工作中，你有没有遇到过“不说憋屈，说了伤人”的状况？

比如客户拖欠尾款、同事频频工作失误，合作部门踢皮球，或者领导朝令夕改、明明答应加薪却食言等等。

面对这些情况，保持沉默，自己吃亏；直接说，可能引发冲突。怎么办？

看看下面两个典型的例子：

小A经常拖延工作，导致小B工作也被耽误，小B心里不爽快，但怕直说会和小A吵起来，就默默忍了。看着小A到下班才交付工作，拍拍屁股回家，而自己却要留下加班，小B心里气极。

终于有一天，小B忍无可忍在办公室和小A吵了起来。结果，领导把他俩都批评了。

新品要上市了，店铺的软装道具却还未到位。不少加盟客户投诉到销售部，销售经理气冲冲地跑到市场部，质问负责道具的员工：“店铺没有软装道具，怎么卖货？损失的业绩算谁的？”

恰好市场经理回办公室，看到自己下属被质问，立刻维护起来：“事情经过都还没搞清楚，干什么在这发火？”

销售经理一听，这还推脱起责任了？更火冒三丈，结果你一言我一语大吵一架收场。

就像这2个例子中所描述的，面对他人的工作问题，我们通常有2种下意识的做法：

1.隐忍接受，不管谁会为此遭受损失；直到忍无可忍大爆发，自己却成了不占理的人；

2.当面兴师问罪，把对方激怒，除了吵架什么问题也没解决。

其实，这两种处理方式都不是好选择，问题并不会因为你忍气吞声，或大发脾气就消失不见。

《第3选择》作者史蒂芬·柯维认为：除了反抗或隐忍，我们还有第3种选择——协同创造，找到共赢的方法。

可是我们往往没能意识到还有第3选择，或者就算意识到了，也觉得不太可能实现。

为什么？因为我们都有情绪！

当一个不好的结果发生，我们感到自己遭遇了“危机”！这时候，肾上腺素激增，大脑充血，情绪激动。我们除了下意识逃跑或以牙还牙，根本无法回归理智，去想一想还有什么更好的解决方法。

有没有办法不被情绪绑架？

一、情绪与事实无关，它来自我们对事情的看法

心理学家阿尔伯特·埃斯特提出，引发人们情绪困扰的并不是外界发生的事实，而是人们对于事件的认知、看法、评价。

他的ABC心理模型，解释了“情绪的产生”。

A（Activating events）诱发性事件，也就是具体发生的事情；

B（Believes）信念，即我们主观上对A的评价、解释；

C（Consequences）结果，就是B引发的情绪和行为导致的后果。

也就是说，令我们感到“危机”进而情绪激动的，并不是事实本身，而是我们对事情的认知。

小B的工作被小A拖延，因为小A过去也拖延过好几次，小B认定小A“人品不行，故意针对自己”，大脑在应激反应下，不是逃跑就是对抗；这一次，小B怒火中烧，她选择了直接对抗，与小A吵了起来。

销售经理被投诉道具晚到了，在开始和对方沟通之前，就在脑海里脑补市场部员工怎么消极怠工，怎么不负责。于是跑到市场部质问：“你们怎么办事儿的？！” 市场经理也被激得肾上腺素飙升，于是吵了起来。

在主观臆断下，销售经理和小B，都给对方贴上了各种负面标签，情绪激动，不是隐忍憋屈就是引发战争。最终都没有解决问题，还损害了职场人际关系。

二、下意识的基本归因错误，造成我们对事实视而不见

20世纪50年代到60年代，一些学者曾经做过的一个研究。学者们想了解人们是如何确定一个问题的成因的。于是研究人员描述一段违反道德的行为，让受试者回答：“你认为他们为什么这么做？”

