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第十章 质疑开放式办公环境

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虽然最近流行的开放式办公环境趋势总是被认为能够激发合作，但是研究表明，开放式工作环境激发合作的优势往往被分散注意力这一缺陷所抵消。最佳领导者们对采用开放还是封闭的办公环境这一辩题有着不同的解答。

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20世纪90年代中期，杰伊·恰特把自己的办公室搬到了开放式空间的最角落。当时恰特创办了自己的个体广告公司，现在更名为李岱艾（TBWA/Chiat/Day）广告公司。¹创建伊始，公司就获得了巨大的成功，恰特迅速和盖伊·戴（Guy Day）的公司合并，并命名为Chiat/Day。（恰特的姓放在前面，戴可以担任总裁。）

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他们二人一起合作，创造了很多广告历史上最令人难忘的瞬间。恰特负责制作了著名的苹果公司“1984”的超级碗广告，在该广告片中，在反乌托邦的未来，大屏幕上大佬们正在给人们洗脑说教，一个年轻女孩奔向大屏幕，用一把斧头狠狠砸向了屏幕。此后，恰特又继续制作了苹果公司同样著名的“不同凡‘想’”（Think Different）广告。他还为Eveready（永备）电池公司创造了劲量兔子等为人熟知的品牌形象。1990年，《广告时代》杂志称李岱艾广告公司为“时代代表人”。

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当恰特把注意力转移到办公环境——尤其是他自己的办公环境时——他决定开启另一个颠覆性的概念。1993年初春，正从科罗拉多州特柳赖德滑雪道一跃而下的恰特开始思考办公环境对工作的影响。他想到一般的工作环境总是设计成反映公司阶层的模样，谁的办公室越大越远，谁在公司的阶层就越高。“上班时只有上厕所才离开办公室，”恰特在一次接受《连线》杂志采访时说，“这会让人产生孤独和恐惧感，而且也毫无生产力可言。”他还想到科技是如何在慢慢消灭人们对办公环境的需要，甚至都不需要有办公室（毕竟当时第一次互联网泡沫即将到达峰值）。当恰特滑到地面后，已经有所顿悟。他决定彻底改造Chiat/Day的办公环境，为全世界树立一个商业榜样。

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那一年末，恰特将计划公之于众。简单来说，他决定拆除美国西岸所有办公室的隔墙和隔间，包括移走所有的办公桌和桌面电脑。所有会造成员工有一份领土感的东西都被移走。“现在，上班后你会得到一个储物柜——还可以领取一台电脑和一部手机，这就是你一天需要的东西。”恰特说。员工可以拿着笔记本电脑和手机，到一个大房间里，在无数桌子和沙发中随意找到一个位置坐下来办公。任何私人物品、家庭照片或个人奖励都可以放在储物柜，但是这些私人物品决不允许进入该“团队工作间”。恰特把全公司都推向了极致，这也是他认定的未来的工作环境——开放式空间的最大化。

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这一切只产生了一个问题：它毫无作用。

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办公空间被重新设计一年内，公众视野出现了很多关于恰特这种极端设计的负面新闻。²新设计反而加剧了办公室政治，员工之间会为那些本来设计为公用的位置和用品产生争端。有些员工会来得很早，领取电脑和手机，然后把电脑和手机藏到储物柜，睡上几个小时后再开始工作；还有人会把电脑藏过夜，这样第二天就还可以用同一台电脑。因为不允许在公共空间留下任何东西，员工们开始把未完成的工作藏到储物柜里，而储物柜的空间根本不够用。一位女性员工为了记住未完成的工作，甚至开始把所有东西放到一个红色玩具拖车里。

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最糟糕的是，公共空间并不足以容纳所有人，它不够宽敞。有人上班后发现没有地方可以工作，于是就会离开。经理们也没有办法把一个团队召集起来，工作无法顺利完成。到了1998年，Chiat/Day公司意识到恰特关于开放式空间的灵光一现并不是个好主意。公司不得不再次重新设计办公环境，这次，几乎完全和恰特在滑雪道上想的设计相反。公司清理了旧办公室，把整个公司搬到了完全不同的、设计更为传统的办公空间。

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尽管恰特的试验失败了，但是失败的消息并没有像最开始那样广为流传。实际上，许多公司的领导者都听说了开放式空间，其中有不少开始效仿。安永公司模仿了“旅店”模式，为频繁出差的员工设计了非固定办公桌。斯普林特公司和...

