办公软件推广技巧和方法(第十七章：工作方式分析与办公场所策略（二）)

3). 员工参与工作坊（Employee Engagement Workshop）：在员工层面分析人和需求之间的关系，让员工表达意见和对未来办公空间的要求。当然，我们不可能跟每个员工都开一个研讨会。因此，工作坊通常需要选择每个项目相关部门的员工代表前来发表意见或参与到各类游戏、活动，以沟通需求、拉通信息。同时，这些代表最好能过事先收集部门同事的意见。

在选择员工代表时，企业还应制定适当的标准，例如：

- 有志成为未来长期留在企业的新生代员工（因为工作场所建设必须满足企业的未来目标，从即将退休的人那里寻找信息可能不是企业正在寻找的真正答案。寻找新生代员工的信息可能会吸引更多的新人来申请工作。）

- 长期担任某些主要职位的员工（因为我们想留住高绩效的员工，而了解这些人的需求、了解他们可能会使他们对企业更满意。）

- 充满激情的员工，并渴望与企业共同成长（因为了解这类员工的需求和在企业中的比例，将帮助企业以尽可能小的价值投资去改造办公空间从而达到积极的效果。）

- 拥有积极态度并准备好接受变革的员工（企业如果想改变使用办公场所空间的策略，就需要得到这些员工的支持。）

以上只是一些例子。企业拥有的标准越多，就越有可能找到符合其目标的未来办公空间的相关信息。

在进行工作坊时，企业可以通过灵活多样的方式来获取员工需求信息，比如：

小组座谈会或访谈

通过交流了解员工的想法、意图，以及需求背后的动机。

玩具或沙盘推演

通过玩具、沙盘等工具，了解员工对空间布局、部门位置等的想法。

现场投票

展示图片、实物等，让参与员工投票，了解员工需求偏好。同时，员工在投票时，也可以知道彼此之间的思想差异，进而可以通过讨论等方式统一想法，利于项目的推进。

吐槽大会

让员工充分、无顾忌地表达对现状的问题和对未来改进的期盼。

- 剧本杀。通过互换角色扮演，来了解不同部门、层级的员工对空间的想法，让员工之间产生共情，就项目目标达成一致。

4). 问卷（Questionnaires）：对空间和需求之间关系的分析，是一份有关当前和未来工作空间需求的问卷。

问卷调研的目标通常应聚焦在项目涉及部门员工群体上，回收的有效样本数量需达到涉及人数的30%以上，以确保这些答案是大多数人的需求。

由于关于各个部门员工的“工作空间”和“工作方式”是不同的，因此问卷中应重点关注某个空间和某种工作方式对特定业务部门的“重要性”以及现状“满意度”，找出两者之间的差异，进行合理的决策。

例如，某个项目中大多数员工认为联合办公空间对提高他们生产力的重要程度超过84%，而现在对联合办公空间感到满意的员工只有32%；充足的会议室数量对他们生产力的重要程度为60%，而现在对会议室感到满意的员工只有30%。因此，在该项目中，由于联合办公空间方面“重要性”和员工“满意度”之间存在52%的差距，会议室两者的差异是30%，在空间有限条件下，将优先优化联合办公空间的配置。

有时候由于问卷长度限制，很难同时采集“重要性”和“满意度”数据。一个好的替代解决方案是通过“总满意度”与“各子项目满意度”之间的线性回归关系来判断各子项目的重要性。

问卷调研的一个重要话题是“如何吸引员工参与调查”，提高问卷的回收率。

每个企业的CEO和高管都希望了解员工的真实需求。但在许多等级森严的官僚体制或不肯听取员工意见的企业中，问卷结果往往存在巨大问题。因为员工在回答这些问题时会容易有偏见或有怒不敢言，或者反馈的问题如石沉大海。因此，采用问卷调研的一个重要前提是企业需要有良好的问题反馈机制。

5). 技术参与（Technology Engagement）：是对空间和技术之间关系的分析，形式上通常是与员工一起举办有关技术使用体验的研讨会。如今，我们越来越频繁地听到“破坏性技术颠覆”这个词。这些技术可能不是纯创新，但是因为市场发生了一些变化，例如质量、流程效率、成本或价格，导致这些技术具备在市场上流行的合适条件。比如，新冠疫情后远程协作在大部分企业已经成为常态。办公空间需要以全新的方式响应技术带来的工作变化。今天的办公技术主要有五个目的：

