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13 在创新中跳出舒适圈

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创造和拥护新的想法、方法和方针，并且打造一种培养和支持创新的环境。利用新的观点、突破性想法和新的范例在市场中创造价值。鼓励以全新视角看待问题、过程或解决方案。倾听和实施员工的想法，给予员工自主钻研想法的空间，树立承担合理风险的责任心，全方位鼓励公司创新。

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你的公司在稳步发展，财务状况良好，客户喜欢你们的产品和服务，员工也开心，总之一切都进展顺利，那你会做什么呢？“继续保持。”有些人会这么说，“如果没出问题，就不用管它。”

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但在克罗诺思，我们有不一样的答案。

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2013年，我们公司业绩很出色，凭借在Workforce Central和Kronos Workforce Ready软件平台上的成功，收益接近10亿美元，而且打入了新的市场。几乎在各个方面都有着出色表现：我们向云服务公司的转型进展顺利，员工团队敬业度十足，客户也十分高兴。然而，有些人却开始忧心起来。我们并不认为现有产品足以确保克罗诺思在未来还能成功。

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我们决定采取措施积极应对。我们在公司内部组建了一支约25人构成的创业团队，其中包括在劳动力管理方面富有经验的克罗诺思老员工、劳动力管理领域的外部专家以及处于行业之外但背景有趣的大学应届毕业生。我们给了这支团队500万美元的预算，将他们的办公室建在距离公司总部约20英里的地方，并且制定了一个一年期目标：让克罗诺思跳出舒适圈。这支团队的目标就是完全专注于创造一个产品，与公司当时提供的产品毫不相关。他们要在一个精简的创业环境中工作——用手机而不是座机，工作场所完全开放，没有私人办公间。这支团队不是一支真正的颠覆性创业团队，不会有一天对克罗诺思发起挑战；它反而会完全接触到克罗诺思的所有资源，而且会十分详细地了解公司的优势和劣势。我们告诉他们：大胆干吧！互相刺激！

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每隔6周左右，我会和创业团队的成员见面，了解他们的最新发现。第一次去的时候，我对听到的事情并没有太深的印象。我开车回家时就在想：“天哪！难道这些想法就是我们公司的未来吗？”但慢慢地，这支团队的想法不断进化，我每次过去之后都越发感到兴奋。

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大概钻研了9个月后，这支团队终于正式提出了一个创新产品的提案，代号为“猎鹰”。公司领导团队审视了这项提案，和我一样大为惊讶。虽然这很冒险，但管理层仍然决定开发“猎鹰”项目，将它引入市场——如果成功，就可以让克罗诺思跳出现有舒适圈。之后我们派了600名员工从事“猎鹰”项目的工作，还投资了1.5亿美元——对我们公司来说，这可是笔不小的数目。

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2017年，我们发布了“猎鹰”项目，并正式将其命名为“Workforce Dimensions”。这是一款全新的云服务平台产品，对之前那个平台的各个方面都进行了重塑，包括基础技术，用户体验，功能性，整合性，数据接入、传输和支持。这个平台在我们行业中属前沿产品——更快、更容易，实用性和连接性更强，也比任何一款平台都智能。它还配备了前沿技术，比如人工智能、机器学习和嵌入式分析。如果有一款产品能够取代我们当时推出的平台，那就是这款了！正如一位分析师评论道，Workforce Dimensions是“对克罗诺思展现劳动力管理能力的重新思考，它不只是有了新的外观，也不只是可以缩放到手机内的旧产品”。另一位分析师则称我们的开发进程“令人赞叹”。

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我们公司投巨资在这个项目上的意愿反映了企业文化当中创新的重要性。自克罗诺思成立以来，我们就在不断进行产品创新，增加新的特色、算法和设计元素。在5种不同的情况下，我们均实现了巨大的跨越，接受新的技术并从根本上重塑了克罗诺思：公司成立之初，我们的产品只是一款带有微处理器的打卡钟；之后发布了第一款基于电脑的产品Timekeeper Central；然后又引入了第一款客户服务器产品Workforce Central；之后又研发了第一款基于网络的产品；最近，我们又从销售许可性软件模式转型成采用云服务的软件即服务商业模式...

