办公技巧考试考什么(一组哈佛大学测试题，帮你快速分析自己面临多大的工作压力)

世界上那些可以站在荣誉巅峰的成功人士都有这样一种特点：懂得授权与委派的重要性。哈佛时间管理观念中认为，你不可能亲自做每一件事情。所以，你必须要让自己学会有效地委派，以使自己谋得下属的支持，并使工作任务顺利地完成。可以说，委派是最基本同时也是最重要的职员管理技能。懂得授权与委派，职员可以做经理的工作；不懂得授权与委派，经理也只能完成职员的工作。

自我测试：你在团队管理中承受了太大压力吗？

请根据你的第一反应与实际情况，按照以下标准进行打分，并记住相应的得分。

从未出现过 1分

很少出现 2分

偶尔出现 3分

时常出现 4分

频繁出现 5分

（1）你认为团队成员在与你的交流时，总是不愿意敞开心怀，有时你甚至可以从他们身上感觉到明显的敌意；

（2）同事们对你缺乏理解与认同，总是会背着你议论你的缺点；

（3）每次节假日后的第一天上班，你都会紧张到不安的程度；

（4）你对目前自己所从事的工作与所带领的团队毫无热情，你总是被动地处理工作中遇到的各种事情；

（5）在与下属进行工作沟通时，你明显感觉自己处于被动状态，而且总是对他们的表现不满；

（6）下属无意间的冒犯也可能会惹怒你，令你长时间耿耿于怀；

（7）你认为，现如今的团队素质使你的才能得不到充分的发挥，工作环境的不友好让你不得不时时警惕；

（8）你认为自己没有足够的时间去保障一项重要工作任务的完成，某项工作任务质量不高的原因就是因为你的能力不足；

（9）你认为自己曾失去过更好的工作机会，而且日后可能再也遇不到类似的机会了；

（10）你认为团队成员对你的协助与支持是理所当然的，而且你不会对此表示感谢；

（11）你认为自己目前的薪酬低于自己的工作应得，而且如今的情况比你的上一个工作岗位更糟糕；

（12）在会议上，如果大家谈起你或者轮到你发言，你会不由自主地去找个类似于洗手间的地方进行冷静；

（13）你认为自己有新知识、新技术需要学习，但就是无法集中精力；

（14）每天，你都有一个固定的时间段会感觉到疲惫；

（15）你认为自己没有能力在一堆事情中分清它们的轻重缓急；

（16）你认为自己的每一项工作成果都有缺陷，而自己本来可以让它更完美；

（17）你不知道应该如何将工作委派给下属；

（18）下属们对你的委派总是非常不耐烦。

请将自己的18个得分相加，看看你的分值是多少吧！

测试结果：

18～22分：你与团队成员协作顺利，对本职工作驾驭自如，如今的你正处于职业生涯的最佳状态中。

23～29分：你的特长与能力适应你现在的职业，但你应对意外事故的能力有些不足。

30～49分：如今的你已经有一定的压力了，如果不进行改善，你的心智与工作业绩都会受到影响。你需要在工作计划、时间管理与委派技巧方面进行自我调节，并针对自己得分较高的问题进行反省与相应的改进。

50～74分：你承受了较大的职业压力，并因此而令自己的工作、生活受到了极大的影响。你必须马上采取相应的措施，如调节日常生活节奏、合理安排饮食、加强身体锻炼、尝试休假等。

75～90分：你的职业压力惊人！你所带领的团队一团糟，所有的工作都无法顺利进行，你的身心正在遭受着摧残，已经到了必须要接受心理治疗的程度了！

1.明确自己的主要角色

谁不能主宰自己，谁就永远是一个奴隶。想左右天下的人，须先左右自己。

——苏格拉底

马克在4个月前来到丹佛市一家美国知名的家电公司担任分公司经理，管理着一个州的市场。

在总部培训的时候，马克见到了自己的顶头上司布鲁克斯，并且有过亲密的交流。尽管此前他与布鲁克斯从未谋面，但是通过观察和多方面的了解，马克知道，布鲁克斯是一个工作勤勉、性格温和的人。他在这家公司工作了10年，从最初的销售员一直做到现在这个位置，在公司内部，几乎没有关于布鲁克斯的负面评价。马克觉得自己遇到了一个好上司。

回到丹佛，马克马上召开了一个会议，听取了各地的市场简报，也认真地与大家讨论了近期销售目标的执行情况。他发现情形不太妙，因为公司产品的市场占有...

马克给布鲁克斯做过几次电话汇报，也用电子邮件做了一些说明，他想从上司那里得到明确的授意，好让他明确总部对分公司除了销售指标外的其他中长期要求。而布鲁克斯并没有作出更多指导，相反，他像是没听懂一样，在电话里安慰马克不要着急，多去调查。

顶头上司的态度由暗到明，最近的几个事情更是让马克左右为难，难以接受。布鲁克斯一周前来到丹佛，在和一家地区代理商“闲谈”时，竟然当场答应对方提出的一个进货折扣，让坐在一旁的马克很不自在，好像没把他这个区域经理放在眼里。

布鲁克斯在丹佛期间，马克一路跟随，他觉得布鲁克斯对科罗拉多州分公司的情况非常熟悉。当他明确地向布鲁克斯表示要调整科罗拉多州一些区域经理时，布鲁克斯提出了反对意见。

布鲁克斯认为，换区域经理对公司来说是一场不知结果的决定。现在，最直接有效的方法是“层层工作重心下沉”，他作为销售总监，今后会更多地参与到分公司管理；而马克作为分公司经理，也要更直接地参与区域市场的业务。

当天晚上，马克失眠了。马克无法接受布鲁克斯这样的操作方式。他觉得直接参与到区域市场的业务不该是他这个分公司经理应该做的工作。

哈佛大学的一些教授认为，一个人在这个世界上扮演着两类角色——生活角色和工作角色。每个人都应该明确自己的角色，不管是在生活中还是在工作中。

在生活当中，你扮演的有“儿子（女儿）”、“朋友”、“男（女）朋友”等角色，而每个角色所要做的事情是显然不同的。作为子女，你会考虑怎么做才能让父母生活得更愉快。而对于自己的父母来说，他们可能并不需要你在经济上的支持，更多的是情感上的一种关怀。所以，经常保持联系，关心父母的健康，尽可能地见见父母就变成了日程里必须要安排的事情。而作为朋友，经常联系、经常沟通、相互帮助等则是我们需要完成的任务。生活的角色会经常发生变化，而这种角色的变化对于我们的影响则是对自己性格的塑造和改变。当自己的角色任务和对方的角色任务发生冲突时，我们应该及时地反思自己，从自身找原因，从而找到更好的解决办法，尽量让双方的角色任务都不受大的影响。

和生活角色相比，工作角色要简单一些，因为很多工作是有标准可以参考的。很多时候，我们会有单一的工作角色，从事某个或某类特定的工作。当角色任务明确以后，我们就很容易知道自己在什么时间、什么地点做什么事情了。

在工作中，我们应该明确自己的角色，明白自己的工作内容，找到行使有效的工作方法。有时候，我们在工作的过程中会嘲笑上司的缺点和抱怨他浪费了我们的时间。但是，你也要看到，自己的工作方式也可能在浪费上司的时间。

