rrrrr rr rrrr

第十二章 管理博弈：胡萝卜加大棒，制造无形气场

rr

“分槽喂马”，富有智慧的用人之道

rr

企业的运营和发展离不开人才，但怎样用人，做到人尽其才是每一位管理者都应该认真思考的问题。在这里，“分槽喂马”不失为一种富有智慧的用人之道。

rr

相传，战国时期，某人养了两匹马，一匹是大宛马，一匹是蒙古马。两匹马同槽喂养、在同一个马厩里睡觉。结果过了一段时间，养马人发现，这两匹马草料吃得很少，不仅不长膘，而且身上还有大量的伤痕。原来，这两匹马彼此之间相互踢咬，以至于两相残伤。养马人非常烦恼，没办法，只好去向伯乐求助。伯乐来了，一看，告诉养马人：“这千里马谁也不服谁，不能放在一起混养，要将食槽分开，一分为二，让它们各吃各的，才能把它们养好。”养马人听了，马上照做，没过多长时间，这两匹马都变得膘肥体壮。

rr

从中，我们可以看出分槽喂马的关键就在于不要让两匹能力超群的千里马在一个槽里吃草料、在同一个马厩里休息。这种策略应用到人才管理中就是：针对不同的博弈对象，管理者采取不同的管理策略，尽量不要让两个能力超群的优秀人才在同一个空间里同时做同一件事，以免使其明争暗斗，甚至影响到周围的人，将有限的资源都浪费在无穷无尽的内耗中。

rr

从博弈论的角度来说，每个参与者都有其特定的利益、博弈目的、策略偏好、对历史博弈的理解及对未来博弈的预判。这样，在与对手博弈的时候就要因人而异、对症下药。可见，“分槽喂马”是养马之道，也是用人之道，更是管理博弈中符合利益最大化、理性假设的博弈智慧，其关键就是坚持“以德为先，德才兼备”的原则，做到“人尽其才，才尽其用”。

rr

联想集团自成立以来，发展迅猛。但随着创始人柳传志的渐渐退居二线，曾经困扰众多企业家的接班人问题也开始显现，候选人郭为、杨元庆，到底谁可接班？对此，柳传志有自己的想法，他认为这两个人都是人才，都为联想电脑的发展立下汗马功劳。不同之处是，郭为是孔雀型管理者，富有个人魅力，擅长以柔克刚，天生就擅长理想激励，在推动新思维、执行新使命、推广宣传等方面有很出色的表现，更适合开发市场或创建产业；而杨元庆是老虎型领袖，充满能量，胸怀大志，威震八方，更适合改革性工作。

rr

2000年，为了进一步推动集团的发展，也为了顺应互联网时代信息产业的发展趋势，联想集团创始人柳传志及高层决定拆分企业。2001年3月，联想集团下联想电脑、神州数码的战略分拆进入最后阶段，同年6月，神州数码上市。

rr

集团成功分拆之后，联想电脑由一直负责个人电脑业务的杨元庆领军，继续掌管自有品牌，负责PC、硬件生产和销售的业务板块，立足现在；神州数码交给郭为，另外创立品牌，主要负责系统集成、代理产品分销、网络产品制造等业务，开创未来。自此，联想集团的发展进入新时期。

rr

两个同样优秀的人才不能用同样的方式管理和使用，更不能让他们在同一个“马厩”里——那是浪费人才。柳传志聪明地对不同的人采取不同的策略，将不同的人用在不同的地方，不仅使人才可以充分施展自己的才华，也使企业迎来新的发展契机。同样，在管理博弈中，普通的管理者也要掌握以下一些博弈原则：

rr

1.培养不同的人才

rr

一个企业的发展需要不同的人才，既要有适合开拓新市场的进取型人才，也要有适合守成的保守型员工，既要有擅长联络沟通、八面玲珑的人，也要有按部就班、认真踏实、坐得住的人。这样，管理者在培养人才时，要遵照“能力优先”的原则，然后依据各自的做事风格、性格特征、特长等，从不同的发展方向对人才进行相应的培养。

rr

2.用对地方

rr

世界著名服装设计师皮尔·卡丹曾经说：“用人一加一不等于二，搞不好等于零。”用人时，如果组合不当，于个人、于整体都是巨大的损失，安排得当，才能发挥最佳效用。所以，管理者不仅仅要积极培养人才，还要充分掌握每个人的特长和优势，把他们用对地方，安排到合适的岗位。

rr

3.划分范围，给予不同的跑道

rr

如果有幸得到多个人才，且每个人才都竞争激烈，就要划分职责范围，清晰、明白、严谨地让每个人都单独负责一片。将能力和特长接近的人才放在不同的部门，将互补型人才以正手副手的形...