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如果企业一直将创新视为产品战略的一部分，将它融入“有效的员工创新力”口号，那么也能将创新视为人力资源战略的一部分。如果你想让员工参与进来，不能只是培养他们，还要信任他们，与他们沟通，对他们表示尊重，并且用我之前提到的方式对他们进行管理。你也要给他们机会，让他们有业务自主权。你要允许他们冒险和创新。此外，你还要将创新变成企业文化的一部分，并把它延伸到公司的方方面面，而不只是体现在技术和产品上。除了在过去5年中对产品创新投入5亿多美元以外，我们公司还在过去10年采用了一系列计划，赋予克罗诺思人冒险和创新的能力。由高管牵头，在行为当中展现创新并鼓励团队创新。结果就是，我们打造的文化不只接受好的变化，还积极和强烈地追求这种变化。

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很多领导者都说要自我重塑，但他们的公司往往没能做到。在克罗诺思，我们一直在重塑现有业务，采取的方式有大有小。员工们也注意到了这一点，他们会告诉我们这会在多大程度上影响他们对工作的满意度。正如一名回头工所说，“我很看重通过不断协作达到创新的方式，不是原地踏步，而是会以新的创新产品引领行业”。另外一名员工告诉我们说，克罗诺思“让我觉得很有企业精神，公司目标很清晰，而且通过自身的努力，我能够为团队和客户的成功做贡献，公司鼓励我要有创造力和责任心”。

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无论你在领导或管理一家已成规模的大型公司还是一家创业公司，不要只是谈论创新。让自己和团队投身于重新思考并改进经营方式。鼓励员工冒险并提出新的想法。在这些想法上下功夫，然后执行。大胆地去冒险，去经历。让公司跳出舒适圈！

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推动企业创新

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在这个混乱的时代，大多数公司都在很努力地创新，不是让员工团队参与进来，就是给客户提供最大可能的价值。因此，很多公司面临的问题是，如何前所未有地增强和扩展现在的努力，这样一来，创新精神就能定义文化，激励所有员工钻研新想法。我不会说克罗诺思具备将任何一家公司转变成创新集团的秘密，但是，我可以分享一些对公司管用的政策、活动和原则。

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我们了解到，试图引入带有特定品质或价值的整体文化时，首先采用的举措是要为员工做正式的定义。在传达核心职能时，我们特别提到了能力板块下的创新力，并给出如下定义：“创造和拥护新的想法、方法和方针，并且打造一种培养和支持创新的环境。利用新的观点、突破性想法和新的范例在市场中创造价值。鼓励以全新视角看待问题、过程或解决方案。”创新对于你的公司意味着什么？创新的职责落在具体的几个人或团队身上，还是落在每个人身上？有没有具体形式的创新是你支持鼓励的？创新的出现是靠个人，还是对新理念或方法的协作更重要？

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如果你也没有在关于鼓励全体员工创新的相关活动或政策上下功夫，那么定义创新也不会产生多大影响。公司的职能团队为克罗诺思人提供了一系列发展性活动。例如，产品及技术团队的员工近期参加了每年多次举办的“克罗诺思创新日”活动。在这些既定活动中，他们从事的项目通常与日常工作内容相去甚远。他们拥有时间和自主权去探索新的想法并挑战自身极限。在“克罗诺思创新日”活动的尾声，员工会把他们的想法告诉同事，管理者则会为那些提出最具前景想法的员工颁奖，公司也会采用其中一些想法并融入产品作为其特性。自启动Workforce Dimensions后，我们中止了“克罗诺思创新日”活动。于是很多创新想法涌现在Workforce Dimensions上面，以至我们负责工程技术的领导者认为没必要再多花时间在创新上。但是“克罗诺思创新日”是一项很受欢迎的活动，如果以后有需要，公司还会重启！

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将创新融入企业文化的另一举措就是支持员工沟通和协作。虽然这会让克罗诺思人做些调整，但公司内部协作平台已经成为全世界员工连接彼此、分享新想法的活跃之地。和其他公司一样，克罗诺思也搭建了创新工场。我们新的公司总部就提供了一整层的空间为员工协作专用。克罗诺思人可以在咖啡冰沙吧聚集讨论，在玩桌游或打乒乓球时探讨问题，或是在室内公园里边走边聊。其他楼层也提供了很多额外的交流区，里面配备了最先进的技术，可以将笔记本电脑中的图像投映出来——向我们的信息技术部门表示感谢！近年来，克罗诺思也对全球多家分公司进行了重新设计，最大限度增加创新机会。

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如果你的团队或公司是在认真培养创新力，那还要对它进行检测。克罗诺思会根据培养创新力的能力和对风险承担的责任心评估管理者。在管理者效率指数和员工敬业度评估中，我们会让员工对关于创新的各类说法进行评判，例如，“我的经理鼓励我们的工作团队去承担适当的风险，从而提高业务成果”。我们还提出了一些问题，用以判断员工在多大程度上认为协作解决问题的文化可以带来创新型解决方案。公司要求克罗诺思人告诉我们，他们是否同意“克罗诺思的环境让他们在挑战现实情况时有安全感”、“我的团队成员很容易适应新的做事方式”以及“在克罗诺思，我们会在业务环境发生变化之前预测到变化。”

