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· 希望酒吧的生意再次好起来，那些正在经历经济危机（2010年前几年）的人们能回到酒吧，尽管这些人可能会优先选择咖啡或者啤酒。

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的确，实现这3个愿望可以极大地改进我们的业务状况。当每个人都或多或少地同意这3个愿望对我们在西班牙的业务有所帮助时，我问道：“有人能说一下我们曾经为这几个‘愿望’投入了多少资金吗？有人曾经认真考虑过这些问题吗？因为我相信要是没有预算或者没有专门的人员为之工作的话，这些愿望就永远都不能成真。”

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顿时大家都陷入了尴尬的沉默。

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确实，我们每个人都能看到问题。但是由于我们是一个大集团，因此预算被分配到了相应的不同部门里，这些部门会根据“特定于自己”的状况来使用预算。而对这几个“共性”的问题，他们则希望其他人（可能是天使吧）能为其提供预算。显然，我们的组织架构不仅歪曲了我们看待业务的方式，也歪曲了我们分配资源的方式。我们不能通过给不同的棋子提供资金且在它们只考虑自身生存的情况下，让它们走完整盘棋局。

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2013年，西班牙曾出现过一场名为“祝福酒吧”的活动，人们撤掉了椅子，希望通过减少客人久坐来提高酒吧的客流量，同时也希望人们关注久坐带来的健康风险。

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通常，企业会根据其自身的结构模式进行思考，如果他们偏重于产品的实用性，就会偏向于对产品本身的功能进行宣传；如果他们更注重品牌效应或者公司声誉，就会着眼于对品牌形象进行商业操作；如果他们想要“挑战不可能”，那就会运行更高级的商业模式了。

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因此，不如直接在工作中越过“神灯”，问自己想让企业实现的3个愿望是什么。当然，还要看一下我们想要完成的愿望、策略及组织架构是否适合。

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组织架构经常出现的问题之一就是职能重叠，各个部门总是想要通过职责范围确定自己的领土范围，并在其中筑起高墙，避免别人插足。管理者花费了大部分时间划定界限来确定自己的责任范围。

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其实我非常不喜欢这样。当部门负责人在明确其责任范围的时候，大多数情况是想知道他和他的团队不会承担“什么样的责任”。经理人们可能还没有意识到这一点，便在部门之间设立了责任空虚的“无人区”。这就构成了潜在的危险，落入“中立”领域的问题会被大家忽略，而且在问题成为真正的麻烦的时候，他们就会把责任当成皮球踢来踢去。

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我对重叠职能这一部分也很感兴趣，如果灰色区域越多，我们就越会对其进行更多的思考，这样也会激发一定水平的创造力和组织的活力。

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我一直要求我们的管理人员不要在职责范围之内筑墙。在我看来，企业不能像莫拉莱加的城市规划那样。我在莫拉莱加的城市穿行的时候，几乎看不到旁边的房子，因为每家每户都筑起了高高的围墙。在那样的城市中，没有人看得到邻居在做什么，他们根本看不到别人。

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我更希望企业能像一座北美的城市，那里没有高高的围墙，邻居可以在早上互相打招呼，每个人都能看到别人是在割草还是在烧烤。

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组织架构经常出现的问题之一就是职能重叠，各个部门总是想要通过职责范围确定自己的领土范围，并在其中筑起高墙，避免别人插足。

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不过，我经常警告团队成员说：“在没有围墙的环境中工作，需要每个人都高度成熟。大家要很好地控制‘宠物’，免得它们到隔壁部门的花圃中‘排泄’。”

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2．因为创意的碰撞，小争吵也没问题

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对企业而言，最大的危险就是在内部建立起一种避免冲突的企业文化。如果员工之间和部门之间签订了某种“互不侵犯条约”，就会对一些愚蠢情况变得更为宽容，从而导致腐朽和灾难。

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企业是想法的加工厂，一家企业的前景取决于想法的数量和质量。虽然创意来自个人，但往往通过团队的建设性辩论对其进行提炼和完善后，这些创意才会产生巨大的价值。

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政治正确就像癌症一样，会慢慢接管我们的企业和社会。

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人们有时候不太理解，尊重同伴不意味着要自动尊重他们的所有想法；人们也不明白，就算自己的观点不被承认，也不意味着自己这个人不受人尊重。一个人的本性与他的观点这种简单的区别还是存在的。要是人们不理解这一点的话，为什么和伴侣吵架或者辩论之后大家还会继续生活或共处呢？我们也不会无条件接受别人的愚蠢行为，不是吗？