这个研究表明，人们在对他人的问题行为进行解释时，很容易草率地得出负面结论，把原因归结到对方的个人品质问题上，而不是其他的外部原因。

换句话说，我们常常下意识地认为“你们犯错都是故意的，而我自己犯错都是身不由己”。

心理学家把这种错误的归因方法叫做“基本归因错误”，它的存在特别普遍，我们每个人都会有这样下意识的反应。

“基本归因错误”让销售经理和小B把对方的行为问题，直接归因于对方的个人人品，或者个人动机上，才导致后续的一些列的连锁反应。

所以，只要中断这种下意识的“基本归因错误”，我们就能避开情绪陷阱，看清真相，回归理智。

三、 “6大影响力模型”，帮我们看清事实真相

《关键冲突》一书中，作者提出了“6大影响力模型”，用于解释人们做出某种行为时的潜在原因。看了这个模型就能明白，原来一个人做出一个行为，会有6种影响力在影响他！

我们来具体看一看这个模型是什么意思。

模型顶部的动机和能力是行为构成的两个条件。因为我们做一件事的时候，必须既有动机，也有能力，才能完成。

比如我主观上想吃饭，我才愿意去吃饭；而光想没用，要是我没有吃饭的能力，比如刚拔牙还在麻药中，那我也吃不成。

左侧的“个人、社会、结构”，是影响“动机、能力”的3个方面，个人指代行为人本人，社会指代社会关系，结构指代外部客观环境。由此组成了影响人行为的6种影响力。

1.个人动机影响力——痛苦与快乐

个人动机影响力，是我们基本归因错误的时候，很容易下意识认定的原因：一个人的性格、品性、动机方面的原因。

一件事令人愉快，就有做的动机；令人不快乐，我们就不想去做，这是很自然的事。如果一个人的性格偏好自由散漫，或者好逸恶劳、意志力薄弱，就更不愿意去做不快乐的事了。

但如果我们只相信个人动机这一方面的影响，这个判断就很容易失去客观。

2.个人能力影响力——长处与短处

个人能力影响力，是要完成一件事需要具备的个人能力。每个人都有长处和短处，有时不是不想做，而是不擅长，不会做。

比如小A要完成工作，但每次都拖延，有可能是因为个人能力不足，而不是故意拖延。

又比如，你心情不好，男朋友却一点都没觉察到，可能因为对方的“共情能力”真的比较差，而不是不关心你。

此时，如果我们在下判断的时候，能从单一的个人动机原因，多想一下“会不会是对方个人能力不够”，就会发现自己没这么生气了。

3.社会动机影响力——表扬与压力

社会动机影响力，表示来自人际关系对于个人动机的影响。他人表扬，我们做得更起劲；他人施压，我们就会不乐意做某事。

家人的一句抱怨“怎么天天加班？”，也许一位努力勤奋的员工因此没有加班，耽误了工作。

上级的一声催促，可能一位严谨的同事没有再排查一遍工作，遗漏了一处错误。

所以我们千万不要小看社会关系对个人动机的影响。

4.社会能力影响力——帮助与阻碍

社会能力影响力，指的是一件事并非独自一人能完成，需要他人的协助共同完成。

比如为了道具生产，需要其它同事提供相关文件、资料，需要供应商负责打样生产，仓库负责出库运输等等。

而相关他人是否有能力完成好自己的工作步骤，也影响了对方的行为结果。

5.结构动机影响力——奖励与惩罚

结构动机影响力，表示外部环境的奖惩机制对一个人行为动机产生的影响。

比如公司对发货的错发率有考核，出错率高奖金可就泡汤了。那么市场部员工要求仓库管理员优先发货，会引起发货顺序被打乱，就可能会出错，仓库管理员当然不会轻易配合。

如果此时市场部员工认为仓库不能灵活通融，是管理员个人动机问题，故意拿鸡毛当令箭，就会造成误会。

6.结构能力影响力——沟通与障碍

结构能力影响力，则是指客观外部条件对人的行为产生的影响，比如距离、硬件设施、工具、数据等等。

比如，两个部门分别在两栋办公大楼里，老板希望两部门多配合多沟通，但实际的物理距离，让两部门想多沟通也做不到。

工具的缺乏会造成员工干不好活，比如店铺对会员的管理总是特别低效，原因是没有会员管理系统。数据的缺乏也是同理，品牌部的宣传投放不精准，原因是公司没有对他们开放销售及会员数据权限。