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创新力领先

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除了推行鼓励创新文化的企业政策和活动，领导者和管理者也应该采取一系列重要举措。

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倾听和实施员工的想法

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2012年，澳大利亚分公司的员工蒂姆针对员工如何操作公司软件想出了一个主意。之前，员工们通常不得不去拜访客户并将公司软件手动安装到服务器上。蒂姆认为这项程序太过烦琐——可能要浪费几天甚至几周的时间，于是他自行编写了一个软件程序，能够自主进行软件安装。他将这款程序展示给他的老板和其他人看，并在他们的鼓励下，进一步添加了一些功能，使客户能够按照自身所需对软件进行配置和检测。之后，他和他的同事们将这款程序进一步升级。这次添加的功能汇集了我们从客户那里收集到的所有行业和公司数据，以便对他们的产品进行配置。此外，蒂姆和他的同事们又给这款程序配备了能够识别一般模式的功能，并用这些模式为特定行业的客户推荐标准配置。以这些标准配置为起点，80%的操作事项已经完成。我们与新客户只需继续对产品进行配置，使其适用于他们业务和行业具体的细微差别即可。

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总而言之，这种操作方法（我们称之为Paragon）能够为客户节省上百万美元的操作成本，也帮助我们极大地缩短了客户需要从我们的产品中提取价值的时间。全球的克罗诺思人都可以将Paragon视为对“创新在我们公司不只是口头说说而已”的证明——这是真实在发生的。正如蒂姆所说，领导者和管理者总是积极鼓励他开发Paragon：“他们让我们员工自主钻研，并认为这些想法会很有用。”

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给予员工自主钻研的空间

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蒂姆进一步谈起在开发Paragon时管理者赋予他和他的同事们的自主权：“他们说，‘这真是个好想法。我们会拿出一个月的时间进行团队重组，看看会怎么样。如果一切进展顺利，我们就实行’。”当克罗诺思试图用Workforce Dimensions进行自我重塑时，我给了公司团队类似的自主权。我只是每隔6周核查一次，其他时候就交给我任命的领导者去处理。我并不是说，当公司首席执行官深度参与之后，公司就无法建立深层的创新文化。在苹果公司，史蒂夫·乔布斯亲自参与新产品的全部设计，而这种方式几乎没有阻止他的公司发展成为一家创新型传奇企业。但领导者可以采用不同的方法培养创新力并且仍能获得成功。我就在克罗诺思发现，一种支持、信任且不干涉的方式就会让员工们给出让人难以置信的创新型解决方案，从而推动企业前进。

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我说的不干涉，并不是指领导者和管理者不该进行严格的监督。他们应该这么做。由于给予Workforce Dimensions团队充分的自由，我毫不犹豫地制定了对他们的程序起作用的重要决策。当团队最初找到我，说他们希望用五年时间将新产品推入市场时，我说不行——他们只有一年。我们最后协商到两年时间。当然，我也同意提供他们所需的资源，这样他们就能在截止日期前完成。后来，我将截止日期延后，给了这支团队更多的时间添加客户期望的功能。对其他公司做完调研后，我坚持要求应该用公司现有的产品实现“特征均衡”，即新产品的功能必须包含我们现有产品已经做到的一切。到团队研发流程的最后阶段，我又一次将截止日期延后，这样他们就能将公司从几家大客户那里获取的建议并入产品。我制定了这些重要决策，但没有干涉程序本身，因为我们团队对项目的详情比我清楚得多。所以在大多数决策上，我会遵从他们的意思。

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树立承担合理风险的责任心，希望在员工身上看到

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如果你自己不先坚定地认可好的想法，那么要让员工相信这一点就会更难。作为首席执行官，我做过的风险最高的决策就是将克罗诺思私有化。当我脑海第一次浮现这种可能性时，公司董事会和其他领导者都坚决反对。“这将会是一场灾难，”他们说，“你是在把公司交给一帮年仅25岁、曾在私人股权公司上班的工商管理硕士们。”但我通过广泛的调查学习了很多，而且认为私有化的举措会真正让公司和股东实现最大利益，所以我坚持己见。我很高兴我这么做了。克罗诺思花了30年时间才实现6亿美元的收益；但在私有化之后，我们只花了11年的时间，收益就达到14亿美元。我们不再需要一个季度一个季度地思考，而是可以采取符合公司长远利益的战略，但这可能需要一些前期投资和牺牲。如果发现某种具体操作方法对公司不利，我们就可以迅速做出反应并转变方向。我们还可以更自信，而不是感觉像是让分析师和投资者每个季度都对我们进行二度预测。在其他情况下，我们减缓了试图将业务推向新方向的进程；但我仍在尝试，而且鼓励周围的人也这样做。你有时可能会受挫，但请试想一下，如果养成寻求潜在好想法的习惯，从长远看你会收获什么；而且，就算没有其他好处，你也会激励周围所有人勇于冒险。