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当时，70%的美国办公地点都有一个开放式办公环境，新的领导者不断出现，取代杰伊·恰特成为领潮人。³当迈克尔·彭博成为纽约市长后，他做出一个著名的举动：搬出市长办公室，在一个摆满50张办公桌的房间中一个工作隔间办公，每张办公桌之间由低围栏隔开。彭博充分相信这种“牛栏式”办公布局和开放隐私的优势。彭博的这种办公布局成为政府首脑和公司领导在MBA教室里研究的对象。⁴2015年，马克·扎克伯格宣布，脸谱网会打造世界上最大的开放式办公环境，这家著名的社交网络公司甚至聘用了著名建筑师弗兰克·盖里来打造一个占地约4万平方米的总部，可容纳2 800名员工在一个巨大的房间内同时办公。⁵

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总体来看，这种趋势把员工的平均工作空间从1970年的46平方米缩小到2010年的18平方米。⁶尽管不可否认，开放式空间具有巨大的成本优势，其支持者还坚信开放式空间最大的优势来自可以加强员工间的合作和交流，也因此可以创造更高的效率。

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然而，这种说法非常站不住脚。大量关于开放式办公空间的研究表明，开放式环境的弊端远远超过其节约成本的优势。

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开放式办公环境让员工更封闭

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杰伊·恰特的办公室布局试验后不久，另一个更具颠覆性的实验开始了。一家总部位于加拿大北部的原油天然气公司开始重新设计办公环境，从传统型办公空间向开放式空间转换。公司的领导者还邀请了来自附近的凯尔加里大学的心理学家小组，对该转变对员工的影响进行调研。⁷

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研究者们分成了几个聚焦小组，来决定应该测量哪些元素以及如何测量。他们设计了一个问卷调查，收集员工对办公空间、压力源、团队成员关系、办公室规则和绩效等方面的看法。他们让经理们把附有讲解的问卷发给员工，员工作答后密封，直接寄回（匿名保护）。研究者一共进行了三次调查：办公环境改变之前、搬入新办公环境一个月后以及6个月后。

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研究者们在收集和分析了所有问卷数据后发现，每一项衡量指标都显示，新的开放式给员工带来了消极影响。员工们对办公环境的满意度降低、团队之间关系变差以及工作表现更为糟糕。员工们还表示压力增加。此外，研究者们发现即便是环境改变6个月后，这些负面影响依然存在，也就是说即使员工们已经适应了新的环境，负面影响仍在继续。事实上，搬入新环境6个月后，团队成员彼此的不满指数持续降低，达到了最低点。

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这些研究结果很明显：开放式空间降低了工作效率，增加了压力，但是研究者们认为此次采样的数量还不够大（只有21名员工回答了所有三份问卷）。然而，随后的采样数量大得多的研究更支持了他们的观点。

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2005年，悉尼大学的金仲秀和理查德·德·迪尔教授采用了更为庞大的数据集和样本进行了一项研究。⁸这两位教授从加州大学伯克利分校的使用后评价（Post-Occupancy Evaluation，即POE）数据库对办公室环境问题进行了数据采样，该数据库是工作环境研究的行业标准。自从2000年启动以来，使用后评价已经成为对办公空间评估时应用最为广泛的工具。他甚至采用了LEED——一个评价绿色建筑工具——认证的评估方法。该数据库的广泛使用也为研究者提供了大量数据。

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金教授和迪尔教授根据办公建筑的种类，选取了一小部分数据子集，但数量依然非常庞大：从303个办公建筑收集的42 764份观察报告。教授们把每一个建筑都做出分类，归为5种分类的一种，从封闭的私人办公区域到没有分隔的开放式办公区域，然后从不同层面对每个类别的满意指数进行比较，这些层面包括噪音指数、听觉隐私、互动难易度、布置舒适度、空气质量、温度甚至光照指数。