有时候，你是否本来不需要上司的帮助也能很好地完成任务，却依然常常让上司介入你的工作呢？你要知道，你的每一个请求都可能浪费掉上司的很多资源，这些要求同样也可能浪费掉你的上司本来就有限的资本，所以尽量不要为了那些微不足道的事情去求助你的上司。

如果你是一个管理者，千万不要让你的下属把问题推给你。帮助下属是管理者的工作之一。有效率的管理者会给自己的下属提供一些建议以及他们需要的资源来帮助他们解决工作中遇到的问题。但是必须确保一点，那就是问题必须仍然属于你的下属，而不是属于你。

现在，你也应该检查一下你自己的问题。你有没有把自己的问题推给你的上司？如果答案是肯定的，那么，你也在浪费你上司的时间。

在工作上，无论你处于一个什么职位，你与上下级之间是互相依赖的。你要做到既不让下属浪费你的时间和资源，也不要浪费上司的时间。相互的依赖使得你们有必要建立良好的关系，有效率地工作。记住你的上下级是如何浪费你的时间的，然后找到行之有效的方法改变现存情况。

哈佛时间管理小秘籍

在一个工作团队中，每个成员都有明确的责任与分工。团队中的每个成员，在做事时都应该具有责任意识，对自己的工作负责，以实现共同目标。

（1）找到自己的位置。在一个公司或者一个工作团队，每个人都有自己的位置，都有自己需要负责的工作，但是不管负责哪一部分工作，你都要始终在自己的位置上，而不要随便跨入他人负责的领地，否则，原有的已定工作秩序就会被打乱。

（2）注意杜绝个人英雄主义。工作中，那些讲究个人英雄主义的员工，只会让自己的职场之路越走越窄，对其自身的职场发展没有好处。即使你是一个很有能力的员工，你也不能因此有一种优越感，而是应注意保持集体利益，唯有如此，才会让你自身的利益得以实现。

（3）与他人合作。工作中，实现自身的价值，仅仅凭借自己的努力是不够的，更需要的是与他人的合作，甚至是他人的帮助。在公司这个大家庭里，需要员工对自己的责任有准确的定位，认清自己的责任，扮演好自己的角色。

团队中，能对自己的角色有清醒认识的员工，才会得到上司的好感，才会在实现集体利益的过程中实现自身的利益。即使员工自身的能力不很好，也会因为自身的集体意识而帮助自己获得赢在职场的可能。

2.懂得授权的艺术

成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。

——彼特·史坦普

由于工作业绩突出，皮特被总经理约什提拔为公司销售部的新主管。

为了回报对总经理的信任和赏识，皮特雄心勃勃，想大干一场。于是，在前半个月的时间里，部门几乎所有的事情，他都亲自过问，有的甚至身体力行，真正是事无巨细，事必躬亲。

结果，事与愿违。公司的销售业绩并没随着皮特的上任而增长多少，销售人员变得心神不宁，彼此之间缺少了协调与沟通。

而皮特也觉得特别委屈，因为自己为工作累得一塌糊涂，甚至出现了失眠、头痛、生物钟紊乱等现象。皮特的下属却不这么看，他们觉得皮特好大喜功，大权独揽，而且刚愎自用。

总经理约什知道了销售部存在的情况，决定好好与皮特谈谈。于是，在一个周五的下午，约什把皮特约到自己的办公室里。

“嘿，皮特，请坐。”约什说。

“你好，约什先生。不知道您找我有什么事情？”皮特问。

“今天找你来，我想和你谈谈工作的事情。觉得工作怎么样？”约什问道。

“这份工作对我来说，很有挑战性。我觉得很充实，也觉得有些劳累。”皮特实话实说。

“我知道皮特先生对工作充满了热情，这很让人赞赏。然而，我觉得皮特先生如果找到更好的工作方式，是可以不用这么劳累的。”总经理约什说。

“您所说的工作方式是什么样的呢？”皮特问。

“根据我的了解，我觉得你在工作中犯了一个错误，那就是每项工作都大包大揽，事必躬亲。您希望任何一项工作都要通过自己的努力，将其做好。这种想法和精神值得称赞，但是做法却有失偏颇。我觉得你可以试着把工作分配下去，这样才能调动大家的积极性，而你自己也不必那么累。”

听了约什的话，皮特如梦方醒，认识到自己在工作的过程中犯下了一个重大的错误，那就是不懂得授权。

那次交谈之后，皮特改变了自己的工作方式，通过合理、科学的授权，把工作任务分派下去。经过一个多月的努力，销售部成员之间能够协调一致，通力合作，公司的销售业绩终于有了起色。

哈佛大学的一些学者认为，一个优秀的管理者通常需要懂得授权的艺术，能够人尽其才，让每一个下属都能够充分发挥自己的才能。

管理者的任务与一般的员工是不一样的，他的首要任务和终极任务就是管理。他要把工作任务分配给每个人，并做一个统筹的工作，掌握工作的总进度，并且在适时的时候做出决策。这才是一个管理者的价值所在。

管理者懂得授权，首先要知道授权的意义和重要性：

（1）授权可以减轻管理者的工作负担。管理者把一部分工作让下属去处理，将大大减轻主管的工作负担。这样既能够使管理者有充分的时间和精力去思考企业经营管理中的重大问题，又有利于增强下属的工作能力，有意识地对下属进行培养。

（2）授权有利于激发员工的积极性，发挥下属的聪明才智。他们将会把自己的聪明才智淋漓尽致地发挥出来，运用其想象力和创造性把工作做好。

（3）当企业的组织结构变得越来越扁平，层级结构逐渐消失时，管理人员现在的管理幅度远比以前大，管理的员工人数也将越来越多。在这种情况下，授予员工权力比任何时候都重要。

管理者在授权的时候要合理，要顾及每个员工的能力，以及执行不同工作所需要的时间。不然如果造成时间差，就会造成时间的更大浪费。

管理者还应该建立完整的下属工作。所谓完整的下属工作，也就说管理者在授权的时候应该把完成一项“完整任务”所需要的责任和权力同时授出。这样做既节省了管理者的时间，又可以让管理者去做更为重要的事情。同时，这也使得接受这项任务的下属更乐意接受分派的任务，并提高整个组织的工作效率。试想，如果你接受了上司分派的工作，却事事都要请示他，一点自主权都没有，不能放开手去做，那么，你的工作积极性就会下降，而上司也会因为事事关心而忙碌不堪，甚至任务会因为不能及时请示而耽误。

哈佛时间管理小秘籍

授权是时间管理的一个重要内容。通过授权，管理者可以节省时间做更重要的事情，也能提高下属的工作能力，提高其工作效率。成功的授权有以下几个步骤：

（1）挑选合适的人选。选择授权对象的时候应该注意两点：一是要确保被授权人有足够的能力来完成被授权的任务；二是要保证被授权人有足够的时间来完成任务，尽量不要与其原有工作发生冲突，以免延误任务的完成时间。

（2）明确交代任务。管理者要清楚地向被授权人交代好任务，包括任务的最终目标、最后期限以及实施途径等。含糊其词地交代任务只会使被授权人犯错误的机会增大。同时，管理者还要通过提问来确定被授权人对任务的各个环节是否已经了解清楚。

（3）监控工作进度。管理者应不定期地检查被授权人的工作进度。监控的尺度要适度把握，过严会使被授权人产生反感，影响工作情绪；过松会使其感觉你好像对他们的工作漠不关心，从而使得他们丧失工作热情。

