银行办公室技巧(银行的IT人该如何面对来自领导的高压？)

作者|苏文力

看懂经济专栏作家，曾供职于阳光保险、中国工商银行（TA已经入驻看懂App小程序)

最近有些公司遇到了经营困难，采取了适当缩减成本的举措。涉及IT资源的整体投入下降明显。IT部门面临减少IT人员数量，降低系统运营费用的巨大压力，而相应的工作任务目标要求仍然很高。

听到一位企业老板介绍其心得：“IT总是有潜力，就如同橙子，只要给的压力足够大，总能挤出汁来。”相信这一定是他的心里话，因为他就是这么做的，并且屡试不爽。IT部门也总是配合证明他是正确的。

向IT大力施压，似乎变成了企业领导惯常的管理手段，压力不断加码，IT还有苦说不出。有次公司遇到了非常棘手的业务问题，需要IT快速帮助解决。大领导听到进度安排后，不由分说，大幅缩短了任务完成的期限。

赶紧向领导解释说明。表示我们完全理解该工作的重要性和迫切性。已经安排了加班，很多人都吃睡在了办公室，几乎是连轴转。鉴于时间太紧，实在力所不能及。希望领导能够理解，给予一定时间的宽限。

大领导半开玩笑半认真的说：“既然有时间吃饭和睡觉，证明你们还大有潜力可挖啊！”。听了这话，心里很不是滋味。既然领导都说到这份上了，咱也就别争了。默默收拾起心情，赶紧想办法交差吧！

最后这件事还是按要求完成了，再一次证明了领导的“英明”。我们肯定是拼尽了全力，但显然还是吃饭和睡觉了。并不是我们有什么神奇的魔法。秘诀在于我们改变了任务完成的内容和质量。

领导只能看到任务目标实现的表面部分，而看不到完成的具体内容。IT开发中，有许多工作是隐含着的。涉及系统容量、数据安全、差错处理等非功能需求的实现，对开发工作量的影响极大。

外行根本不清楚这其中的道道，也没必要过多了解。一般这都是由IT系统开发设计人员，以专业负责的态度，从照顾长远，还是看眼前，是要保质量，还是速度优先等方面，做统筹平衡选择。

领导给出的巨大压力，就是在强调其中的某一方面，是领导自己在做选择，压缩了IT开发设计人员选择的空间。既然领导强调进度，那就减少要完成任务的内容和质量，先凑合着搞出来，回头再找机会完善。

这就如同装修房子，若客户一定要在某个时间期限内完成，那就只能先把功夫下在看得见的地方了，而对表面看不到的地方，不管是否重要，能省则省，结果肯定会影响到后续的使用体验。

赶进度开发出来的系统，在一开始业务量不大的时候，还能凑合着运行，但当业务量激增时，那些曾经舍弃掉的部分，就会跳出来惩罚你，不仅会时不时出现各种故障，甚至可能引发灾难性后果。

IT部门十分清楚其中的风险隐患，一般会在系统上线后，第一时间安排开发弥补所存在的缺失漏洞。也就是说还要经过一段时间，才能完成全部开发任务。这会造成大量返工，期间还要期待好运气，别出生产事故。

企业领导一般不太清楚IT人员究竟都在做什么，总感觉人很多。当企业日子不太好过时，则会实实在在的感受到这些人所带来的成本压力。内心对提高IT人员的工作效率，有着强烈的期待。

这样的偏好，会引发一部分IT人员的主动迎合。自己曾经供职的一家集团，其子公司所属互联网事业部下的IT团队，总能在很短时间内完成互联网产品的系统开发上线。集团和子公司领导对此相当认可。

赶紧安排学习取经，却并没有发现其中有什么提高IT开发效率的诀窍。本质上就是前面所提到的，主动忽略掉一些重要但并不紧急的工作。实际上是在给后面的工作埋雷，极易造成未来容量、安全等方面的问题。

可领导显然不喜欢听到这样的反馈，咱也无法多做解释。由于该事业部的业务没做上去，业务量有限，系统容量上还能撑得住。但其网络防护上的漏洞则很快暴露出来了，且成为了整个集团公司防护体系上一个薄弱环节，问题被进一步放大。

自己曾估计到其在防网络攻击上会偷工减料，可没想到居然会到如此程度。还好发现的早，没有造成太大的危害。赶紧安排其他团队去支持，将漏洞补上。可该行为对扎实做事的公司IT开发文化所造成破坏，就需要较长时间弥补了。

企业领导对IT业绩特定考核指标的重视，也会对IT产生很大影响，甚至会波及到IT专业的系统架构领域。多年前，老东家特别强调IT系统的生产运行稳定。在对IT部门的考核中，对相关指标的达成有特别严格的要求。

当时正值电子银行业务快速发展的时期，业务交易量持续大幅攀升，配套的机器设备需要不断扩容。而基于主机系统的技术架构，所需要的设备只能单一来源采购，价格很高，总体费用惊人。

尝试寻找其他更为经济的替代解决方案。想到将一些对系统一致性处理要求不高的业务，搬到开放平台上，这样在技术上就有了新的发展空间，更多的选择意味着采购时有更大的议价谈判权。

很快就确定从业务呈现爆炸性增长，系统处理简单，且与其他业务相对独立的活期历史明细查询功能人手。工程进展十分顺利，可投产当天因经验不足，未能按时将该部分服务对外上线。