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对任何想要保持健康的企业来说，构建一个能产生思想碰撞而又不会引起强烈冲突的环境至关重要。

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正如平常一样，责任在高级管理人员身上，他们的行为会影响其他人的工作方式。权力的增加会导致自我膨胀，也会让人们变得更为不理智。

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企业是想法的加工厂，一家企业的前景取决于想法的数量和质量。虽然创意来自个人，但往往通过团队的建设性辩论对其进行提炼和完善后，这些创意才会产生巨大的价值。

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销售型企业（专注于内部推销观点）和学习型企业（专注于创意学习和应用）之间存在很大的差异。在一个学习型企业中，对创意进行辩论、分析和实施，是发挥其作用的最佳方式。但在一个销售型企业中，最重要的可能就是寻求某一位高层人士的支持，然后绕开批评（甚至是一些建设性的批评），以便在管理层心中留下好的印象。

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如果我们真的看到一些想法带来了新的、与众不同的、必要的和有用的东西，那么所有人都有义务对其进行“激烈”的辩论。对此，我们必须持之以恒，不能灰心。

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2014年，在西班牙，我为可口可乐设计了一种被称为“一元化策略”（OBS）的战略，引发了一场重大的战略变革，该战略变革影响了人们对品牌及其扩展产品的理解方式。我们通过将与可口可乐相关的视觉产品逐渐变红，以及利用子品牌进行集中广告的方式，进一步扩大了品牌的影响力。

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这一切始于我们的首席执行官兼董事会主席穆泰康，他在2013年3月在亚利桑那州举行的一场会议上表达出了担忧。他认为超市货架上的“那一抹红色”正在消失。如今，人们对含糖饮料产生了质疑，因此我们的产品受到了低热量饮品的冲击（无论是在销售方面还是在营销方面），比如，健怡可口可乐（银色）和零度可口可乐（黑色）的增长更大。这就意味着，我们在超市里的可口可乐产品线（10年前主要是红色）正在逐渐变成银色和黑色，我们正在慢慢丢掉那一抹象征性的色彩。

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所有的这些现实让我们发现，可口可乐这一品牌正在发生改变：不仅是原版的可口可乐增长放缓（红色），其他低卡路里版本的可乐的销量也逐渐放慢（因为视觉的差异会造成品牌个性的流失，可能会让忠实客户认为可口可乐不再“纯粹”）。

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以上种种，是我开始建立后来被称为“一元化策略”的原因。我们以某种方式将可口可乐重新塑造为一个单一品牌，并通过独具个性的广告活动来制止沉船的趋势不断扩大，虽然有些做法会与原始可口可乐品牌的精神相抵触。

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我认为，可口可乐应该是一个超越原来含糖版本可乐的标志，可口可乐“无所不包”，所有的产品都要共享品牌元素，比如红色。我向同事们解释说，保时捷911不会根据是手动挡还是自动挡而宣传不同的品牌个性，可口可乐也不能在宣传的时候犯精神分裂症，每个版本都应该被视为原始版本的（甚至是有竞争力的）升级版。

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2015年，我担任可口可乐首席营销官这一职务后，不得不将住所搬到亚特兰大。这是一段非常复杂的时期。因为我们在西班牙已经开始了“一元化策略”的实施。众所周知，这是我一手推动的项目。而且智利和俄罗斯的分公司也加入了我们的行列，大家通过不同的思想碰撞汲取新的知识。在西班牙负责此工作的是新晋营销总监艾斯瑟尔·莫利亚斯（Esther Morillas），他接替了里卡多·桑多瓦尔（Ricardo Sandoval）的工作，后者跟随我一起去了亚特兰大。而在智利，主要是弗兰克·萨尔蒙（Frank Salmon）在负责具体事宜。弗兰克是一名年轻的营销人员，他成长于我们这艘“伊比利亚海盗船”，那时他刚去拉丁美洲没多久。

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我们采用了新的设计（拆分红色），其中健怡可口可乐和零度可口可乐的容器上半部分回归了可口可乐最初的红色。而且，我们将原本3个品牌的传播预算整合统一使用。