认识“6大影响力模型”，让我们明白其实对方和我们一样，很多时候做出一个行为，可能受到了多重原因的影响，是“身不由己”而不是故意。

明白这一点，当我们遇到他人工作问题带来的麻烦时，就不会轻易对这个人下判断。

当我们不带标签和情绪，与对方展开沟通，交流才能真正有效。这也是第三选择——协同共创，达成共赢的前提。

四、回归理智，协同共创，解决问题

当沟通开始，我们需要在尊重、平和的氛围下，询问对方事情的经过。在对方开始描述事情经过的时候，我们要仔细倾听，跟对方一起探讨这个结果产生的原因是什么。然后针对这个潜在的原因，一起找解决的方法。

1.动机类影响力造成的问题如何解决

在“6大影响力模型”中，我们知道动机类影响力包括：个人动机、社会动机、结构动机。

做一件事对一个人来说是快乐还是痛苦，他人会表扬还是施压，能得到外在奖励还是惩罚，都会对一个人的动机产生影响。

在对方讲述事情经过时，如果你发现对方的行为是动机类影响力造成的问题，那么我们就要去改变对方的动机。

（1）错误的解决方式——威逼利诱

我们常常能听到领导直接命令员工说：“我不管你的想法，这件事必须照我说的去做！”

我有时候还会靠个人面子：“哎呀，看在我的面子上这事儿就办了吧。”

又或者用奖励刺激的方式：“按我说的去做，改天我请你吃饭！”

这三种方式并不是不能用，可能短期有效，见效也特别快，所以我们特别爱用。但是基于长期来说这个方式是不利的。

因为现在我们谈论的，不是请别人帮忙，而是对方的工作出现问题了。如果我们不能让对方意识到目前这个行为会有什么后果，以及他需要承担什么责任，那么下一次他还是会选择按老方法行事。

（2）探索自然结果，让对方承担责任

面对动机类影响力造成的问题，我们需要耐心地跟对方一起探讨自然结果，让对方意识到他的行为会带来什么后果，以及他需要承担的责任。

什么是自然结果？自然结果就是一个行为按自然发展，下一步产生的结果是什么，而不是人为干预制造的结果。

市场部员工下单以后，没有和仓库管理员进行交流和确认，那么这个自然结果就是仓库管理员有可能把这个单子压后，导致最后店铺道具晚到。

小A对工作的拖延，造成的自然结果是处在她下游工作环节的小B需要加班完成工作。

一个员工多次无故迟到，领导按公司规定对他进行处罚，也是自然结果。

与之相反，“如果你不做完作业，今天的甜品就取消。”这就不是自然结果，而是人为干预。

我们需要让对方明确地意识到他的行为，会对他自己、他人、组织、甚至社会造成的影响。让他自愿自发地为自然结果承担起责任，而不是因为人为的奖励或威胁，从而有动力改变自己的行为，并且长期有效。

（3）揭示对方难以觉察的结果

有时候对方会对自然结果难以觉察，才导致行为的发生。所以，我们需要帮助对方，一起探索他没有觉察的自然结果。

比如小A她可能没有意识到，自己的拖延给小B带来了麻烦。小B希望能正常下班，业余可以学习、照顾家人；如果加班，就耽误了正常的业余生活。这个结果是小A没有在脑海中认真思考过的。

再深一层次，如果小A经常拖延工作，小B就会对小A失去信任，对她们双方的关系也会造成不良的影响。

另外，小A每次工作拖延，让小B只有更少的时间去处理工作；时间少，这个项目的质量一定会受到影响。而这个项目由她们二人共同负责，工作质量受影响，她们都会被批评。

这都是小A没有觉察的自然结果。

（4）找到对方最在意的关键自然结果

在谈话过程中我们要随机应变，因为并不是每一种结果对方都是在意的。

我们要找到对方最在意，最能让他产生触动的那个关键结果，进行突破。

比如小A对自己的行为，会对小B个人造成什么结果并不在意。但是，她很在意自己的工作成果。那当谈到拖延会对双方共同负责的项目造成质量上的影响，也会影响两个人在年底的考核，这个点让小A触动到了，这就是最核心的关键自然结果。