- 计算（Computing）是一种“加工”技术；

- 收集（Collecting）是一种“数据采集”技术；

- 连接（Connecting）是一种“通讯连接”技术；

- 合作（Collaborating）是一种“合作”技术；

- 控制（Controlling）是一种“工作控制”技术。

不同的企业在采用技术时，都会有不同的侧重点。比如顾问企业可能更专注于计算、收集和连接，制造业企业更加关注控制。企业常会出现的问题是，在错误的地方投资技术，例如，专注于采用过于先进、昂贵且难以使用的技术，直到员工感到不满意且不再受欢迎为止；或采用与自己业务形态不匹配、价值意义不大的技术，如几千人的企业上了一套复杂的空间管理系统，有地图有数据分析，但实际上这些业务一套Excel就可以搞定，软件系统形同鸡肋。

因此，在项目中，与业务深入沟通技术需求、技术场景已经是工作场所策略的关键步骤。

6). 变革管理计划（Change Management Program--CMP）。对时间和变化之间关系的分析。改变员工的工作生活并不容易。要让大多数习惯了过去工作方式的员工突然一下子改变，可能会导致其生产力和满意度的降低，甚至跳槽。因此，在项目过程中，安排各种企业活动让员工参与和了解这个未来可能产生的变化是必不可少的。

为此，需要仔细对所有办公场所项目的时间表和流程进行梳理和管理。配合项目流程，企业可以通过一些活动，让员工熟悉未来空间的使用规则或相关技术，例如：

- 员工共创，如项目命名大赛、空间个性化装饰提案等；

- 公布和转发数据收集、调查和调查回复的结果；

- 制作宣传海报以推广新办公空间，并将其与其他领先公司进行比较；

- 录制视频剪辑以传播“变革”愿景、目标和阶段性成就；

- 进行试点空间并设置样品家具以探索员工的行为反应。

我们发现，在办公室改造项目中，员工对新空间感到抵触有很大一部分原因是没有获得足够的信息或没有参与到项目过程。因此项目期间需要采用积极的“变革管理活动”来确保需求与落地的一致性。

我们常看到企业犯这样一种错误，将空间策略与变革管理分开，先制定工作场所策略，再根据工作场所策略来进行变革管理。但实际上，这常会导致项目失败，让变革流于形式，成为为了变革而变革，无法真正推动企业文化转型或业务进步。我们一直认为，空间策略是为企业变革服务的，空间策略是变革管理的一种工具。企业应先制定好变革的目标、策略、路径，才能有效地规划空间策略。

综上，策略性的工作场所设计和管理需要大量数据来分析人员、空间、需求、时间、技术、变革之间的关系。如果企业无法理解这些数据，或不重视这些数据的价值，就无法理解自己员工的“工作文化”，无法从提高生产力、人才吸引力角度来打造合适的工作场所。企业高管需要意识到，工作场所规划的真正任务是要通过制定空间使用策略的需求，适应企业中员工的工作文化，而不是只为了单纯建造一个漂亮好看的空间。

正如管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)常说的：“策略才是文化的精神食粮。”

前言

第一章：项目怎么这么复杂!!!

第二章：您想获得什么？

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第十四章：ABW、EBW及混合办公

第十五章：决定工作场所大小的因素

第十六章：工作方式分析与办公场所策略（一）

第十七章：工作方式分析与办公场所策略 (二)

第十八章：5C技术与工作场所策略

第十九章：WORKPLACE ≠ FACILITY MANAGEMENT

.……

下周二将继续更新

第十八章：5C技术与工作场所策略

大家敬请期待！！！

本书《工作场所策略：高管们必须了解的游戏》中，作者们根据20多年的工作经历和感悟，总结出在企业空间管理方面理性又合理的思考和决策方式，希望帮助各企业高管们和有兴趣了解更多关于企业空间管理的人士，加深他们对工作场所的理解和认识，提升对工作场所规划、设计和管理的水平。