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对某些人来说，他们很难理解基于当前消费者的喜好来决定长期战略的策略。可能有些人觉得，不以红色为包装的可口可乐，对企业的长期发展没什么影响。但是我认为，如果以后真的要禁止可口可乐添加糖分，那么红色的可口可乐可能就难以生存了。“一元化策略”是为了使其他版本的可乐在风暴中能为原版可口可乐保驾护航。

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何况，将所有的产品都披上红色外包装，也会让消费者更容易接受那些不含卡路里的产品。那些试图减少糖分摄入的消费者不必再被迫购买看起来像是另外一种品牌的产品（比如零度和健怡）。现在，它们都是可口可乐，它们出现在了相同的广告片中，它们有着同一个颜色——红色。

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有时候，我也会觉得压力巨大，想着动静结合，将新策略搁置在抽屉里一段时间。就算我不去做那些在我看来对品牌和业务最有利的事，我的高额薪水也不会减少，但我不是个轻言放弃的人。

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最终，“一元化策略”以及伴随其推出的广告活动“品味感觉”（Taste the Feeling）在全球范围内得到应用，旨在振兴品牌，拓展碳酸饮料市场。

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更何况我的同事詹姆斯·昆西（James Quincey）当时是欧洲集团的总裁，后来又是首席运营官，这两个职位对推动新模式的发展起着至关重要的作用。

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如今，我回首望去，发现该项目所遭遇的最大阻碍，不是理念之争，而是控制了最重要业务之一的经理之间发生了莫名其妙的权力斗争。

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过了一段时间，这次行动终于付诸实行了。其结果表明，没有及早采取行动是多么愚蠢。但是那些争权夺利的人已经离开。

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我要着重强调一下，市场营销不仅会激励消费者，也会激励整个企业。因此，那些有一定权力（但又没有太多技术知识）的人，总想摇身一变成为著名的营销专家。

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这使得专业营销人员对自己本身的领域有着强烈的偏执感。

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营销似乎不仅是一项令人兴奋的活动，而且非常有趣。很多局外人认为营销易于理解，也易于发表评论，这就造成了某种职能上的“入侵”。这样会让那些真正对此负责的人感到非常不安。微生物学部门或者财务部门就不会出现这样的困扰。在这种“入侵”下，没有人想要去评论——无论是正面还是负面——掺和进营销工作的高层人员的做法，更遑论修正错误了。

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就像我说的那样，其他领域的人对营销部门的“入侵”会造成不良的影响。营销人员对这种入侵感到烦恼，他们不断细化自己的专业知识，试图形成一种专业壁垒，让行业的准入门槛变高。

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但这些所谓的复杂障碍也让营销人员感到困惑，他们甚至不知道自己在说什么语言，因此有可能把营销变成一个混乱的巴别塔。

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阿根廷代理商桑托公司的塞巴·威尔海姆（Sebas Wilheim）问：“我们处在吹牛（bull-shitting）的时代吗？”可能是。

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对我来说，营销一直具有一个整合的功能，可以激励整个企业。营销部门应该是一个兼容并包的部门，大家一起攻坚克难，不会有人躲在白大褂后面假装专业。

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让营销部门成为孤岛是一个巨大的错误。在企业中，其他部门参与营销活动越多，企业就越容易进步。另外，除了营销部门，企业的其他部门也会以多种方式接触到消费者，这其中没有什么比这些部门不连贯且脱节的工作方式更糟糕的了。美国联合航空公司（美联航）的愿景是，“让每趟航班都为我们的顾客带来愉悦的体验”。愿景虽好，但真的能做到吗？2017年4月9日，美联航的空乘人员暴力驱逐了一名越南裔医生。因为机票超售，美联航的空乘人员想让他下机让出座位，但他拒绝了。接着他就被空乘人员打晕强行拖下了飞机。后来美联航的运营部门不得不为此做大量的善后工作。

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企业内部的沟通决定了这个巨大的企业钢琴所弹奏出的旋律。市场营销部门可能会奏响大部分的琴键，但并非所有。因此，当某些部分并不和谐的时候，假装浪漫的旋律听起来就糟透了。

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一直让我觉得非常感兴趣的一件事，是所谓的整合营销传播部门。显然，他们要解决的问题是品牌部门（纯营销）与商业部门（贸易沟通）之间的沟通，甚至是企业与外部（品牌公关）之间缺乏协调公关等问题。但是这样问题又出现了，建立另外一个不协调的部门来解决协调问题，会导致更多参与者的出现，问题会越来越大。此外，一个这样的部门（整合营销传播部门）会使企业内部需要与外部沟通的一些部门（例如人力资源、投资者关系、基金会、呼叫中心等）之间的关系变得更为微妙。