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不出意料，他们发现封闭的私人空间的总体满意度最高，而开放式空间的满意度最低。但是当他们从个体角度进行分析时，却发现了出乎意料的结果。封闭式办公区域和开放式办公区域最大的差异主要体现在视觉隐私、听觉隐私、空间大小以及噪音指数等方面。开放式办公区的员工对缺乏听觉隐私这点给出最负面的评价。此外，开放式办公区的员工中，有25%~30%对工作环境的噪音指数表示不满。然而，在互动难易度这一点，开放式办公区员工的满意度并没有比私人办公区高。如此看来，尽管噪音是一个问题，但是更高的噪音指数并不是来自开放式空间内大家的合作讨论。

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研究者们在这些分析的基础上更进一步，采用了回归法计算每一个层面对员工总体满意度的重要程度。和总体满意度关系最为紧密的层面是互动难易度，尽管事实是在这一点人们觉得开放式和封闭式办公空间没有太大区别。换句话说，两种办公环境下的员工们都渴望更便捷的合作，但是那些在开放式环境的员工可能发现和面临的压力及噪音轰炸带来的注意力分散相比，这种方便的合作也不再划算。

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2011年，在人们对开放式办公区这一概念还持有比较积极的态度时，利兹大学的三名教授发现了和凯尔加里大学教授们相似的研究结果。⁹马修·戴维斯、德斯蒙德·利奇和克里斯·克莱格编译和总结了超过100份对办公环境的研究报告。他们发现开放式办公区在让员工感觉自己是更为创新和合作的办公环境的一分子这方面，确实比较成功。然而，开放式办公区也损害员工的生产力、注意力跨度、满意度和创造性思维，因为它创造了更多中断，加重了压力，并让员工无法集中精力。有意思的是，他们发现，开放式办公区确实增加了合作（至少看上去如此），但是该合作带来的总体效益并未抵消生产力和创新的损失。

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在实验室里，来自康奈尔大学的加里·埃文斯和达娜·约翰逊发现，开放式办公的噪音对人的压力有着相似的影响。¹⁰ 40位女性文员回应了他们在报纸上的广告，希望成为关于某个电脑设备实验的志愿者。（也有部分男性希望参加，但由于大部分志愿者都是女性，研究者们决定只采用女性志愿者，也因此研究可能会存在的性别差异。）每一位女性都被随机安排在两种环境之一：安静的或者嘈杂的。每一位女性都参与了两个长达3小时的实验——一个作为基线，另一个作为真正的实验结果。在实验过程中，志愿者们被要求以正常、轻松的速度把一份航空安全手册的内容输入电脑里。她们还被告知研究者们不会监督她们的表现（实际上研究者们确实在监督）。

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嘈杂办公条件下的女性们被安置在一个模拟真实的开放式空间的低噪环境（电话声、打字声和抽屉开关声），而安静办公条件下的女性则完全没有这些声音的干扰。正如真实的办公环境会发生的那样，所有志愿者每隔20分钟就会被打断一次，被要求快速完成一个小任务。研究者们追踪了她们的打字表现，还观察了她们在什么情况下会改变姿势和调整座位。（定期调整坐姿和座位已被证明可以降低患肌肉骨骼疾病的风险。）

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实验结束后，研究者们还测量了志愿者们的肾上腺素、去甲肾上腺素和皮质醇水平，以精确评估她们的压力指数。最后，所有志愿者都被要求计算一些小题目（有的有解有的无解），志愿者一次计算一道题目，直到完全解答出来或者认定无解，然后如果时间还有富余，可以继续解下一道题。

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两种环境下的志愿者们在表现水平方面持平，实验后的调查也没有看出哪一组比另一组的压力指数更高。但是从她们的肾上腺素水平来看，在嘈杂办公环境的志愿者确实形成了更大的压力。此外，在嘈杂环境下的志愿者改变座位的频率明显较少，说明嘈杂的环境不利于她们未来的健康。嘈杂环境下的志愿者还表现出解题的积极性较低，表明她们在嘈杂环境下工作后自我激励指数降低。两位教授的研究结果表明，也许开放工作空间不会影响即时表现，但确实会带来压力指数升高、自我激励指数下降以及也许会逐渐积累的疾病，这些都有可能在未来降低整体生产率。