延误了大约十几分钟，只对极小一部分客户有影响。对于整个系统架构的调整工作来说，应该说是一次比较成功的实践。出现一些问题很正常，是必须经历的学习过程。考虑到代价并不算高，局面完全可控，自己还挺得意，

可部门领导却不这么看，认为这是一次严重的生产事故。并全盘否定了该架构调整，要求我们重新退回到原来主机处理的模式。不仅如此，还提出更为过分的要求，将其他一些原本就采用开放平台架构的系统，也搬到主机上。

一开始我很抵触，努力想说服领导，可其十分坚持，主要考虑的就是年底考核。新开放平台架构的确省钱，但一段时间内的确会降低生产运行的稳定性。考核中没有省钱的要求，却对生产稳定性有严格的要求。

这样的决策虽然符合部门自身的利益，可对公司利益肯定有所损害。短时间看不太出来，从考核表现上，公司领导挺满意。购买设备只是惯性的操作，公司也承受的起。省钱的事情，反而没有太多人关注。

后来证明自己没有极力坚持是个极大的错误。同时代的一些大型互联网公司则因无法承受主机的高昂费用，全面采用开放平台架构。经过十多年的积累，成功的站在了IT新技术应用的前沿。

IT有较高的专业门槛，对其的一些管理举措，所产生的反馈信号存在很大的滞后和偏差，需要较长时间综合来看。可人们往往乐于将焦点放在最容易取得成效的目标上，把它作为解决复杂问题的抓手。

短时间内反馈出来的结果貌似挺好，可实际上是以对另外一部分的损害为代价。重视了其中的一部分，很可能引发另一部分出现状况。得到了想要的某些结果，伴随而来的还有其他次级后果。

仅仅预见到自己行动所造成的直接结果，只是简单的一阶思维。出发点是好的，以为是在做正确的事，却忽视了结果所造成的后果，很可能是在给自己挖坑。若从整体来看，或许就有些得不偿失了。

我们应提前从更长远和全局去思考，考虑更深层次的结果，即二阶思维。预判所做决定还会引发其他什么样的结果，从而修正不恰当的决策，帮助规避问题，预测挑战，提前加以应对。

领导不要期望通过提出“即要、又要、还要、更要、特别要”句式的要求，就可以将一切都置于掌控之下。IT作为执行者，在有限的资源条件下，不可能创造奇迹，很可能做出损害整体利益的取舍。

对IT应追求最后有好的综合结果，这其中一定需要有平衡和妥协，而不是在各个细节上的最优。领导应对IT专业充满敬畏，尊重客观规律，将IT专业的权利和责任交给IT自己。

要相信IT团队有意愿和能力把工作做好，也相信自己会做出最好的决策。先不要轻易表态，要让IT部门阐述他们的理解，相应的解决意见，所预测的可能结果，以及为此将要付出的代价。

IT资源虽可以在短时间内通过加大投入予以扩充，但毕竟是有限的。决定去做了什么，所消耗掉的资源，就无法再用于做其他什么了。因此一定要衡量判断究竟该做什么，依据就是要看这事的重要和紧急程度。

如果重要且紧急，那显然必须赶快安排；如果重要但不紧急，则不能轻易舍弃，一定要安排在恰当时间之前完成，否则随着时间的流失，事情一定会变得紧急起来，搞不好会遭受时间不够的惩罚。

领导一定要保持足够的耐心，不断深入提问：为什么要这样考虑？这样做的目的是什么？还有哪些可能呢？这样会带来什么结果？促使IT部门将问题考虑的更周全。领导自己则可以掌握更全面的决策信息。

当公司领导有要求时，IT部门要主动思考其重要性，所要达到的目标和最终拿到的结果，可能的方案措施，将引发的次级后果和代价，所需相关方的配合支持，以及其他更好的方案选择等等。

针对思考的结果，站在公司领导的视角做出预判，争取对公司利益最佳的决策和行动。若发现事关重大，一定要争取向公司领导做出汇报，请其掌握更多的决策信息，获取其更多的支持。

有一次接到人行文件，要求短时间内完成某项政策调整。因前期与业务部门的沟通出现问题，耽误了开发工作的安排。眼看时间一点点过去，开发测试的时间已明显不够，事情就闹到行领导那里了。

行领导召集业务与技术部门就此事展开讨论。直接忽略了前期双方沟通的问题，先一起确认最终要达成的任务目标，然后明确指出这不仅仅是IT的事情，是行里必须不折不扣做好的事情，要求大家一起想办法。

大家立即就站在了一条阵线，不分彼此你我，考虑的重点变成了确保任务完成。大家实事求是的分析了现有开发资源所能做到的极限，勉强上线可能蕴含的风险隐患，业务可以接受的最低要求，以及其他可行的方案。

最后商定大幅减少提交IT开发的需求范围，聚焦于开发最常用的业务操作部分，将一些开发工作量大，特殊情况才用的功能，由业务安排手工操作。其间行领导不断提问，而最后给出的总结安排，让大家都很服气。后续也顺利达成了任务目标。

企业领导给IT团队越多的信任，越多的尊重，越大的空间，IT团队就会越有责任意识，越能够充分调动起自身的才智和能量，越能发挥出专业上的优势，也就越能够为企业做出贡献。

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