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如果企业想强调一个整体、协调的形象，那它需要的是一个整合的商业传播部门，而非一个用来协调的营销沟通部门。

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真正的风险不是人们在处理沟通问题时想要按照自己的方式行事，而是他们想要从别人可能正在做好的工作中脱颖而出。

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最令人头疼的工作，莫过于通过最简单的方式向人们传达企业理念了。为了达到这个目的，我们需要用一个个巧妙的点子将其转化为实际行动。不过实际操作中还是有一些需要注意的问题。比如，假设我们要策划一个精彩的广告活动，就要多方考量选题、代言人和种种创意理念，不能让它们与企业本身的价值观相左，进而避免对整体业务造成影响。

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品牌理念是企业价值观和奋斗目标的完美载体，通过品牌理念，不需要任何边际成本就能传递二者。需要注意的是，在实际的广告宣传中，别让它与企业的整体发展方向有冲突即可。

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比如，一家企业的品牌理念是“倡导积极生活”，那么在拍摄广告的时候就要尽量避免出现沙发、躺椅这类元素。广告所要传达的信息要与企业战略保持一致。

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极少有企业能够通过良好的沟通来挖掘企业内部的巨大潜力，为同一个目标和谐地工作。

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大多数企业存在的不作为、职能冲突和内部倾轧问题，都归结于以下原因：一是缺乏统一的奋斗方向；二是同事之间信息缺乏透明度。如果两者同时存在（大多数时候是这样的），那问题就严重了。

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3．权力靠争取

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几乎所有企业都经常为企业管理方式是采用集中化还是分散化而争论不休，事实上，这些企业也总是周期性地交替使用这两种管理方式。

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中央集权管理方式的支持者通常坐在企业总部，用效率和一致性的论点来证明自己的观点是正确的。而支持权力下放管理方式的人大多来自分支机构，他们会用权力下放所带来的速率和灵活性来证明自己的观点是正确的。

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事实上，这两种选择都不错，同时也都很糟糕。

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中央集权管理方式往往会限制主观能动性，会限制一线人员的创造力。建立在一种“放之四海皆准”的商业模式上运行的企业，通常会错过某些地区特定的业务机会。如果地方分支机构拥有更大自主权的话，可能就会抓住这些机会。

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然而，如果强行推行权力下放管理方式的话，尽管会让一些地区的生意变得更好，但也会带来一些问题——分公司没有母公司的资源，无法完成一些大型项目的开发工作。

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在我担任可口可乐全球营销总监时，所有可口可乐在营销领域工作的人（无论是在亚特兰大还是在不同国家的分公司）抱有的最大疑问是，马科斯打算用中央集权的方式管理还是将权力下放。

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我想我让大家吃惊了。因为在我就任的第一次演讲中，我就表明了我既不想完全集权化，也不想完全分散化。或者更确切地说，我想两者兼而有之。

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事实上，从就任的第一天起，我就实施了所谓的“不对称模式”。在这种模式下，我将那些更重要的品牌和广告集中管理，而将那些相对较为次要的，分散给下面的员工自由发挥。比如对可口可乐、芬达或者爆锐这些品牌，我会进行统一管理，而对雪碧、某些果汁、咖啡、饮用水、某些乳制品等品牌，我会用分散的方式管理。

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例如，当时可口可乐的运营工作在一定程度上缺乏一致性，“重建”迫在眉睫。这种战略上的转变（“一体化策略”）和一个新的全球运动（“品味感觉”）的发起，迫使亚特兰大总部开始重新密切协调企业在全球的工作。而在此之前，这种协调工作已经被稀释了。

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我认为，权力下放是公司“授权”的一种形式。就像你把权力下放给团队一样，总公司也要把权力下放给分公司。

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如果我们把权力是集中还是分散的困境先放一边，关注一下业务情况，可能会带来其他可能性。

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授权本身就是一种信任行为。你可以争取对方的信任，或者给予对方你的信任，但它们没办法像法律一样落于纸面。

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当企业管理者不想通过产生相对不满来让问题变得复杂时，可能就会催生真正的问题。他们可能会做出一些更绝对且易于管理的决策，但是这些决策可能不一定适合业务现状。