（4）适当的支持和鼓励。管理者对于被授权者应该提供适当的技术支持，并对他的工作表示肯定，鼓励他大胆创新，这样会使被委托者对自己充满信心，从而保证工作质量和进度。

（5）总结和评价。当被授权者完成任务的时候，管理者应该及时进行总结和评价，分析自己授权是否成功以及被授权人是否成功完成了任务，如果是，则总结经验、再接再厉；如果不是，则吸取教训，为下次授权做好准备。

3.根据员工表现进行授权

能用他人的智慧去完成自己工作的人是伟大的。

——旦恩·皮阿特

被誉为“石油大王”的洛克菲勒所取得的一切成绩都离不开他个人独特的经营理念与善于授权的智慧。

在使用人才时，洛克菲勒有着极强的原则性，他往往会先将一项具体的任务交给对方，如果对方可以按时保证质量地完成，他便会放手让对方去发挥自己的能力做更多的事情。只要对方是真的有才，他便不会过问对方做事的方法、细节问题。由于懂得充分授权的重要性，他总是可以与下属建立起极佳的合作关系。

在进行南美某项目的投资时，洛克菲勒那个一向才华横溢的合伙人爱德华·贝特由于信息失误而导致一笔生意惨败。在后期进行财务盘算时，贝特发现，这一损失高达100万美元。对此，他非常内疚。

当他将自己的失误告之对方时，洛克菲勒却面带微笑夸奖了他：“不错，非常好！能保全这么多已经非常难能可贵了。全靠你处理有方，我们的损失才能降到最低。这已经远远出乎我的意料之外了！”

此后，洛克菲勒又将其他地区的投资项目交给了贝特，而且丝毫没有质疑他的能力。这样的充分授权令贝特得以将心里沉重的包袱放下。在日后的工作中，他将自己的感激与忠诚全部托付给了标准石油，并以更努力、更细心的经营为洛克菲勒在全球范围内的资本扩张做出了巨大的贡献。

授权是一门涉及范围极广的艺术，一个成功的领导者并不需要时时事事皆亲力亲为，而是通过恰当、适时的授权，在用人、办事、经济、管理等方面让下级将自己的创造力与积极性充分地发挥出来，从而达到实现组织目标的目的。想要掌握授权的艺术，管理者应该注意以下两大问题：

（一）根据员工表现调整自我授权风格

在面对不同的人时，或在不同的处境中，管理者的领导风格都应出现相应的变化，以令自己的管理风格与下属的状态和水平相适应。以下是几种在管理过程中经常会出现的员工状态：

（1）不愿意、不能接受任务，或对任务无把握完成者

如果团队成员在工作过程中表现得毫无相关知识与技能，而且没有兴趣、信心学习此类技能的话，管理者应以命令与严格的监督模式来具体地引导与指挥他们。

（2）无能力但愿意接受任务，或有信心但暂时无能力接受任务者

在经过了第一阶段的工作经历之后，下属已经具备了一定的自信，并渴望自己可以继续学习，就算其技能依然达不到任务所要求的标准，管理者也应对其进行积极的指导与相应的激励。

（3）有能力但不愿意接受任务，或有能力但无把握完成任务者

如果面临了更具有挑战性的任务，员工很可能会再次出现不自信或者由于动力缺乏而不愿意接受任务的现象。此时，管理者应号召团队精神以激励下属，并帮助员工解决相应的问题。

（4）有能力并愿意接受任务，或有能力、有信心去接受任务

在管理者的激励与指导之下，团队成员会一步步地走向成熟，而其能力、意愿等各个方面都已可以适应工作了。这时，管理者应将任务放心地交给团队成员，自己只需要做好相应的监控与考察工作。

（二）选择好授权对象

在现实生活中，以下几种人是最佳的授权对象：

（1）忠诚的无私者

这类人敢于在执行任务的过程中坚持自己的做事原则与相应的规则，他们办事认真、有始有终。一旦得到了授权，他们便会对授权者表示最忠实的支持。

（2）积极奉献者

这类人虽然工作能力不一定非常强，但是却乐于为团队多做额外的工作，而且总是愿意积极地付出和奉献，将任务、权力下放到这类人的手中，工作往往很好开展。

（3）拥有极强创新能力者

他们敢于在平凡的工作中寻找新的突破点，愿意寻找新方法、新途径去解决问题。将权力授予这种人，往往会使整个团队的工作局面为之一新。

（4）善于团结、懂得协作者

在具体的工作中，他们极擅长人际关系的打理，有着非常强的向心力与凝聚力。将一些需要团队力量的任务交给他们，往往会让你有意外的收获。

（5）独立性极强的人

此类人的独立思考能力极强，善于发现问题，善于解决棘手问题，并习惯于提供有价值的独特见解。在接受授权之后，他们开放式的思想方式往往会让授权者耳目一新。

（6）偶尔犯下错误并渴望得到更改机会者

许多人都会有这样的感觉：因为犯下了错误而感觉丢了面子，在心存愧疚的同时还渴望以新的表现机会重新获得他人信赖。如果管理者可以大胆一些，将权力再次授予他们的话，他们的积极性要比以上几种人更强。

哈佛时间管理小秘籍

想要让授权成功进行，你需要学习一些相应的技巧，以增进授权整体的效能与作用。以下是几个进行授权时非常有用的要诀，管理者们可以尝试着去运用一下：

要诀一：明确任务目标与完成期限

在授权时，一定要将任务的最终达成目标、何时应完成目标等这类基本信息告知员工。唯有清楚了这些，员工才能找到基本的行动方向。

要诀二：提问更详细一些

在问询对方时，应该将问题具体化，有针对性地进行提问，而不应问“清楚了吗？”、“懂了吗？”这样的语句，否则员工很可能因为害怕自尊受损而不愿开口。

要诀三：授权后适度放手

与其紧迫地盯人，还不如开始将一切交代清楚，之后放手让员工去做。这样，管理者不仅可以省去一些精力，更可以让员工清楚地知道自己的能力所在。

要诀四：让员工感觉到他可以从任务中得到明确的好处

这种好处可以是技能上的提升，也可以是金钱上的回报。如果管理者将权力授予他只是因为自己的事情太多，忙不过来，那便不是授权，而是“帮主管打杂”了。

4.防止“反授权”局面出现

授权并信任才是有效的授权之道。

——柯维

美国一家铁路公司总经理比德维尔年轻的时候，虽然努力工作，但不知道该怎样去授权、支配别人工作。有一次，他被派主持设计某项建筑工程。他带领三个职员到一个地势较低的地方测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水才可以建筑坚固石基。

当时比德维尔只有二十几岁，资历尚浅，虽然在各铁路测量队已有好几年的工作经验，但像这样独当一面，从事分派任务、指挥别人工作，还是第一次。他很想为三个职员做出榜样：在最短的时间内完成工作。所以开始的第一天，他埋头工作并认为他带来的三个职员一定学他的样子，共同努力。谁知道这三个爱尔兰职员非常狡猾，深谙世故。他们见年轻的比德维尔这么努力，认为他少不更事，便奉承比德维尔的工作优良，而自己却袖手旁观，几乎不做什么事情。他们取得的成绩当然难以达到比德维尔预先的期望。

