飞书高效办公技巧(熊飞对话林婵：如何提升远程办公效率？)

如果说前两年大家对远程办公还处于新鲜感阶段，那么如今，随着远程办公逐渐成为一种常态化现象，大家开始有了更多的担忧：

当距离变远，企业管理从何入手？

管理者开始担心员工是不是在划水？工作效率是否打折扣？

当工作与生活界限变得模糊，如何做好自我效率管理？

同事间情感连接是是否会减弱？

......

可以说，接踵而至的问题正在不断加重管理者与员工的焦虑，那么，员工如何克服焦虑，提升工作效率？管理者如何理性进行组织管理？

接下来，让我们一起听经纬创投合伙人熊飞、飞书首席商业官林婵以及飞书产品市场经理 Zara 如何看待这件事，又提供了哪些具体的建议？

“天气变凉”，

初创公司越要重视“锻炼”

Zara：当前环境下，创业公司在管理和经营方面遇到哪些挑战？

熊飞：第一，组织能力。我们内部有一句话叫“眼心耳鼻喉”，什么意思？就是你想的跟你听的，看的，以及最后执行的要一致。过去集中办公，任何事情都在老板眼皮底下，但凡有问题，大家就会拉个会对齐一下，实在不行，就开到深夜直到把问题解决了，这都是靠一些强压政策或者面对面手段对齐。一旦居家办公之后，管理者突然发现“灯下黑”，手段失灵了，不知道怎么管了。

我觉得天气变凉，越要重视锻炼。很多时候，大家觉得天一凉就感冒，怪的是天气，但其实不是，为什么别人不感冒？其实是别人日常进行晨练，跑马拉松。所以，我觉得当下是一个比较好的契机，让各位创始人认识到组织能力很重要。

第二，运营能力。举个例子，在电商领域，大家过去都是单仓运营，但是随着现在环境多变，有很多不确定性因素，大家第一要做多仓，第二要仓配线上化，否则，一旦遇到意外情况，有可能造成组织不可逆的风险。

第三，财务能力。过去两年资本市场非常好，大家只要做业务就行了，财务管理能力、财务管控能力、预算能力这些事优先级没有那么高，但如今，能不能用有限的资源在多变的环境下产出合适的结果，及时地反馈，及时地调整，这点挺重要的。

林婵：一方面是，在业务经营上，由于流程不够线上化，导致一些商务合作延迟；另一方面是，管理者和员工都承受着巨大的远程焦虑，比如说，线上办公之后，有些管理者要求员工上班时间必须把摄像头都开着，甚至是一对一消息必须要求 5 分钟内回复。

不能用实时沟通的方式

去解决非实时沟通的问题

Zara：居家办公之后，人与人之间的连接会变得越来越难，企业应当如何凝聚员工力量？

林婵：一开始大家会觉得视频会议很高效，因为不用约会议室了，你只要时间空着，咱们就能开会。后来，大家发现一些会议可有可无，或者没必要十几二十个人挤在一起，耽误大家时间。所以，一些相对比较简单的沟通，大家用飞书文档就解决了，可以在里面评论回复，如果讲不清楚，再来拉会。

有些客户也会选择在这个时候修炼内功，凝聚内部力量，一起去面对不确定性，比如，开线上头脑风暴会，策略沟通会，或者说怎么制定这个周期的 OKR 去面对当下的变化等等。此外，很多客户还会关注员工的心理健康，组织云上团建，比如，用飞书多维表格下五子棋、三国杀等等。

熊飞：第一，不能用实时沟通的方式来解决非实时沟通的问题。一个组织需要认清现在的工作环境需要更多的非实时沟通，什么是好的非实时沟通？就是要有知识的沉淀，在沟通之前可能问题已经能解决六、七成，后面的迭代才更高效，否则会陷入很多的虚耗。

第二，外脑冲击。很多时候大家觉得居家办公有一些虚耗，很大程度上是没有外部信息，变成了一个封闭的系统。有些公司就会定期邀请一些行业标杆人物，或者 HR 顾问，或者咨询公司进行一两小时的分享，每周两三场，就能让一个组织在居家办公的时期也能够持续接收比较高质量的信息，我觉得这对虚耗是一个很好的缓解和对冲。

第三，信任。居家办公就逼着 CEO 或者领导者只能选择信任，因为你没有别的选择。就像林婵说的，你真的不可能每 5 分钟就让他在摄像头面前签到，所以管理方式要解锁一点，不要那么紧张，这可能就是要你在绩效上设立得更清楚，可能过去是“凉山好汉式”，但远程办公后，要按结果说话，过程中保持沟通，至于你达成的方式，那我没有办法做更多贴身的互动或监督。