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我一直在考虑建立一种制度，在这种制度下，每个行动都可以根据其要求获得独立自主的配额。当然，这要参考战略和之前的结果。就像跆拳道里不同等级的腰带段位，黄带的自主权就低于黑带。

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只要规则明确，企业就会从中受益。当然，重复犯错可能会被剥夺“段位腰带”。就像驾照的使用规则一样，触犯交规的驾驶者的驾照会被扣分，甚至会被扣光所有分数。

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就像我说的那样，你没有义务信任别人，但是别人有权利赢得你的信任。两者的内涵是不同的。

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我记得费利克斯·穆诺兹（Felix Munoz）的一件轶事，他可能是当今美国最了解广告的人之一。20世纪90年代初，费利克斯曾在可口可乐西班牙分公司的赞助部门工作，后来被调往可口可乐西班牙分公司的广告部门。在那之前，我还在担任贝茨集团南方广告代理网络的负责人，之后的一段时间才重新回到可口可乐。在一个晴朗的日子里，费利克斯向我介绍了芬达的一个广告，那是一个有关学校旅行的故事。这个想法非常不错，但是其中有个画面让我觉得有些不太妥当。那个画面是两个男孩要求他们的妈妈为他们的毕业旅行买一个打火机。两个男孩子的表情有点吓人，所以我有些怀疑这个画面在青年人处理家庭关系时会产生不好的影响（毕竟我们的产品主要面向家庭）。但费利克斯强烈要求要保留这个画面。

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一个经理人的工作不是不断地去纠正别人的错误，也不是去纠结一些细枝末节，他们的真正职责是掌握一切必要的知识，挑选适合具体实施的人才，让他们能够有空间施展才华。

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他太坚持自己的观点了，所以虽然他没有完全说服我，但我还是批准了这个广告。在我看来，他的激情和信念值得肯定。

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令我吃惊的是，这个广告大获成功，非常棒！几天后，我和费利克斯谈了谈，并对他说，我的办公室大门永远为他敞开，只要他想和我聊时，我会为其提供一些意见，但具体执行由他全权负责。我们在可口可乐的不同部门都工作了很多年（我去亚洲的时候，他跳槽去了西班牙石油公司，几年后我又把他带回了可口可乐公司），后来我又把他从西班牙可口可乐公司带到了美国。

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一个经理人的工作不是不断地去纠正别人的错误，也不是去纠结一些细枝末节，他们的真正职责是掌握一切必要的知识，挑选适合具体实施的人才，让他们能够有空间施展才华。

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事实上，知道如何聘用（并在必要时解雇）人才是管理人员最重要的职能。同时，还要学会营造团队氛围，为员工提供合适的工作方式，促进团队成功。

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4．幽默是团队的润滑剂

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坦诚的沟通在企业中必不可少。然而很多时候，过于刺耳的真话会给人们留下不好的印象。但是我们也不能为了保持良好的形象而选择不去与同事、团队或上级沟通那些会造成困扰的事，因为那样也会造成一定的困扰。

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我们面临的挑战是，如何让信息在组织中有效流通。无论是面对好消息还是坏消息，是祝贺还是批评，都需要让人们不产生过度的反感，以保障团队的激情。

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当一个企业或管理团队采取“建设性幽默”的基调时，就能够进行更好的沟通，结果也会得到不断改善。

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所以这不是一个可以避而不谈的问题，而是要学会如何说话。我一直认为幽默是传递各种信息的最佳媒介。每天我从上班到下班，都会保持着良好的心情。好的幽默感会在必要的时候让批评变得悦耳，不过不要太戏剧化了。

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当一个企业或管理团队采取“建设性幽默”的基调时，就能够进行更好的沟通，结果也会得到不断改善。

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有时，管理人员必须直接向团队成员提供情况反馈，这是最复杂的情况之一。很多时候，有些团队成员的表现并不是那么尽如人意。

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在本书的前面章节中我们讨论过，在年中审查时，老板和下属会坐在一起，讨论是否完成了年初设定的目标。若老板不太满意有些员工的表现，可能会当面给出一个“值得改善”的评语。

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我之前也说过，我个人并不觉得这个过程很有趣。虽然我们要和同事们坦诚相待，但真的没有必要这样做。

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当我担任伊比利亚分部的负责人时，有时我不得不对别人下这样的评语，但我决定“以我自己的方式”去做。