幸好比德维尔脑子清楚，不为欺蒙。思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，他们自己则无须再行努力。第二天工作时，比德维尔便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。

哈佛大学的一些学者认为，在授权的过程中以及授权以后，都应该注意防止“反授权”。反授权，指下属把自己本来所拥有的责任和权力反授给上级，也就是把自己职权范围内的工作问题推给上级。这样，便使得授权的管理者反而被下属牵着走，处理一些原本应该由下属处理的问题，这使得管理者在某种程度上和某些方面变成下级的下级。如果不加以警惕，不仅会使管理者工作被动，忙于应付下级的回报、请示，而且还会使下属形成依赖心理，从而使得上下级都有可能失职。

出现“反授权”现象，大致有两方面的原因：上司的原因和下属的原因。

其中，上司的原因主要有：

（1）不善于授权，缺少授权的经验和气度。

（2）主观上不想授权。有些主管宁愿自己多干也不愿意授权下属；他们对下属缺乏信任，觉得自己做心里才踏实；担心大权旁落，自己会被手下的员工“架空”。

（3）喜欢揽权，搞个人主义，使得下属缺少工作所需要的决策权，因而不得不事事向领导请示汇报。

（4）不懂得拒绝“反授权”者，权力授出后，还事必躬亲，一一过问。有些不敢承担风险、能力平平的下属，特别是一些阿谀奉承的员工喜欢把工作中所有的事情都向领导请示汇报，以显示对领导的尊重。

而来自下属方面的原因有：

（1）怕承担责任，不求有功，但求无过。

（2）缺乏应有的自信心和必要的工作能力。

（3）只想讨好主管，不愿自冒风险；认为搞不好责任也在上面。

反授权有五种表现形式，分别是请示型反授权、问题型反授权、选择型反授权、事实型反授权、逃避型反授权。

（1）请示型反授权：有的上司一到公司，办公室的门就关不上，员工陆陆续续地请示汇报工作，许多上司还非常乐于看到这样的情景。有的员工在已授权的工作中，经常向上司请示汇报，求得上司指示。这种现象在强势的上司和新员工中比较普遍。

（2）问题型反授权：有的员工在已授权的工作中，经常向上司提出许多问题，请上司给予解决。这不是向上司“虚心求教”，而是无故占用上司的时间，有的上司还非常喜欢解答问题。这在强势员工、会拍的员工中比较普遍。

（3）选择型反授权：有的员工在已授权的工作中，常常提出数个方案，请上司作出选择。把矛盾上交，形成了“本末倒置”。这在聪明员工中比较普遍。

（4）事实型反授权：有的员工在已授权的工作中，想证明自己才能，不愿请示汇报，自己擅自越权处理工作，导致工作中出现问题后而不得不叫上司解决。这在个性强的员工中比较普遍。

（5）逃避型反授权：有的员工在已授权的工作中，不愿干，不愿承担责任，工作中采取请假、制造工作“撞车”、拖拉等方法，逃避工作责任，把工作推给了上司。

哈佛时间管理小秘籍

了解反授权的原因后，只要公司主管在工作中加以注意，养成良好的工作习惯，反授权还是可以避免的。

（1）授权选人时要“因人而异”。让合适的人在合适的时间做合适的工作，用好合适下属是防止反授权的前提。

（2）领导授权时要明确，做到“责、权、利”相结合。“责、权、利”越全面、越详细，越可调动下属的积极性，并可有效防止反授权。这是防止反授权的基础。

（3）听取汇报时要关注，多问几个“为什么”。你为什么这样做呢？还有其他方案吗？出现某种情况该怎么办？——用问话鼓励下属自己寻找答案，是个好办法。

（4）遇到请示时要反问，让他自己拿主意。当下属拿几个方案来请示时，要做到反问不点头，让他自己把真实想法表露出来，再提出参考建议。鼓励下属自己有思想，有主见，显示其才华。

（5）授权完成时要点评，肯定成绩，指出不足。通过授权工作完成后的点评，一是做到了授权工作有始有终不虎头蛇尾；二是及时交流了思想和看法，表现了对下属的亲切关注；三是及时进行表彰奖励，增强工作的实效性。

5.做好时间管理，有效委派工作

最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛。

——查尔斯·李

洛瑞是一名能干而热情的工程师，最近新晋升为一个项目小组的主管。洛瑞希望自己的专业技能能够超过下属，而且比他们更好、更快地完成工作任务，所以他打算先集中精力完成工作，以后再慢慢地培训他们，因此洛瑞并没有分派重要的工作给他的下属，总是亲自完成部门里面有价值的工作，其下属只是做一些比较简单平常的工作，也不太了解这个项目的重大事项。其中有一名骨干，因为工作缺乏挑战性，不利于个人成长而辞职，而洛瑞却一个人经常加班加点，在项目组里成了不可或缺、无可替代的核心。

哈佛大学的一些学者认为，委派工作就是将工作职责和职权赋予指定的个人或团队，使该个人或团队对组织产生承诺、归属感和参与感，提升其工作价值和组织贡献度，同时使管理者能够从日常事务中解脱出来，专心致力于那些更重要、更高价值的核心工作。简言之，委派工作就是把工作任务交给下属去做，就是交代别人去做事。

管理者必须要掌握委派工作的技能，才可以让自己从繁杂的事务中解脱出来。同时又能够让下级得到锻炼，让他们创造自己岗位职责的绩效和价值。

有些主管不重视委派工作，认为这只是一个工作风格的问题，认为交代一下就可以了。其实，委派工作是一项最基础、最基本的工作，与管理风格没有关系。委派对员工的好处主要体现在以下几个方面：

（1）委派能够让员工得到更多的锻炼机会，激发他们的工作热情；

（2）委派能够让员工独立承担职责，行使某一项职权，让他们能够体会到工作的乐趣和自身的价值；

（3）委派能够让员工的潜能得到开发，使员工对自己的职业发展更有信心。

委派可以让组织、团队更加有序、有机地运作，大家各司其职，合理分工，相互协作，共同完成组织的目标。组织目标的实现，不是单靠哪一个员工和管理者完成的，而是要靠所有的人。委派对管理者的影响主要体现在以下几个方面：

（1）委派可以使管理者从繁琐的日常事务中脱离出来，提高自己的工作效率；

（2）委派可以避免出现部门的大部分工作都压在管理者身上的现象，能使管理者工作起来更轻松；

（3）委派还能够使管理者看到下属实际的工作能力，以及他们在不同方面的特长、兴趣、喜好等，增进对下属的了解。

一个公司的管理者有效的委派，也会使公司从中获益，特别是当员工被授权可以在一定程度上决策的时候。因为下属总是比上司更接近客户、更熟悉公司的日常业务，他们在自己的位置上做出的决定对公司是绝对有好处的。由此可以看出，委派可以使公司的业务流程更加通畅平滑。同时，委派还能够使公司内部的信息、服务、物资和整个资金链更为流畅。

其实，企业内部是一个供应链，是一个流程，这个供应链包括信息的供应链，信息传播的通路、渠道和服务的供应链，也就是内部客户和外部客户，经销商和终端用户。

消费者和内部客户是业务流程的下一道工序，每一个部门，每一个岗位，都要为自己的内外部客户服务，包括钱流、物流、信息流和服务流等。要做到外部客户满意，内部客户一定要平滑、流畅。中医云，通则不痛，痛则不通。如果经络不通的话，就可能会有疾病发生，同理，如果组织内部的业务流程不顺畅的话，就可能会导致外部客户投诉，给公司造成不利影响。