探索自然结果，找到对方在意的关键结果，能改变他对于一件事的看法和重视程度，就能改变他的动机，继而让他在行为上作出调整。

2.能力类影响力造成的问题如何解决

能力类影响力包括：个人能力、社会能力、结构能力。能力类影响力造成的问题，并不是对方主观能动性差，不想做。而是他缺乏个人能力、相关合作人缺乏能力，客观环境上缺一些条件。

（1）共同发现能力障碍，找到个人、社会、结构三方面原因

在解决动机类问题的时候，只要找到关键自然结果，就能有效改变对方的动机。

但是在解决能力类问题的时候，个人能力、相关合作人能力，客观环境上的资源条件三个方面，无论哪一方面出了问题，都可能导致他无法完成任务。

所以，我们需要和对方一起挖掘以上三个方面，具体有哪些障碍妨碍了他完成承诺，并一一解决。

（2）引导对方共创解决方案，有参与感才有动力

当我们找到了能力障碍，怎么解决？我们直接给对方一个方法或建议吗？

其实直接给方案，一方面容易让对方有抵触心理；一方面即使对方会去做，积极性也会大打折扣。我们都是有自由意志的人，谁都不喜欢被支配。创造力才能更好地激发每个人的动力。

这个时候最佳的方式是邀请对方一起来共创解决方案：“如果这个事情要能顺利解决的话，你觉得怎么做比较好？有哪些方面需要我提供帮助？”

让对方针对他自身、相关合作人、客观环境三方面的能力障碍，说出他的解决建议。此时我们要做到不评判、不否定，敞开地和对方探讨建议的可行性。

比如道具晚到这个案例中，市场经理找道具员工来探讨事情原委，发现员工并不是不愿意做，而是供应商在生产道具时遇到了问题导致延期。这就是属于社会能力带来的障碍。于是市场经理询问员工打算如何解决问题。

经理：“你觉得如果要你去解决这个事情，你会怎么做呢？”

员工说：“剩下没发完的道具，我会联系仓库尽快发货，让物流加急，如果有额外费用产生的话，还需要领导您批示。至于目前店铺里没有道具，情况比较紧急。能不能请平面同事帮忙，增加平面氛围来弥补？我可以一起出设计方案。”

于是经理说：“额外费用你可以做一个预算给我，我来看一下。你去把平面的同事叫来，我们一起开会讨论应急方案。”

如此，让员工自发地承担责任，完成工作，市场经理的目的就达到了。邀请对方与我们一起寻找问题的解决方案，他完成任务的动机也会越高。

3.与对方约定后续承诺计划

当你们找到了问题的潜在原因，对解决方案双方达成了共识。还需要和对方约定下一步的计划，以确保新建立的承诺能够顺利实现。

此时，可以多问一句：“下一步，你打算怎么做？什么时候能给我一个结果回复呢？”

和对方约定好什么时间，完成到什么样的程度，什么时候给到你反馈。然后，在完成的过程中，跟对方保持联系，询问进度，看事情有没有按约定正常地推进。

同时，及时向对方表达赞赏和感谢，鼓励对方正确的行为，也是推进他们按计划行事的一个关键要素。

总结：

在职场中，遇见有人没有实现承诺的行为，我们要避免下意识地“基本归因错误”，草率地认为是对方人品问题，陷入负面情绪中，不是隐忍，就是暴走。对解决问题以及职场人际关系，都没有益处。

理解人的行为可能会受“6大影响力”影响，找到第3选择——在理智、尊重的氛围下，与对方一起探讨真正的潜在原因，商讨解决问题的方案。在这里有三个步骤：

1、动机类问题，探索、揭示自然结果，找到关键结果，让对方改变动机；

2、能力类问题，找到个人、他人、客观条件三方面的障碍，让对方共创解决方案，把障碍一一解决；

3、达成共识后，约定下一步行动计划，做好过程跟进。

解决冲突问题时，只要我们的理智在线，任何时候，我们都有第3选择。

我是@青禾说生涯，品牌营销专家，职业生涯咨询师；在职场升级打怪的路上，与你同行，欢迎点赞关注！