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因此，我用了一种属于我自己的方法，我开玩笑说这是柬埔寨红色高棉“启发”我的。事实上，我没有与我的每一位部门主管单独会面，而是让每个人都接受一种非常直接的公开“审判”。

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当时我把我所有的直属部下都带到了马德里附近的一个地方。

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在此一周前，当时的人力资源总监布兰卡·戈麦斯（Blanca Gomez）收集了每个人的匿名报告，其中包括每个人对团队中的其他成员的评价。通过这样的方式，我让每个人都表达出自己对其他团队成员的看法。

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布兰卡很好地完成了这项工作，因为就连我也不知道这些评论是谁说的。当然，我之前已经跟他们讲过，要用一种幽默的方式把那些积极或消极的评论润色一下。

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布兰卡向每个团队成员发了一张纸，上面写着关于这位成员所有积极和“需要改进”的评论。

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开始会议了，布兰卡先投影了一张纸，但并没有说出这张纸上的文字写的是谁。我们都在心里推测写的到底是谁。紧接着，布兰卡又拿出一张纸投影到屏幕上，这张纸上写的是该成员对自己的评价，这次有名字了。

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这时，这个人会站起来，先读一遍别人对他的看法，然后发表评论。如果有什么让他感到震惊的文字，他可以询问是谁提出了这个意见。如果提出这个意见的人愿意回应，他们就可以进行辩论。同时，他还可以看一下自我评价和他人评价中有哪些是相同的。

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这一切都是在一种轻松有趣的气氛中进行的——客厅很舒服，沙发很松软，杯子里的热饮还冒着香气。

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当然，我也逃不了这一关。按照抽签的顺序，到我了。总体来说，我的优缺点与自我认知非常匹配。但是我要让团队失望了，因为我不打算改变那些“有待改善”的缺点。

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无论如何，这种“360°的展示”让每个人都能更好地认识自己，也让我们的团队关系更加紧密了。我们都有优点和缺点。与其说这是一个需要改变后者的问题，不如说这是一个让我们都意识到它们的存在，并学会与它们共存、尊重它们和控制它们的问题。

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奇怪的是，很多企业都有这样的要求：管理层要向下属提供严肃、有实质内容的意见。我觉得这有些强人所难了。人们天生习惯说一些好话，取悦他人避免发生冲突。在我们西班牙，好像很难把一些现实的但难听的话说出口……就算带着尊重，也没办法把实话说给对方听。对讨厌的人也是这样，背后恨不得剥了对方的皮，但也要维持表面的平和。

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我记得一场非常有趣的晚宴，应该是在2013年的一个颁奖典礼后的宴会。

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我与一群杰出的科学家以及里斯托·梅希德（Risto Mejide）在同一桌。当时梅希德正在参与一个名为“希望的你”的新锐人才计划。像我一样，里斯托曾是这些项目的评审团的成员之一，不过我不记得具体的类别了。

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在晚宴上，我们周围的科学家们一直在吹嘘他们的“智力优势”，把我们晾在了一旁。其中一位科学家向里斯托询问他是否知道这个人才计划，里斯托假装自己知之甚少。

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远程工作让我们变成了独立经营的个体，人们会觉得企业不再是“人们的企业”，而是“自己的企业”；团队也不再是许多有意思的人的集合，而是仅仅有他自己就够了。

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后面他们的对话就变得非常有意思了。科学家们大谈特谈这个项目是多么差劲，他们认为评委们非常不专业，仅靠个人喜好去评判每个项目。他们就好像台下的观众，对着演员们喝倒彩的同时，还要演员们赞同他们的观点。

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尽管科学家们有自己的看法，但我知道里斯托非常专业地深入研究了每个项目，他认认真真、不掺杂感情地进行了研究。可能他提出了一些批评意见，但都是出于专业的考量。我认为他的做法非常正确，论点也无可挑剔。

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这些科学家们一直在跟我们分享一些愤世嫉俗的评价和怯懦的谴责。这些人在人前谦虚地接受批评，结果背地里却想要把人撕成碎片。

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在吃甜点之前，里斯托起身道歉，说自己有事不得不先行一步。他刚一消失在人们的视野中，那些科学家们就开始批评他。我惊呆了，打断了他们的话，表明了我们的身份后，也离开了。

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有人说幽默有一种转折的效果。我在曼谷工作时，发现了一个问题：我们很难在不让人感到“羞辱”的时候指责他们，“脸皮薄”的文化传统让我很难对别人恶语相向。