最后，还可能会带来额外的收获，比如，一些销售的打单方式基本上是一枝独秀的，大家紧随其后就好，但突然远程之后，很多人不知道怎么办，可能各个小组就开始尝试，没想到结果“花开两朵，各表一枝”。所以，有些团队尝试出一些更加高效的打法，反而能让组织更加信任，打造更加自驱式的环境。

集中办公 or 线上办公？

不同公司取其不一样的平衡

熊飞：我总觉得这个世界不是非黑即白的，它是一个灰度，我比较认为线上化的比例会越来越高，它优化了很多集中办公的缺点，保留集中办公的优点。集中办公的优点，比如信息密度很高且效果比较好，很多时候线下开会，大家会记得清楚很多东西，而且也能调动情绪。线上化能够弥补集中办公的缺点，比如随时随地响应，知识信息随时随地获取，还有大规模协作等等。

过去大家可能只是不习惯线上化办公，导致现在大家觉得冲击比较大，但我觉得还是得要两边兼顾，取得一个很好的平衡，而且是不同公司取得不一样的平衡。举个例子，制造业企业可能是 80% 还是线下去交付，如果是一个知识密集型企业，如咨询公司，它可能 60% 的工作可以通过线上高效协作完成。这取决于不同的行业找到不一样的集中办公和线上化的一个比例，然后取得对公司最好的效果。

林婵：混合式办公可以让我们不得不思考资源再次分配的问题，比如，线下办公室、会议室等硬件资源并非无限大的，像销售岗位的同学是不是可以不用留那么多工位？或者见完客户之后，如果想回来做一些案头的工作，和售前和产品和研发做一些沟通，那就回来办公室可能待一阵子。所以，我认为线上办公之后应该思考哪些岗位其实不太需要线下在一起，然后怎么把资源更好地优化，这是大家应该多做思考的。

熊飞：从一个办公室到多个办公室，其实也是一种远程办公。大家有没有想过，远程办公其实是一种顺势而为，一方面说明你的业务在做大，比如，一家公司原来在上海，它只做上海业务，后来业务逐渐变大，有了北京、武汉等办公地点，那么各地间开会、线上培训都需要工具，这是非常有价值的远程办公；另一方面说明你的人才遇到了瓶颈，你的公司做得很好，比如，全球某一个方面人才就 2000 人，如果我只在一个国家，可能只招到 200 人，而且这 200 人肯定不能都来，最后可能只招到 60 人，那我公司就发展不了了，但如果能够支持远程办公，我就可以广域吸纳人才。

当你的公司做到一定程度，发展越来越好，业务越来越壮大，那远程办公就是一个甜蜜的烦恼，因为你有多地办公室，而且你人才遇到了瓶颈，这个时候你可能就需要各种各样好的线上工具，使得你在广域上分布的人才更高效地去协作。

透过飞书看组织健康度

林婵：我开个玩笑，正好熊飞也是投资人，我听很多投资人说，他们判断一个团队好不好，或者组织力强不强，先看这个团队用不用飞书，我再考虑要不要投他。

我相信这也不是完全没有道理，我们因为是一个管理协作平台，更多的时候会看到客户内部组织健康度。我认为企业在发展过程中，如果能把组织协作和信息传递这两块做得比较好的，只要它选择的行业符合供需要求，它的产品足够有竞争力，那大概路也会发展得很好。同一个赛道上，同一条起跑线上的公司，最后能成功的是谁？我觉得是那些组织力强大的公司，能够一起经历周期的，能够一起经历波谷，能够一起面对不确定，能够一起解决困难，面对挑战的那些组织，它的生命力就更旺盛。

熊飞：我的已投公司可能有 1/3 都在用飞书，倒不是说贴上飞书标签投资概率提高15%，而是体现了一些企业文化，过去大家可能会说内部要简单透明，但是并没有好的工具去承载它落地，但通过飞书的知识库或者在线文档，大家把内容和知识沉淀下来，很多理念通过线上化的工具就真正地落地了。

我也不是说一家公司用上了飞书，它就插上了成功的翅膀，我觉得更多体现出它是一个比较开放、强调知识沉淀、简单透明的组织。

企业招人第一性原理：

分钱、分权、涨本事

Zara：很多公司面临招人难、留人难的问题，你们有没有什么建议给到大家？

熊飞：我比较相信所谓的第一性原理，这也是很本质的东西，总结就是分钱，分权，涨本事。

我觉得任何一个人选一个工作，主要看这三点，钱有没有给多，权利有没有更大，能不能涨本事？很多时候创业公司分不了那么多钱，那肯定没办跟大厂去竞争，这个时候我们经常跟以投公司说另外两件事情，你能不能把权分好？能不能让加入的人本事长得更快？