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埃文斯和约翰逊教授因此认定，开放式办公环境的噪音会为员工带来疾病隐患，而丹麦有研究者发现，在开放式空间工作的员工的确更容易生病。¹¹丹麦国家工作环境研究中心的四位研究者——由简·彼得森（Jan Pejtersen）领导——曾经在全国范围内进行问卷调查，调查样本为大部分工作时间处于室内的丹麦市民。研究者将收到回馈的市民工作地点分为四类：私人办公室、两人共用办公室、三至六人办公室以及全开放式办公区。

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彼得森及其同事分析了办公室类别对如下问题答案的影响：“去年总共休了多少天病假？”因为该调查样本是国家问卷调查的一部分，研究者因此得以掌握调查对象的年龄、性别、是否吸烟、是否运动、身高体重以及其他可能影响生病的数据。研究者发现，在私人办公室工作的个体的病假天数最少，两人共享办公室的个体病假天数多50%，而在开放式工作环境工作的个体病假天数多62%。奇怪的是，三至六人共用办公室的人的病假天数只比私人办公室的多出36%。

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尽管研究并不是为了证明开放式工作环境让人生病，结果却证明确实如此。此外，由于研究者无法确定疾病类型，还有一种可能是在开放式空间工作的人有时只是不想上班而已。不论如何，研究从数量上揭示，高绩效员工尽管本应该在开放式空间内彼此合作，但却很少待在那里。

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创造有利于工作的办公环境

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几十年来关于办公布局的研究确实为开放式空间的员工提供了一线希望，或至少提供一个可以抵消消极影响的方法。2005年，来自延世大学的李素英和在办公家具公司海沃氏任职的杰伊·布兰德（他本身也是一位认知心理学家）进行了一项合作，共同研究员工对办公空间的掌控感是否影响其满意度。¹²他们发现这种掌控感确实对满意度有强烈的影响。

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他们研究了来自5家美国公司的228名员工，这5家公司包括从中西部的汽车供应商到西南部的电信公司。所有参与者的办公环境可分为4类，从私人办公室到全开放式空间。参与者要回答包含39个问题的调查问卷，这些问题涵盖了注意力分散指数、工作空间使用灵活度、掌控感、工作表现、工作满意度、团队精神和个体更倾向于选择私人还是开放办公空间等方面。不出意料，他们发现，注意力分散指数较高的参与者也表现出对办公空间满意度较低。

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但是出人意料的是，那些认为自己对硬件工作环境有所掌控（可以改变办公桌布置或者可以随时换个地方办公）的员工表现出对工作环境满意度较高、与团队的凝聚力更高、对工作的满意度也更高。而对工作满意度较高的员工通常工作表现也更好。

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李素英和布兰德的研究表明，真正的问题也许跟是否开放无关，而是公司里的员工对工作方式和地点有多大的掌控权。如果员工获得某种程度上的掌控感，那么他们是可以忍受开放式空间的（甚至也许乐在其中）。这些发现也得到了那些旨在创造最佳办公环境的设计师和建筑师的认同。创造一个最佳的工作环境也许并不需要封闭开放式的空间或者开放封闭式的空间。这不是一个非要二选一的抉择。

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“良好的工作空间最终吸收两方面的优势。它有时会促使人们合作，而有时又给予人们独立和自我隔绝的选择或可能。”戴维·克雷格说。¹³克雷格是全球建筑设计公司CannonDesign的办公场所战略专家，也拥有建筑学和认知科学的博士学位。“很多公司都尝试过放弃所有固定工作空间的形式，建立一个混合各种类型的办公场所，让人们可以在任意地点工作。”大量证据表明，设计一个可以让员工自由选择的混合型办公场所似乎是最佳方案。杰伊·恰特想让公司员工每天自己选择工作地点的想法其实很接近，只是他在限制员工使用一张开放式或不同的办公桌方面有些过头了。

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而这种选择和开放正是格里集团首席执行官亚历山大·圣阿曼德致力为员工打造的。格里集团是一家有着独特商业模型的咨询公司，它帮助把个人专家和需要一对一咨询服务的个体组合在一起。¹⁴由于公司的独特商业模型，圣阿曼德想要为员工提供完全不同的办公体验。2014年，格里集团将总部搬到了纽约市中央广场一号办公大楼内的全新办公区。