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我记得开始时，工作人员出席会议的时间全凭他们自己的意愿。我对此没有生气，但是决定在下次会议的时候变个小魔术。当我在一场会议前变完一个魔术后，我跟大家说，我会在下次会议前再变一个魔术。就这样，大家口耳相传，大多数人都想来看我变魔术，也就慢慢地变得守时了。

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我还记得在亚特兰大总部演示PPT文稿时，总是不断出现各种各样的错误。无论我的团队检查了多少次，语法错误、字体不一致等问题层出不穷。大家实在是太不注重细节了。我决定这样来解决这个问题：我从团队中挑选了3个人，并打电话给他们，让他们和我一起到我的办公室“做个游戏”。游戏内容如下：我们先把打印出来的PPT放到桌子上，然后每人在一张空白的纸上写下自己的名字，并把挑出来的错误写在这张纸上，最后根据挑出来的错误多少给大家发奖品。我记不得当时给第一名的奖品是什么了，但是大家的工作状态认真得让人难以置信。其间我的秘书给我打了个电话，我离开了一会儿，回来之后，我发现整篇演示文稿校对得完美无缺。

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我明白，冷静思考不是解决方案。虽然我一次又一次跟他们强调细节的重要性，以及我的演讲是多么重要，但他们都不理解。如果强迫他们去校对，他们可能也会很努力，但是结果可能依旧不尽如人意。

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游戏、娱乐和人际接触是团队发展的基本要素。

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我把团队理解为一个有凝聚力的“乐队”。在理想情况下，专业领域的惺惺相惜会促进员工间的融洽关系，以及他们在知识层面的相互认可。然而现在，越来越多的企业要求员工具有多项技能，同时承担多种工作。此外，压缩了的办公成本也会导致办公室变成越来越大的开放空间，桌椅也不再分配给特定的人，远程办公逐步变成主流。虽然我知道远程办公对许多人来说有很多不可否认的优势，而且远程办公也会给人一种现代化的感觉，但是我们不能忽略物理距离对企业的中长期发展带来的某些副作用。

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这种“没有椅子”的工作方式会使成本明显降低，但不利于培养个人对公司的归属感，也不利于培养团队精神。远程工作让我们变成了独立经营的个体，人们会觉得企业不再是“人们的企业”，而是“自己的企业”；团队也不再是许多有意思的人的集合，而是仅仅有他自己就够了。人们可能每天只想着努力展示自己的个人价值，觉得这样就会为项目做出自己的贡献。

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坦白来说，我觉得只要是由人组成的团队，“摩擦”就必不可少，当面驳对方面子的情况也一定会出现。要是你认为一个团队开开视频会议就能建立起情谊，那就大错特错了。两个人没坐在一起喝过咖啡，就不足以笑谈这尴尬的人生。

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经过大量磨合已经成型的团队，才可以高效地远程工作。但是对于在人际关系冷漠的远程环境中成长的子孙后代来说，会发生什么呢？

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对于工作与爱，虽然可以远程发展，但最好的还是在眼前。

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谁知道未来会怎样呢……

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5．创意是企业的动力

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没有想法，企业就会放慢脚步，停滞不前，甚至消失。

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过度严格的纪律、一成不变的确定性和单一的思维阻碍了企业员工拥有创新的想法，进而阻碍了企业的进步。

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如果员工把自己当作企业的所有者，就会转换他们的思维方式：“如果这是我的企业，我要做哪些改进呢？”这样的思考会带来更大的价值。主人翁意识会促成建设性的批评和建议，从而让企业不断进步。如果员工只是被管理层推着前行，他们就会变得被动且冷漠。

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过度严格的纪律、一成不变的确定性和单一的思维阻碍了企业员工拥有创新的想法，进而阻碍了企业的进步。

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人类有史以来从未像20世纪那样取得如此大的进步。这在很大程度上源于不同科学分支开始相互交叉。当医学工作者与人类学、化学、考古学或心理学的工作者分享其拥有的知识时，人们的视野忽然就从狭隘变得宽阔了。人们会发现，自己的专业可以为其他科学提供更大的动力。

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对拥有高度专业性的人才来说，集体主义是不均衡的，会导致他们慢慢失去创造力。