关于权的问题，前段时间，我听林婵的一个分享，我非常认可，说领导要有审批权，就是你的职级挺高，最后几百块钱的预算都审批不了，那叫什么领导？还有就是本事要长得快，比如说，我能不能跟优秀的人共事，或者至少你有好的知识沉淀，能够让我快速地成长。

最后总结是，当任何一个应聘者能够清晰地感觉到他加入你的团队，你是非常主动给他更大的权力，很乐意让他更快地涨本事，我觉得他加入的概率也会大大提高。

产品竞争，要关注

“下蛋的鹅”，而不是“蛋”

Zara：未来三到五年内企业在人才管理方面会需要做出哪些转变，或者会有哪些趋势？

熊飞：大家有没有想过产品是人做出来的，我非常喜欢一句话，就是关注下蛋的鹅，而不是关注那只蛋，大家关注蛋比较多，但其实这个蛋是鹅下出来的。所以，既然产品是人做出来的，而且我相信随着中国的供给越来越丰富，产品竞争越来越激烈，那么，人才的竞争是必然越来越激烈的。

其次，我特别喜欢人力资源里面有个词叫“人才供应链”，如果用供应链的角度去思考人才的选用预留，你究竟有没有提前去做储备？在招聘和人才培养这方面有没有做提前的投入？

最后，就是自己培养，从两个角度，第一个是经济性，这个东西蛮客观的，就是人才市场竞争更激烈，就是价格更透明，很多时候人才的价格跟股票非常像，就是取最高价。如果一个组织长期以市场价在市场上获取人才，最后的投入产出比也会越来越差，甚至竞争力也会挑战很大；第二个是新一代的人才越来越是成就感驱动，强调工作带来的获得感，这对招聘提出了更高的要求。

在不确定的当下，

管理者要像踢足球一样攻守兼备

熊飞：在外部环境多变的情况下，我觉得有几点对创始人还挺重要：

第一，主次矛盾。其实过去一年是有切换的，过去主要是防落后，大家生怕落下，但现在主要矛盾已经到了要防下行的时候，因为外部环境多变，这时候如何避免比较大的下行风险变得很重要。

第二，心态。过去一两年资本市场非常红火，内部笑称，各个创始人都感受到一骑绝尘的快感。但现在，大家的心态要顺势而为去做一定的变化，在战略方面，过去大家是全面压上，就像踢足球，有时候强队打弱队，大家全面压上，恨不得中后卫都围着他进区踢，这是环境好的时候。现在则是要攻守兼备，因为外部环境已经变化，它不是弱队了，它是个强队或者至少是准强队，而且你不知道它什么时候发力，这时候你可能要留几个后卫，要攻守兼备。

我觉得好的公司就是要穿越周期的，遇到环境动荡更是检验收入质量、增长质量的时候，一句话就是千变万变，你的收入质量不变，你的增长质量不变。危机是锻造一个公司非常好的时机，不管是投资人也好，还是创始人也好，都要顺势而为，都要更加关注收入的质量，增长的质量，去健康稳定地增长，然后穿越周期。

不要高估一两年的结果

而低估三五年的结果

熊飞：第一，不管是人生还是创业，其实拼的都是相对优势。高峰的时候不要太嗨，挑战的时候也不要太低谷。在市场比较好的时候，大家都是看绝对优势，我比我自己翻了两倍三倍的增长。但在市场遇到挑战时，多看看相对优势，是不是比同行对客户更有粘性，你是不是比同行收入的质量更高？有可能你的差距是在拉大。

第二，思考自己的优势，或者更好地去积累自己优势。越是环境低谷，越是优势放大的时候，如果环境都很好，需求产需两旺，其实一个领先公司是很难放大自己的优势的。反而在行业遇到挑战，或者整个大环境有一定波动的时候，越是优势放大，比如大家要追求效率的时候，可能你的组织能力优势就放大。

第三，大家往往高估一两年的结果，低估三五年的结果，千万不要高估这一两年环境的波动给公司带来的挑战，一定要正面它，但是千万不要放到天一样大，大家要把握行业的大势，做正确的事情。比如，更有质量的收入，更有质量的增长等等，把这些事情做好，三五年之后或五到七年之后，这个结果就是更加自然而然。

远程办公或多或少给职场人带来了影响，就像熊飞所言，“未来线上化办公的比例会越来越高，它优化了很多集中办公的缺点，保留集中办公的优点。”那么，不论是职场人还是管理者，都应当从中选取平衡点，或许能缓解你当下的焦虑。

最后，如果管理者被突如其来的远程办公打得措手不及，飞书不失为一个好的选择，带你度过慌乱的组织管理周期。