各级组织和管理者向下委派工作，要能够做到人尽其职，控制有力，检查到位，提高执行力。同时，下属在委派的工作中也得到了锻炼，得到了成长，公司的发展才不会感到后继无人。由此可见，委派对公司、对管理者、对员工个人都有很大的好处。

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在企业里面，有很多员工的潜能可能连他们自己都没有发现，作为一名管理者，要善于发现、善于挖掘和培养他们，为企业储备更多的人才。委派工作就是发现员工潜能的有效手段之一。但有些管理者也可能对委派存在着一些错误的认知：

（1）委派就是让下属承担他的工作，承担相应的职责。这是作为一名管理者对委派的正确认知。所以委派的工作一定要与下属的职责、责任完全相关。

（2）委派要让下属也享有完成其工作所需要的适当资源和权限。也就是说下属完成这件工作，在他职责范围内的责、权、利一定要清晰、明了。

（3）委派人同样要对委派工作、被委派人负责。委派出去的工作如果出现错误，委派的上级也要承担责任。

（4）委派是由下属完成工作，要让他们自己决定怎样去做，委派人只是起一个监督或者指导的作用。

（5）委派不仅仅是给下属提供锻炼的机会，同时还是让他们具备完成工作的能力，或者说这本身就是下属的职责所在，即使他早已掌握了这样的技能，出于职责的要求，他们还是要去做。

6.做好委派工作的评估

驾驭时间的几项要点,即:汇聚时间;取消一些工作；意识到别浪费下属的时间；寻找因组织机构方面的症结而造成的时间浪费的迹象，如不断发生的危机、冲突及频繁的会议等。

——彼得·德鲁克

彼得是一家外贸公司的业务员，由于业务能力突出，在几个月前被任命为部门主管。彼得有很强的工作能力，能很好地处理与客户之间的关系，善于沟通，善于利用时间，提高工作效率。

当上销售部门的主管已经3个月了，彼得开始尝试着委派工作。由于缺少相关的经验，他在委派的过程中显得小心翼翼：一边认真地学习委派的技巧和方法，一边把部分工作委派给他的下属。经过一段时间的努力，他有了不小的进步，然而还是存在一些问题。

他发现肯特的意愿和能力都很强，技术工作也很在行，所以彼得非常器重肯特，常常把部门所有的重大工作都交给肯特，而让其他人做一般的常规性的工作。

肯特经常需要加班加点才能按时完成工作，所以也开始有一点怨言，彼得也想分担一些工作给其他的人，但实在是不放心，因为害怕出问题，只好陪着肯特一起加班，让肯特很是感动，怨言也少了一些。

经过一段时间的学习和反思，彼得意识到了自己的做法明显欠妥。他觉得自己在委派工作的时候不应该把所有的重要工作都交给肯特：第一肯特吃不消，第二其他员工会妒忌。

后来，彼得通过对员工的技能进行评估，又发现了两三个工作能力比较强、工作效率比较高的员工，虽然与肯特相比能力还差一些，但是也可以委派一定的重要工作。于是，他便把一些重要的工作分派给这几个人做，甚至有时候他还把重要的工作分派给其他有能力完成工作的员工。

哈佛大学的一些研究人员认为，要做到有效的委派工作，就要做好委派工作的评估。对委派工作的内容、委派的人员进行多方面的评估。

在工作过程中，作为一名管理者要对自己委派工作的技能进行评估，了解自己委派工作的能力如何，工作中才能更好地发挥委派的作用。为此，管理者可以通过以下一些方面评估自己委派工作的技能：

（1）管理者是否对每一个下属做出具体的期望和要求，然后用文字写下来，再跟他们进行面谈与沟通？管理者要让下属知道对他们的具体期望和要求。

（2）管理者是否让下属参与到解决问题、自我评估、设定目标和提高生产力的活动中去？管理者有没有让下属参与到团队管理工作中？

（3）管理者应该把每天工作的重心和多数时间去做管理组织和控制，而不是去做常规性的、琐碎的或者技术性的具体工作。

（4）管理者在分配工作任务的时候，应精心挑选最合适的人，知道到底把这个工作分派给谁，同时要知道谁在负责这个工作。

（5）当委派工作出现一些问题的时候，管理者能够让受托人自己解决问题，而不要太多、太直接地干预。

（6）在委派工作的时候，管理者会针对工作中所有的细节问题做一个简要说明，让下属明白工作的重点在哪里。

（7）委派可以帮助下属改进和提高自己的工作技能。按照这个原则去分派工作时，委派的工作一定是对提高下属的技能有利的。

（8）在紧急情况下，管理者应该去支持和帮助下属，但是不亲自参与到具体工作中，或者帮助其完成。

也就是说当下属不能完成委派工作时，管理者不应该主动帮他完成，或者主动参与，除非下属有请求。但是紧急状况或特殊情形下，管理者可以帮助下属完成工作。

（1）在分派工作任务的时候，管理者要强调所期望的结果，并要求下属对这个结果负责，而不是强调如何去完成工作或者简单地推卸责任，管理者也必须要对这个结果负责。

（2）管理者不要跟自己的下属谈更多的如何做的具体细节，应该强调工作任务是什么，工作任务的细节问题要讲清楚，但具体方案和行动计划是下属要去做的工作。

哈佛时间管理小秘籍

一个优秀的管理者善于评估自己的委派技能，他们有以下特点：

（1）对自己的能力有充分的自信；

（2）懂得时间管理的方法；

（3）重视岗位的主要职责，懂得20/80定律，知道20%的主要职责的核心价值在哪里，应该去抓什么。

在具体的工作中，他们会根据下属的岗位职责和能力的不同而授予不同的责任和不同的权限，并提供指导性的意见，也有可能提供一些必要的训练，但不是指示性意见，不是命令，而是提供一些参考性的意见，是提供协助，提供帮助，提供指导，帮助下属更有效地工作。

管理者只有对公司的目标、部门的目标、下属的目标都非常清楚，工作起来才会游刃有余，十个手指弹钢琴，能够协调、整齐划一。

7.委派之前做好准备工作

用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。

——彼得·德鲁克

卡特是一家私人电脑公司的总经理，他每天要应付几十份的文件，这还不包括临时得到的诸如海外传真送来的最新商业信息。他经常抱怨说自己如果再多一双手、再有一个脑袋就好了。他被工作折磨得疲惫不堪，也曾考虑增添助手来帮助自己。可他最终及时刹住了自己一时的想法，因为这样做的结果只会让自己的办公桌上再多一份报告而已。公司里的每个人都知道权力都掌握在自己手里，他们每一个人都在等着自己下达正式指令。卡特每天走进办公室的时候，就开始被自己的下属团团围住。

作为公司的最高负责人，卡特的职责只应限于有关公司全局的工作上，下属的各部门本来就是各司其职，协助负责，以便给他留下足够的时间去考虑公司的发展、年度财政规划、人员的聘任和调动……举重若轻才是一个管理者正确的工作方式，举轻若重只会让他越陷越深，把时间和精力浪费在许多毫无价值的决定上面。这样的领导方式，根本无法带动和推动公司的发展。