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这种情况在商界同样存在。封闭的部门、高耸的象牙塔和“信息阻滞”只会减缓创新和进步。我们必须停止在密闭的隔间里工作，要不断交换信息和灵感。所有这些都是为了催生想法和可行的创意，我们要全面考虑其他部门能为我们提供的机会。

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有想法相对简单，有好想法则是另一回事了。

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拥有海量的信息和数据固然重要，但这并不代表它们已经真正发挥作用了。如今，信息已经是一种商品，几乎每个人都可以访问它们。真正的区别是，你是否可以利用信息为自己带来绝对的竞争优势，是否能够利用同等的信息得出独一无二的推论。

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我还记得，我们甚至分析过大型超市的购物小票（早在“大数据”这个词出现之前）。我们发现，购买婴儿尿布的人经常会购买啤酒，但是购买啤酒的人不一定会买婴儿尿布。原因很简单，购买婴儿尿布的人一般都是年轻的夫妇，为了照顾孩子，他们晚上就不能出门了，只能在家里照顾孩子时喝点啤酒。但是，晚上经常在家喝啤酒的人，不一定是一位需要照顾婴儿的父亲。

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如今，信息已经是一种商品，几乎每个人都可以访问它们。真正的区别是，你是否可以利用信息为自己带来绝对的竞争优势，是否能够利用同等的信息得出独一无二的推论。

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数据本身并不包含任何想法，想法来自人们对这些数据的解释。人们利用自己积累的知识及人生经历，将看到的数据建立起内在的联系。

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数据只是一个诱因。把相同的信息给不同的分析师，可能会产生不同的假设。在同样的条件下，拥有更多知识和阅历的人可能会给出比他人更为合理且丰富的解释。

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但是信息永远也取代不了创造力，因为无论你做多少研究，都无法弥补想象力缺失带来的空白。

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虽然一切都在数据中（在某种程度上，数据就像犯罪的线索），但并不是每个人都能理解它的真正含义。有时，数据也会耍我们玩，因此我们要有“如果数据错了，该怎么办”的意识。

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信息永远也取代不了创造力，因为无论你做多少研究，都无法弥补想象力缺失带来的空白。

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信息过多也会造成混淆。许多人躲在数据背后，拿着越来越多的数据来掩盖他们缺乏想法的事实。

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我一直倾向于合理地利用信息，然后对可能发生的事情做出不同的假设。哪怕有时候这些假设互相矛盾。数据建立起了内在联系之后，我再回头看看哪些是有用的数据，哪些是可以排除的。

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简而言之，数据永远不会告诉我们该怎么办，我们只能在自己选择策略之后通过数据来验证它。

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消费者为我们提供的是线索，最终的策略还是要靠我们自己来把握。消费者不是解决问题的人，我们才是解决消费者提出问题的人。

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另一方面，我们可能会对自己的想法倍加呵护，对其产生了母爱/父爱。但和新生儿不同，一个想法可能要面临这样那样的修改。当然，婴儿就没办法这样改变了。

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但是年轻高管们之间似乎很流行这样的想法：认为自己提交创意就可以了，他们拥有“犯错误的权利”。

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他们带着刚从大学或商学院获得的知识，把自己的想法带到企业里来，等待企业将其付诸实践。当然，他们会认为，自己的想法就算错了也不会有任何影响，这是自己学习成长的一部分，错误也是学习的一部分。

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然而，这些孩子不久前可能还在周末偷偷开父亲的车出去玩，然后对父亲说：“爸爸，对不起，你原谅我吧，我把你的车撞了，但这是我学习的一部分。”要是在我那个年代，父亲们可能随手就甩过来一个耳光。如果他们想学车，为什么不找一辆二手车来练习呢？我们把这个情景换到企业里来，这些年轻人就会认为，即使自己把企业的“车”撞了，也是他们学习的一部分。

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有一次，我问一些冲动的年轻人是否愿意借给我1000美元去赌场玩轮盘赌。他们对此有些吃惊。我解释说：“如果我输了，我会回来再向你要1000美元。因为我有权犯错误，并继续从错误中学习。”

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有时候，在有些高管向我介绍一个项目的时候，我会盯着他，让他们回答，如果把他们的存款和房子抵押作为这个项目的启动资金，而且风险自负，他们是否愿意。大部分人立刻就拒绝了。人们愿意冒险的前提是——用别人的钱。我们再拿轮盘赌打个比方：如果我赢了，我就把钱还给你；如果我输了，我自己承担损失。

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这样的话，每个人都想玩。

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