rr

惩罚不如激励，提升团队效率

rr

在博弈论中，有两种策略，分别为惩罚策略和激励策略。它是对于那些不肯合作的人进行惩罚、对愿意合作的人给予奖励的回应规则。惩罚策略侧重于报复背叛，而激励策略则侧重于奖励合作，两个各有优势。但现实中，很多企业管理者都有对惩罚策略的盲目崇拜。他们宁可设置专门的岗位、费尽心力制定各种各样辖制员工的惩罚条款，却不舍得给员工应有的福利和奖励，结果不尽如人意，未能收到良好的效果。

rr

公司逐渐发展起来以后，办公区域不断扩展，员工数量越来越多，柳明开始琢磨公司的管理问题。他制定出了一套周密细致的惩罚措施：上班迟到三分钟罚款100元；每月工作任务没有完成，扣掉工资的10%；若发现在工作时间玩手机等做与工作无关的事情每次罚款10元……然后，他将这些措施写成办公准则，明文张贴在公司的每间办公室。他原以为，有了约束措施，大家工作起来自然不敢偷懒，工作效率也会提高。

rr

让他没想到的是，惩罚措施实行以后，刚开始员工们的确规矩了很多，但两个月以后开始陆陆续续有人辞职，公司的人员流失现象渐渐严重起来。年终一结算，发现业绩还不如以前。这让柳明纳闷不已。

rr

激励策略和惩罚策略一样，都是鞭策员工，让员工尽心尽力地完成工作。但两者有很大的不同。

rr

惩罚策略是消极的。被惩罚的人被动地接受，被动地工作，为了逃避惩罚，他们还会想方设法地去逃避工作。都说工作态度决定工作成效，被动的工作态度，必然会降低工作的效率。所以，惩罚的效用看上去让公司减少了成本，却降低了员工工作的主动性，增加了相对成本。

rr

而激励策略则是积极的。被激励的人为了看得见的认可，愿意积极主动地去工作，甚至将工作当成自己的事业，将自己当成公司的合伙人，而不仅仅是一名拿工资的打工者。这样，当公司出现问题时，员工更愿意主动去解决。这种方法简单而有效，能够起到很好的作用。

rr

所以，聪明的管理者、成功的企业更愿意激励员工，表示自己对员工的认可，甚至让员工参与到公司的利润分配中来。

rr

世界著名的零售连锁集团沃尔玛在其发展的过程中，充分发挥了激励策略的积极作用，为了让员工分享公司发展带来的益处，将每一名员工都当成公司的“合伙人”，并不遗余力地将员工称呼为“合伙人”。不仅仅如此，沃尔玛还制定了利润分享计划，让那些在公司里兢兢业业工作到一定年限的员工都可以分享公司当年创造的利润。这些规定将员工和公司绑在一起，让员工的利益和公司的利益息息相关，使得员工的工作热情空前高涨，最终使公司也获得了更大的收益。

rr

为了留住员工，沃尔玛用激励代替惩罚，以激发员工的积极性。这样，员工付出越多，得到的也越多，自然愿意全力以赴。可见，企业在用人时，与其费力不讨好地、千方百计地进行惩罚，不如改变方向，变惩罚为激励，以小博大，收买人心，让员工心甘情愿地为公司的发展努力奋斗。

rr

1.预见激励对象的反应，制定完善的激励制度

rr

企业要想留住人，获得长远发展，就必须有可行、完善的激励机制，而有效的激励机制的关键就在于如何理解员工的喜好。只有事先预见激励对象的反应，准确把控一项激励措施实行后能够收到什么效果，才能找到符合员工利益、符合企业发展要求的最佳策略。

rr

2.奖励适度，把控好成本

rr

博弈也是有成本的。给予员工的激励本身就是企业与员工之间的博弈成本的一部分。激励过高，会给企业造成巨大的负担，激励水平过低，不能充分激发员工工作的积极性。所以，管理者应该做到适度，把控好成本，将激励策略所需的成本控制在与企业规模和利润相匹配的程度，既能够最大限度地激励员工，也不至于造成资源浪费。

rr

3.看人下菜碟，给不同的人不同的激励策略

rr

激励策略固然有效，但如果对每名员工都给予持股奖励，最后可能会人人持股，体现不出差别化，也就起不到良好的作用。事实上，不同的激励策略发挥的作用不同，加薪对在乎收入的人有效，良好的发展平台和机会对在乎事业长远发展的人有效，培训奖励对想要学真本事的人有效，害怕风险的人更适合固定薪水的职位，不怕风险的人愿意接受收入波动较大、有挑战性的工作。用错了方法，就无法得到认同。所以，好的激励策略应该是灵活多样的，给不同的人以不同的激励策略，满足不同人的需求。