经过深入的思考，卡特终于醒悟过来了。他决定把一些自己没有必要亲自完成的任务委派给下属，让他们自己拿主意。他给自己的秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交，每天的报告不能超过十份。

起初，卡特的秘书和其他所有的下属都不适应卡特的这种新的工作方式，他们已养成了奉命行事的习惯，而今却要自己对许多事拿主意，他们真的有点不知所措。但这种情况没有持续多久，公司便开始有条不紊地运转起来，下属的很多决定非常及时、非常准确，而且他们的工作效率也大大地提高了，以前经常加班的现象也渐渐不见了。卡特有了读小说的时间、看报的时间、喝咖啡的时间、进健身房的时间，他感到惬意极了。他现在才真正体会到自己是公司的管理者和决策者。

哈佛时间管理学认为，一个管理者要想最大限度地利用自己的时间，需要对下属委派工作，减少做不必要的工作，集中精力做更重要的事情。

委派之前，管理者应该做好以下因素的分析：

（1）自己的负担有多重。如果自己的工作比较多，就说明自己承担了一些不必要的工作。

（2）自己可以利用的人力、物力和财力等资源到底有多少，自己有多少张牌可以打。

（3）自己在各种状况下可以作出的选择，尽可能考虑更多的选择，要全部筛选一遍。

（4）挑选那些职责上感觉不错、逻辑上也行得通的选择。

（5）既要做理性的分析，也要做一些直觉的判断。

（6）审视自己的权力、义务和职责。

明确自己需要做哪些方面的工作，需要承担什么职责，将来要采取什么行动，承担什么后果，从而重新确立工作的首要目标、关键职责和绩效标准，保证工作方向的正确性。如果方向错误，所有的行动都会按照错误的方向发展。

委派工作，先要做好准备工作，要确定你要委派下去的工作任务是什么。接着要认真地考虑一下完成这个任务需要的技巧和能力。然后，再把任务分派给合适的人选。

首先，作为一个管理者，你要知道，什么工作可以委派，什么工作不可以委派。作为管理者，你觉得你的工作量过大吗？如果是，你需要评估一下你的工作，然后看看哪些工作可以让别人来完成。不管这些工作是你喜欢做的还是不喜欢做的，该委派下去的时候就要委派。这些工作可能会给合适的人带来变化和挑战。

有些工作是需要特殊的技能和经验的。如果这项工作太重要而不能分派给别人去做的话，那就想想看能不能多一个人来共同完成这项工作，让你的下属帮你分担责任。举例来说，如果你需要做一个广告文案，那就找一个写作水平比较高、有相关经验的人来写文字部分，然后再找一个有排版制图技能的人来辅助他。

当然，并不是所有的工作都要委派下去。作为一个管理者，你应该保留一些职责，比如：

（1）筹划、指挥，还要鼓励你的员工；

（2）对员工表现进行评估；

（3）复杂的客户谈判；

（4）需要你的特殊技能的任务；

（5）雇佣、解雇和职业培训；

其他那些不该分配下去的任务，就要视具体情况而定了。

其次，要对委派的任务进行分析。选定了适合委派下去的任务后，考虑一下这项任务所包含的具体工作和所需的技能。任务分析就是对以下三个问题的回答：

（1）这项工作需要什么思维技巧?例如解决问题的能力、逻辑性思维、决策、计划和有创造性的设计。

（2）那些必须要做的事，需要什么设备?例如归档、使用文字处理软件、组织、培训以及开发。

（3）完成这项任务需要哪些人际关系上的技巧?例如和供应商交谈、为了获取资源而进行的谈判以及向专家进行咨询。

弄清了要委派什么以及需要的技能，接下来的问题是确定合适的人选。当工作任务选定以后，就要选合适的人去执行，怎样去选择呢？管理者应该考虑以下几个方面：

（1）该工作是否属于下属的职责范围？

（2）谁有承担的兴趣和能力？

（3）谁会认为这个工作更有挑战性？

（4）该工作将使谁全力以赴并能够帮助其成长？

（5）谁可能被忽略？

（6）谁有时间去做这个事情？

（7）谁正在为一项新的工作或者新的晋升做准备？

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人们通常把所有的工作分为五个层次，不同层次的工作是否需要委派是不一样的，具体情况如下：

（1）只有管理者才能做的工作，绝对不能委派。

（2）管理者应该做的工作，其他人提供必要的帮助。这时要把一部分工作进行委派，尽量让别人提供必要的帮助，帮助自己做好一些必要的准备，然后自己再来做，也就是“万事俱备，只欠东风”，但是“东风”不能委派，因为这是自己做的工作，而其他所有的事情都应该委派下去。

（3）自己能够做，其他人也能够做，这些工作尽量委派。

（4）其他人应该做，但是必要的时候需要为他们提供帮助，这样的工作应该委派。

（5）其他人可以做的工作，一定要委派。

所以从不能委派，到部分委派，到尽量委派，到应该委派，到一定要委派，一级一级地分下去，作为管理者一定要很清楚这五个层次的工作。

8.有效委派的原则和方法

每一个管理人员应该清楚，他的成功是建立在整个团队的共同努力上，每个人的努力目标都是一致的。每一个在组织中的个人，对自己的工作都应有共同一致的观念。

——玛丽·凯·阿什

伍德罗·威尔逊是美国第28任总统，是进步主义时代的一个领袖级知识分子，同时也是美国历史上少数的几个没有在身边安排秘书职务的领袖人物，是我们所熟知的有名的几个工作狂之一。

威尔逊经常在深夜审批法令和文件，这成了他的家常便饭，而这些令人头痛的繁琐事务完全可以由工作能力出众、值得信任的副手们代劳，但是他却没有把这些工作委派给他的下属。他不仅在当时的议会中以勤奋工作而闻名，在接下来的几届总统改选中，也没有任何一个继任者能够在工作时间上赶上他，更不用说超过他。

由于威尔逊凡事都亲力亲为，常年坚持不懈地工作，导致他的健康状况急剧下降。1919年，威尔逊为获得美国人民对加入国联的支持，连续到全国各地发表多场演讲，这给他的健康造成了严重压力。1919年9月25日，当他在科罗拉多州的普韦布洛发表完演讲后，意外地昏倒在地。过了没多久，威尔逊又一次严重的中风发作，这几乎令他完全丧失工作能力。他的左半边身子完全瘫痪，左眼也失明了，在接下来的几个月内他都要使用轮椅。此后，威尔逊也要靠拐杖走路。

从那以后，威尔逊在整个余下的任期内有意识地避让副总统托马斯·R.马歇尔、他的内阁成员及访问白宫的国会议员。他的夫人伊蒂丝不但照顾他的起居，还负责将政务分类，决定哪些由威尔逊过目，哪些留给他的内阁处理。

哈佛大学的一些教授认为，委派是许多成功经理人最重要的技能之一，也是被很多没时间完成工作的超负荷经理人常常忽视的一个技能。有效的委派者总是花费很少的时间去完成工作，而将更多的时间放在策划这项工作、为下属组织资源并对需要帮助的下属进行辅导上。

而那些不能有效率地委派任务的主管，虽然用尽了时间，却还是被大量的工作压得喘不过气来。这样的主管需要找到委派工作的方法和步骤，懂得委派的原则，为有效的委派建立合适的氛围和环境。按照下面的原则去做，建立良好的氛围和环境其实一点也不困难：