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新总部由两层楼构成，一进门首先看到的是一层宽敞明亮的中庭，其中布置的家具更像是置身于某个家中的客厅。然而，空间的独特之处还在于，这种令人放松的客厅式感受是大量办公格和成排的办公桌无法带来的。整个空间取而代之的是一系列不同的家具风格，一层中心还有一家大型咖啡店。除了咖啡椅和中庭的客厅沙发及椅子，整个办公区的家具风格从开放式圆桌到图书馆式阅览椅、从可容纳多人的大型会议室到可以供一个人独自思考的小房间，各式各样，一应俱全。

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格里集团的员工们没有指定办公桌。和Chiat/Day的实验性办公区一样，员工们都有自己的储物柜放置私人物品，也可以在两层办公区间内自由徜徉。但和Chiat/Day不同的是，每个人都有自己的笔记本电脑，而办公空间足以容纳全部人工作。新总部面积达到6 000平方米，可以容纳350名员工办公；而格里集团只有250名员工。此外，办公区围绕着“社区”布局，每个社区都配有打印机、复印机和其他办公设备。每一个业务部门都有一个社区，所以没有办公桌的员工也总有一种归属感。还有，习惯于使用台式机的员工可以将笔记本电脑安在特制的书桌上，书桌配有键盘、鼠标和大屏幕。

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格里集团的办公环境最为有意思的是，在一般人眼中，它看上去就是一般的开放式空间环境。但是其中的多样性和无局限选择都是开放式空间的巨大优势，并且还增加了李素英和布兰德的研究中提到的个体掌控感优势。这种掌控感在传统式办公室里不会存在。“我们希望你会感到自己掌控着整个空间，而不只是你的办公桌，”建筑师克莱夫·威尔金森如是说，“这是一个里程碑式的改变，因为在过去员工总是固定在一个空间，有人会告诉他：‘如果你足够幸运，也许有一天会有自己的办公室。’”¹⁵也许是命运的巧合，威尔金森正是杰伊·恰特自己的办公布局实验失败后重新聘用的建筑师。

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也许因为吸收了恰特的教训，威尔金森决定让知道要搬家的格里集团员工感觉自己不仅对新设计，更对整个设计过程有所参与。公司从每一个部门抽取代表，成立了一个建筑委员会，并定期举行全员大会，通报最新情况并获取反馈。“不和员工团结一致就是自找麻烦。”威尔金森说。¹⁶

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最终的设计结果将员工的选择和控制发挥到了极致，为员工们提供了各式家具摆设，员工们可以自由徜徉一整天。“如果他们想要在办公桌上工作，我们有非常多的办公桌，”圣阿曼德解释道，“如果他们想在咖啡店工作或团队一起或在沙发上，我们都有合适的空间，如果他们想要有一个私密的电话亭或会议室，我们应有尽有。”¹⁷就算员工一整天需要占据上述各种空间，多出来的空间也会满足他们的个人需求，并且让他们拥有各种选择。也许有员工需要一早在咖啡店和另一个部门的团队开会，然后回到自己的社区和自己的团队开会，然后她可能会回到电话亭大小的个人会议室安静地独自工作。连圣阿曼德本人也发现自己经常一整天都在四处游走，在各种工作空间驻留。这种灵活性的优势不仅体现在可以方便地合作和互动，更体现在员工可以获得的安静和平和，尤其是那些很容易被办公区嘈杂环境分散注意力的员工。

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是的，格里集团的办公环境并非处处完美，但它的设计展现了一个可行的方案，作为对办公区该如何开放或封闭的问题的解答。正如圣阿曼德和威尔金森相信的那样，也正如杰伊·恰特得到的教训那样，一切最终都归结到什么样的空间最适合员工以及他们的工作本质。任何能够为员工提供最大化的空间掌控感的设计都胜过完全封闭或完全开放的设计。

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综上所述，开放式办公环境需要封闭一些，封闭式办公环境需要开放一些，需要给予员工们充分的选择让他们找到对自己、对团队以及对全公司的最佳工作方式。

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