rr

解决“帕金森定律”的症结

rr

1958年，英国著名历史学家诺斯古德·帕金森出版了《帕金森定律》。在这本书中，他详细阐述了这样一个事实：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。他认为，这种事实的存在，往往会导致一种非常糟糕的情况出现：两个资质平平的助手做了老板要做的工作，而老板则只需要高高在上发号施令就可以了；为了轻松一些，这两个无能的助手会给自己招两个更无能的副手，这样既可以分担自己的工作，也不会威胁到自己的地位。反复博弈之后，一个机构臃肿、人浮于事、相互推诿、效率低下的官僚体系形成。而这种官僚主义的现象就是帕金森定律。

rr

帕金森定律的症结在于，各级管理人员越来越多，官僚机构越来越繁杂，每个人都忙得脚不沾地，每个人都叫苦连天，但整体的工作效率越来越差。长此以往，整个公司的发展就会被拖慢脚步，甚至被拖垮。

rr

从对帕金森定律的描述中，我们也可以看出，帕金森定律通常出现在团体中，团体的管理者往往能力不佳，也不是团队的最高权力者。为了不做错事，不承担风险，他就会向外转移风险，寻找助手。离开这两点，帕金森定律就不会发挥作用。

rr

遗憾的是，职场上这样的管理者和团队并不少见。在这种团队里，老板明明能力不济，却用显微镜来看待周围的人，总担心那些能力强的员工威胁到自己的威信和权力，以至于疏远、压制他们，却将无能或能力平庸的人放在重要的岗位上。

rr

然而，做大事者不惧比人弱。真正的强者，信心十足、魅力非凡，能够有力地控制整个局面，不在乎别人是否听话，而是用能力去赢得他人的尊敬，既愿意给平庸者一个成长的空间，也不怕接受桀骜不驯但能力超群的部下。即使部下的能力比他强，他也愿意给予对方一个平台。因为，在他的眼里，和做错事与承担风险相比，企业的发展大计更为重要。

rr

这也告诉我们，管理博弈中，博弈者一方——管理者要消除帕金森定律的负面影响，就要尽可能地建立起一个高效的团队，不怕员工能力强于自己，也能够妥善处理聪明员工与普通管理者之间的关系。

rr

1.转变观念，从合作博弈的高度看待“强大”的员工

rr

树立合作双赢的观念是博弈成功并长期进行下去的前提条件。在企业发展过程中，人才称得上是最宝贵的财富，也是企业在激烈竞争中立于不败之地的前提条件。管理者要转变观念，从战略高度上去看待“强大”的员工，真心诚意地尊重、重用、爱护强于自己的员工。

rr

2.加强学习，跟随企业不断成长

rr

学习能力是管理者在与下属的博弈中牢牢掌控主动权的根本。在这个日新月异的信息时代，企业管理者要毫不例外地终身学习，跟随企业一起成长，使自己能够游刃有余地灵活应对层出不穷的新的博弈形势。一方面，我们要能够从书本上、前人身上学习更多的知识。另一方面，也要敢于向比自己强的员工学习，对于他们的长处而正好是自己的短板，不耻下问，主动请教，甘当小学生。

rr

3.利用科学的激励制度进行制衡

rr

前面说过，帕金森定律出现的团队中，管理者往往不是整个公司的最高决策者。因为最高决策者身负把控企业的发展方向、甚至生死的重任，倘若能力平庸，根本就无法撑起一个企业。那么，最高决策者该怎样避免团队受到帕金森定律的影响呢？一个有效的办法是利用科学的激励制度进行制衡。科学的激励制度的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制，使组织成员感受到环境的压力，从而产生努力工作的动力，最终将那些能力平庸、不足以承担大任的员工淘汰。

rr

4.减少不必要的管理人员

rr

著名管理学者苛希纳认为：实际的管理人员比真正需要的多两倍，就会多出两倍的工作时间和四倍的工作成本；实际的管理人员比真正需要的多三倍，就会多出三倍的工作时间和六倍的工作成本。也就是说，管理人员越多，越容易造成人员浪费，越容易形成腐败现象。在管理博弈中，要想提高工作效率，就必须“瘦身”，削减不必要的管理人员，特别是那些不堪大用、无法胜任当前工作的人，最终达到削减工作时间和工作成本的目的。