（1）要非常明确你要做什么、什么时候完成以及怎样衡量完成的结果。在这些问题上含糊不清只会让你失望。

（2）鼓励下属告诉你他们在工作上的兴趣以及有多少时间来完成新工作。

（3）让大家对单位的总体目标形成共同的责任感。这可不是你一个人的目标。

（4）不要只把一些乏味或棘手的任务分给下属去做。相反，你应该把那些下属愿意做的有兴趣的任务委派给他们。

（5）通过委派公司里的重要任务，给他人创造事业上的机会。

（6）把工作委派给在判断力和完成能力上让你信任的人。这就需要你对下属和他们的能力非常了解。

（7）委派任务对你的下属来说是一种学习的机会，尽可能提供他们需要的培训和指导。

（8）出于信任，把一些条理清楚的工作委派给业务能力不算很高的职员。然后适当给予帮助，让他们很好地完成工作。

（9）无论何时，都要把完整的工作或项目委派下去而不是只让员工做其中的一小部分。这可以激励员工。

（10）监督工作进程并给予反馈。

（11）保持沟通顺畅。

要想有效地委派工作，主管还需要掌握一定的委派方法。在委派的时候，最好是把一项完整的工作、项目或者职责分配给一个下属。这样可以使得这项工作较好地完成。一个公司的主管只有掌握了一定的方法和技巧，才能有效地委派工作。下面是我们提供的委派方法，希望能对大家有所帮助。

（1）按任务来委派。这包括委派一项具体的任务：写报告、做调查，或者筹划一个会议等。

（2）按项目委派。按项目委派扩大了这项工作的范畴，也要求被委派的下属负有更大的责任。这方面的例子有：制作一个新员工手册、完成一个客户问卷调查或者培训新员工学习一个新的电脑软件。

（3）按职能部门来委派。这种方法的前提条件是管理者有下属部门，而不是仅仅只有下属。职能部门涉及的任务和项目往往与一项正在进行的工作有关，例如销售、培训或者市场。在这个方法中，被委派者往往会被委派到一个职能部门，同时被委派者要随时向主管报告职能部门内的一切最新的工作进展。

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很多时候，管理者会把不同岗位、不同职位的工作做一些交叉，让下属轮流上新的岗位，做新的工作，给下属的工作岗位、工作价值带来更多的趣味性。

（1）不要把最重要的工作委派出去

那些处在最优先地位，同时需要管理者亲自处理的、特别的工作，管理者就必须要亲自去做。否则如果出了什么纰漏，就会产生糟糕的结果，所以这种工作最好由管理者亲自去做。

（2）保密性的工作也不要委派给别人去做

如果某一项工作涉及只有管理者才应该了解的保密信息，这项工作就不能委派出去。

9.按照步骤进行委派

时间常常是一个组织中最宝贵的资产。对绝大多数高层管理人员来说，一个主要问题就是如何最有效地计划和安排他们自己的时间。解决这个问题对搞好管理是极为重要的。

——迪克·卡尔森

克林顿是第42任美国总统，他与他的副手艾伯特·戈尔一起在1992年击败当时竞选连任的老布什而当选总统，并在1996 年以压倒性优势击败共和党参议员鲍伯·杜尔连任。到2001年离职时，他是历史上得到最多公众肯定的总统之一。

克林顿非常善于委派工作。就任总统后，他委派了同样在政治上雄心勃勃的他的妻子希拉里主导一个委员会负责策划健保改革，因为当时全民健保计划的可行性还有争议。当时民主党掌握国会参众两院和白宫，理论上有机会通过任何民主党愿意通过的法案。但是希拉里领导的委员会没有征询包括其他民主党人士在内的外界的意见，而只是闭门研议出一套改革方案，结果因健保改革牵涉盘根错节千丝万缕的利害得失，该健保改革法案连民主党的议员都不支持，不但整个改革计划完全失败，其所引发的社会反弹还导致民主党在1994年的期中选举中惨败，丧失了参众两院的控制权。共和党纽特·金瑞奇成为众议院议长。

经过了上任初期的混乱与1994年的失败，克林顿政府决定在1996年总统大选中回到中间路线。他聘请了共和党谋士戴维·葛根作为顾问，同时雇用了共和党选举策士迪克·莫里斯。莫里斯为克林顿制定了一个“三角策略”，即白宫采取一个在国会民主党和共和党之间的立场，与两党议员都保持等距离。这个策略证明十分有效，随着1996年大选的到来，克林顿逐渐恢复中间派的名声，政坛恢复稳定，经济也恢复增长，美国国民大体对生活觉得满意，克林顿在竞选连任过程中一路处于上风，并最终获得连任。

在委派之前要事先做一些沟通，要告诉下属为什么要由他承担这项工作，强调积极因素，比如对他的肯定、欣赏和关注，强调领导对他的信任和重视。

在沟通的过程中，要关注他的心理状态，要先处理心情，再处理事情，要让他先有意愿的积极性和价值感，要做一个前瞻性的描述，让下属知道在这个工作过程中他所负有的重要职责，以及完成这个任务以后能够给他带来的好处，这些实际上都是属于舆论的准备。

（一）委派沟通的原则

在委派工作的时候不能“山路十八弯”，一定要简单、明了、准确、高效，所以在委派的沟通时，管理者要遵循三个原则：要越简单越好，不能太复杂；要准确；要高效。

所以，在委派工作的时候，需要多花一点时间跟下属沟通，告知他应该做的事，对经验不足的下属应该帮他分析，提供技能的培训，要简洁明了地告诉他完成交付的工作所需的必要条件、必要的结果和必须的效果以及衡量的标准。

（二）委派沟通的方式

委派的沟通方式是非常重要的，沟通方式主要有以下几种：

（1）面对面是最好的一种沟通方式

面对面的交流可以看到现场的反馈，管理者可以讲得很完整，同时可以观察到下属的面部表情、肢体动作，能够知道表情、动作里包含的一些信息。管理者还可以运用自己的表情、眼神和肢体动作，如拍拍肩膀等，表示出管理者对下属的一种信任，这种体态语言表达的效果，要远远胜过口头语言的表达。

（2）电话沟通

电话沟通本身就是有障碍的，但是现在很多领导在委派任务的时候很喜欢用电话。电话沟通通常存在以下一些问题：

◆打电话说完了可能会忘记；

◆打电话可能会推卸责任，因为没有证据；

◆电话沟通是单向媒介的沟通，看不到对方的反应，很难实现双向的交流。

（3）多媒介沟通

多媒介沟通包括通过声音、语言和非语言的方式进行的沟通。只有声音的语言叫口头；没有声音的语言叫书面；没有声音的非语言叫体态；有声音的非语言叫副语言。语音、语气、语调、节奏和副语言是影响沟通效果的重要因素，其中体态的作用占了55%，副语言占38%，其他的语言只占7%。

（三）委派的方法

按照计划进行委派分配，也就是分配工作已经制定好了一个完善的计划，要按照计划有条不紊地进行。在委派计划里面大概包括以下几个方面的内容：

（1）清楚地描述这项任务、项目或职责。

（2）明确工作的意图并解释这项工作对公司的蓝图有着怎样的意义。

（3）评述一下员工职责的范围。

（4）介绍一下还有谁也将参与这项任务以及他们担任的角色是什么。

（5）讨论可能的完成期限。

（6）建立评估工作表现、结果和职责的标准。

（7）对于质量、时间和成本等要设定严格的标准。

（8）明确员工有责任达到你所设定的标准。

（9）说明可用的资源和可能获得的支持。

（10）确定完成此项任务的原材料和物理资源以及它们的可用性。

（11）如果有必要，让其余的员工协助以实现设定的目标。

（12）问问这个员工，他在完成这项工作中可能会需要哪些帮助。

（13）如果需要特殊的培训和指导，商讨一下方式。

（14）确定一个时间来评估一下工作进展。

委派任务给下属一般都包括权力的下放。所以，从一开始就建立清楚的准则和期望值就显得格外重要。你要根据这个员工的能力和你对他的信心来决定究竟给予多大的权力。员工过去的表现是评估的主要标准。你还应该确定在保证完成任务的前提下需要给他的最小权力。

在确定了授权水平之后，你就可以将任务委派下去。记得要把决定通知给所有包含在这项任务中或受到任务影响的人。

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委派不仅仅是简单地把工作交给下属，其实还是一个磋商和安排工作的过程，沟通交流是需要技巧的，它需要融洽和信任，需要理解和鼓励，这也是支持式的沟通，委派沟通交流的步骤如下：

（1）尽可能地描述该工作的目标任务和全部信息，以及预期的结果。

（2）绩效标准和完成时间达成一致，共同制定一个进度表。

（3）确认需要哪些帮助和技能培训，何时来提供这些培训。

（4）界定各种参数和所有资源以及预算。

（5）明确告诉下属自己期望得到的结果，以及期望的反馈信息、反馈方式、反馈频率和反馈通路。例如一周要报告一次，在每个礼拜六上午召开的周检讨会上，要做15分钟的周进度汇报。或者说不一定要听报告，但是每个礼拜一上午9点钟之前必须要看到上一周的进度汇报，不论是书面的、会议的、面对面的、简报式的还是图表式的，管理者一定要有这个东西。

（6）要事先约定，明确告诉下属所委派职权的大小，把下属能力的信任程度和复杂程度，向其他人通报的必要性等做一个衡量，同时告诉其他沟通者，碰到什么困难要找谁，什么样的情形下找谁。

10.控制与监督委派过程

授权就像放风筝，部属能力弱的话线就要收一收，部属能力强了就要放一放。

——林正大

詹姆斯是一家公司的销售经理，他不懂得委派的技巧和方法，总是把指标下达完后便没事了。詹姆斯给手下的每位销售员都定下了每月10万元的任务，其他的事情一概不问，员工们如果完成了任务就有奖金，完不成工作指标就要扣工资。于是，销售员之间明争暗斗，经常出现抢客户、竞相压价的现象，搞得公司的名声很不好，销售业绩逐渐下降。由于销售业绩不佳，詹姆斯最后被免职了。

新上任的销售经理戴维斯分析了公司的实际情况，采取了一套行之有效的措施：将手底下的20个销售员分成四组，能力强的一个人带能力弱一些的四个人。他把美国的市场分成东西南北四块，每一个小组负责一部分市场，然后他下达了整个的销售任务，当月的销售额要突破60万元。同时，戴维斯又根据四个市场的销售潜力分别为四个小组订立了具体的工作任务。如果总目标实现了，每个人可得到50%的奖金，如果四个小组的分目标都实现了，每个人可获得5％的奖金。

戴维斯将工作细化分派下去，使得员工之间抢客户、竞相压价的现象消失，另一方面也使得员工之间更加团结了。戴维斯上任第一个月，公司产品的销售额就突破了80万元，戴维斯和他手下的销售员皆大欢喜。

哈佛大学的研究人员认为，对于一个管理者来说，在委派任务时最大的挑战就是要保证自己的下属在执行委派任务的时候不会失败。最好的方式是通过规定完成期限和监督常规进展来对这项任务实施足够的控制。当主管说“我希望下周五之前你能做好它”的时候，其实就是在保留对这项任务的控制，这是作为管理者的责任。作为一个主管，还可以再加上一句话：“星期三下午我们见个面，看看工作进展如何，遇到了什么问题。”这就是在监督这项任务了。监督是每一个管理者的一项重要职责，你可以通过监督来给予下属指导和他们所需要的反馈。

根据任务的数量和复杂程度，主管可以在部门内建立一个工作日志，以追踪这些任务的进展。有些管理者会利用墙上的大日历把工作进展以可视方式显示出来，还有些管理者则要求下属定期提交工作报告来了解工作的最新情况。不管采用什么方法，管理者都要达到检查和监督下属的工作进展情况的目的。

确定一个评价委派出去的工作进展情况的计划是需要一定技巧的。检查的太频繁会浪费管理者的时间，而对委派出去的工作不进行有效的监督、不定期进行检查也会导致灾祸。

对于不同的工作，检查计划相应地也会有所不同。这主要取决于委派工作的难易程度、职员的能力及完成工作需要多少时间。如果某项任务的难度很大并且是最重要的、最优先的，就要时常检查工作的进展情况，每一两天检查一次，保证工作按时完成而又不花费太多时间，这类工作通常都有一个内在的工作进展阶段，一个工作阶段的结束又是另一个工作阶段的开始。

这种阶段的截止时间和开始时间也是检查和评价工作进展情况的最好时间。当你把一件难度比较大的工作委派给一个工作经验较少的下属去做的时候，不论从必要性还是从完成工作的愿望来讲，多检查几次进展情况都是有益的。对这种情况，你可以把检查工作进展的次数定为其他员工的两倍。

作为一个管理者，除了定期检查下属的工作进展情况以外，还要经常倾听下属的意见和报告工作进展的情况。要让下属知道你对他的工作很关心并愿意随时和他一道讨论工作中遇到的各种问题。

一般地讲，你既然把一项工作交给了你的下属，你就要相信他能够胜任这项工作。因此，每周检查一次工作也就足够了，但要建议和鼓励下属在有问题时随时来找你。另外，你还要让他们明白你不鼓励不必要的打扰。

评价工作进展的方法必须非常明确。要求下属向你报告工作具体是怎样做的，还有多少工作没有完成，让他告诉你工作中遇到的问题和他采取什么方法解决这些问题的。最后，你要用坚定的口气向下属指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，促使下属继续努力工作。

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无论是你还是下属都应该把已经完成的任务当作是学习的机会。任务完成后，你应该进行评估：什么做得对、什么做得不对和怎样可以完成得更好。此外：

（1）询问员工这项任务对他有怎样的影响。

（2）认可员工的成就并对完成得很好的任务给予积极的评价。

（3）通过给予指导和提供完成任务所需的额外培训来支持员工的成长。

你还需要确保员工因为出色工作而得到适当的认可，不仅仅是你的认可，还应包括同事、你的经理、客户等所有相关的人。

对于执行官、经理人和管理者们来说，委派是时间管理上最有效率的工具。如果运用得好，它可以帮助你从工作表中清除那些其他人可以而且应该去做的事情。你可以用多出来的这些时间来跟踪注意那些更具潜在影响的任务。这些有高度影响力的任务可以带给你比效率更有价值的东西——效力。