rr

抑制“搭便车”的偷懒行为

rr

智猪博弈告诉我们，谁先去踩踏板，谁就会为集体做出超出回报的贡献，而紧随其后搭便车者则会坐享其成。久而久之，想要搭便车的人就会越来越多。在公司惩戒制度不健全的情况下，他们安逸地躺在他人的劳动成果上轻松度日。最可怕的是，这种安逸感会传染，让越来越多的人开始混日子，最终伤害了那些辛苦劳作的“大猪”，打击了员工的工作积极性，降低了企业的工作效率和企业活力。

rr

作为整个企业和团队的掌舵人，管理者应该尽可能地抑制“搭便车”的偷懒行为，将每一名员工的积极性都调动起来，整合为一个高效的团队。

rr

某家加工厂的经营者经营了许多分厂，有一段时间，他发现其中有一个厂的效益始终徘徊不前，下去一调查，发现很多从业人员也很没干劲，不是旷工，就是迟到早退，工作效率极其低下。仅有几个负责任的员工在自己的岗位上兢兢业业地工作，努力完成工作任务，但即便如此，因为真正认真做事的人太少，导致公司的交货总是延误。这个经营者非常生气，马上行动起来，进行了大刀阔斧的改革。

rr

他先是将所有的员工以车间为单位进行了分组，然后将现有的业务按不同的比例分配给每个小组，由员工每天做工作记录，最后按照小组统计绩效，并排列名次。排名靠前的小组员工会得到奖章、奖杯、奖金等。每个月月终统计绩效的时候，如果发现哪名员工进步大，还会给予进步奖。

rr

两个月过去，这家分厂的面貌发生了很大的变化，整个团队的绩效得到了大幅度的提高，不仅仅交货准时，合格率也大幅上升。

rr

在这里，搭便车行为的消失依赖于经营者改变了团队的分配规则，给予“大猪”更多的精神收益和物质奖励，形成了榜样效应。随着越来越多的员工成为“大猪”，整个公司就形成了一种正面的工作氛围，促使所有的员工都愿意全力以赴，积极要求进步。

rr

1.让每个人都是不可替代的

rr

搭便车发生的一个前提是，员工之间的工作内容和性质相近，“大猪”可以做“小猪”的工作，“小猪”可以做“大猪”的工作。每个人的作用都可以被他人替代。这样，当“小猪”变得懒惰时，就很容易将“大猪”的劳动成果据为己有。所以，要想抑制搭便车的行为，一个有效的方式是细分工作，然后将不同的工作交给不同的人，让每个人都是不可替代的，让“小猪”失去坐享其成的机会。

rr

2.发挥企业文化的作用

rr

就像每个人都有自己为人处世的风格一样，企业也有自己的风格，而这种风格就是企业文化。企业文化是一个企业的精神支柱，它赋予员工强烈的使命感，使员工明确自己向什么方向发展，应该怎样去做，从而积极主动地工作，而不是偷奸耍滑。

rr

3.控制团队规模

rr

在一个公司中，只有每个部门的人数都真正达到了最佳数量，才能最大限度地减少低效的工作时间，降低工作成本，实现企业的利益最大化。从组织行为学的角度而言，4—5个人最容易形成一个稳固的、凝聚力较强的团体，而且也很容易管理和控制，方便小组负责人直接将指令下达到每一个人。所以，在团队内每个人的工作内容和工作目标都非常明确的前提下，每个团队的人数不应超过5个人。

rr

4.权责分明，奖惩分明

rr

在团队中，每一个人所享有的权利都应该和他的责任相对应，和其所承担的工作内容、工作数量、工作性质、工作目标相对应。这样，每个人在规定的时间里所要完成的工作量就会非常清楚，倘若不能完成，则会受到惩罚，如果能很好地完成，则会受到相应的奖励，而且，工作完成得越好越多，奖励就会越丰厚，从而有效地避免搭便车的偷懒行为。

rr

5.责任层层落实

rr

当团队的管理者把任务笼统地分配下去的时候，就会产生“责任分散效应”。员工会认为：反正也没有点名让我去完成，我不管，自然有人去做。当越来越多的员工都这样想的时候，就很少有员工会主动去做事，最终形成“三个和尚没水喝”的局面。所以，为了保证整个团队系统高效地运转，就必须将责任层层落实，让每一个人都承担一份具体的任务，成功激发大家的责任感，从而顺利地完成任务。

rr

学会放下重担，有所为，有所不为

rr

一个企业或者一个团队的管理往往离不开授权与集权的选择问题。从某种程度来说，授权与集权更多的是利益集团内部各方力量彼此博弈，最终形成一个相对稳定的均衡状态，各自达到利益目标的手段，也是各方力量强弱博弈自然选择的必然结果。在这个过程中，处于强势地位的管理者拥有更多的控制权，自然也更容易将所有的权力都牢牢地抓在手中，而处于弱势地位的员工则处于被领导、被管理的状态。

rr

但博弈是不断发展变化的，企业也是。当企业发展到一定程度，员工随之不断成长，会拥有越来越多的资源，如人脉、能力、平台、选择机会等。而原本处于绝对强势地位的管理者渐渐地需要面对更大的摊子，这时，放权、授权就是必然的，管理者就应该学会放下重担，有所为，有所不为。如果再像以前那样事必躬亲，将什么事情都揽在自己手中，大到公司制度改革、产品定位，小到晚上下班后打扫公司卫生、关空调，样样都不落下，反倒会让自己疲于奔命，往往事倍功半，降低企业的工作效率，使员工变成懒惰的“小猪”。

rr

汪文白手起家，创立了自己的公司。对于这个来之不易的劳动成果，他像爱惜孩子一样爱惜它。他希望公司能越做越大，因此倾注了全部的心血。他自己制定规章制度，比如规定下属不能在工作岗位上吃东西、不准喧哗等，自己检查每一项规章制度的落实情况，还亲自检查员工的考勤。总之，只要是公司里的事情，他见到就做，想到就做，哪怕事情小到仅仅是办公室的饮水机没水了，他也能注意到。有时候看到下属做不好一些事情，他就干脆拿过来自己做。

rr

汪文每天下班后都觉得筋疲力尽，甚至感叹创业如此不易。结果，他发现下属们并不领情，要么每天混日子，要么推一下动一下，完全没有工作主动性。而他的部门主管却抱怨他管得太多，让自己完全没办法做工作。公司的绩效没有提升，利润不仅没有增加，反而随着核心员工的流失下降了。

rr

当公司发展到一定程度，汪文的管理策略应该由集权向授权转变，但他却无视博弈形势的变化，仍然什么事情都一把抓，把自己搞得身心俱疲，无法站在更高的角度去审视团队的发展方向和前景，没有收到什么好的效果。

rr

所以，在管理博弈中，作为一名团队的管理者，你应该放下包袱，像运筹帷幄的将军一样，有所为，有所不为，通盘考虑大局，主抓大方向上的事务，而将具体的实施工作交给下属去做。这样，双方各有分工，各司其职，才能够维持公司的正常运转。

rr

1.学会置身事外

rr

在团队中，管理者完全可以将自己从各种繁杂的具体事务中解放出来，专注于管理决策、经营目标、大政方针、成果检查、部属培养等重大问题上，同时给予下属足够的信任，让他们凭借自己的能力，在最短的时间里有效地完成任务，而这也正是管理者对下属及其能力最起码的尊重与认可。

rr

2.做教练，而不当管家婆

rr

一个管家婆式的管理者注定是失败的，而一个成功的管理者则往往扮演了教练的角色。他们知道哪些事情可以交给下属去做，哪些事情要亲力亲为，知道在什么时候给予下属什么样的指导，也知道怎样做才能最大限度地调动下属的积极性，否则，就会放权不成，反而使公司处于混乱的状态。一般而言，对公司来说非常重要，其利害得失对整个团队或公司的影响非常大，那么，这样的事情就绝对不能下放给下属去做。

rr

3.了解员工，视能授权

rr

采取授权策略的前提是要了解员工，量其能，授其权，将不同的权力下放给不同能力水平、不同知识水平的员工，让每一个人都能发挥最大的作用。这样才能够既解放自己，又不影响团队的建设和发展。

rr

一般来说，不熟悉业务的新员工可以承担一些最基本的事务性工作，帮助他们快速了解工作流程和基本的工作技能，此时，管理者需要对其进行适当的指导。有一定的工作经验，但不能独当一面的员工，可以给他们一些有挑战性，但不是很重要的工作，只在必要的时候给予他们工作支持。对于很有经验和技能水平很高的员工，管理者可以让其独揽一些重要事务，如重要项目的谈判、公司主要客户的拜访、公司重要决策的制订等，管理者只需要提供支持即可。对于公司的核心员工，管理者只需要交给其工作的大方向、主题、目标等即可，只要工作不失控，至于剩余的事情，完全可以让其自由发挥。总之，在采取授权策略的时候，管理者只要把握知人善任、人尽其才、因人而异的原则即可。

rrr