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全方位鼓励公司革新

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有些支持革新的领导者和管理者不经意间就限制了他们应用新想法的领域。这是错误的。为了真正激发员工的创造力，你要表现出对改变公司政策和流程的开放态度，而不只是体现在技术和新产品上。过去的几年，通过Workforce Dimensions追求产品创新，我们的执行团队也对公司的人力资源政策进行了革新，推出了包括实行myTime在内的很多其他重大变革。我们还对营销模式进行了革新，在专注多年平面广告之后推出了首个广播式广告系列，并投资了销售和客户活动，使营销方式更加精妙，兼具启发性和娱乐性。

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这些例子真的只是开始。以更广的视角来看，我们还对克罗诺思的商业模式进行了革新，即成了一家云服务“软件即服务”公司。这种转变要求公司上下全都进行转型。受公司雇用的一支顾问团队的指导，我们对所有职能部门进行了重新配置，重建了信息技术基建设施，创建了一家新的让客户成功的公司，让我们的销售过程变得合理而简洁，调用新的沟通工具使克罗诺思更以客户为中心，协作和负责。我们打造了一间特殊的转型管理办公室，帮助公司组织和实行所有变革。

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要使整个公司迅速实现革新，对克罗诺思人而言并非一直都很容易。当我们第一次决定转型去做云服务时，很多员工和管理者都深感不安。正如公司一位高管克里斯回忆道：“员工们都不喜欢这样，所以大家很生气，对对方发脾气，说对方的孩子长得丑。”但在一年内，克罗诺思人就不再这么忧虑，甚至对这些改变感到兴奋。他们看到客户感兴趣，而也对公司新的奖励计划表示放心。我们实施这些计划是要确保克罗诺思新的商业模式也能让客户受益。于是这种创新精神在我们的企业文化中越走越深。

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到2018年，超过1 100万人都在使用克罗诺思云服务产品，而这一数字在2012年还是零，而且基本上所有新客户都选择了克罗诺思云服务解决方案。克罗诺思人对这一成功备感自豪。他们也明白，在领导者的眼中，事实上关于公司业务的一切都是易于改进的。他们甚至更积极地将新想法带到工作当中，反过来，他们的敬业度也因此提升。

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“放飞”员工

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近年来，当我对旁人说克罗诺思正在研发一款新产品，会把现有的旗舰产品Workforce Central甩在身后，他们往往持怀疑态度。“你会毁了你现在的公司。公司会退步。你无法同时做两件事。没人做到过这一点。”我总是礼貌性地听一听，点点头，但对自己说：“是啊，但那些公司不是我们，而我们也不是他们。”我一直相信，克罗诺思能够做到这一点，并非因为我认为我们公司对产品和行业未来的基本设想是正确的（但我确实认为如此），而是因为我相信我们的员工和文化。经过40年的产品创新，以及10年中不仅开展活动来刺激革新，还将整个公司转型，我觉得克罗诺思能够对任何事物（甚至是我们的旗舰产品）进行革新和提升，只要我们认真钻研。如果克罗诺思的革新只是无用功，那我们还会在Workforce Dimensions这样有前景的项目上取得成功吗？可能不会。而这让我对革新产生了一个终极想法：如果你对打造员工喜爱的职场环境感兴趣，那就采取措施释放他们的创造力，但要从真实的、没有太过混乱的地方入手。以现有的文化为基础，然后朝着你期望的文化稳步前进。对我之前提到的一些计划和政策进行实践，并将你想到的一些东西添加进来。总之，要享受乐趣！不久之后，你的员工也会更加享受他们的工作，甚至会更兴奋地来上班。作为额外的福利，你会将公司定位成行业领导者，而不只是个跟随者。

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我要以克罗诺思Workforce Dimensions项目中一个难忘的趣事来结束本章的内容。我发誓它是真的。在钻研这个项目9个月，即团队已经向公司领导层提出想法和实施计划后，我们达成了共识，即公司需要决定是否对这个项目进行全面投资。一天下午，我和我们Workforce Dimensions的领导层成员一同坐在Workforce Dimensions团队租用的工作间中仅有的会议室里。这间会议室位于大楼一层。透过落地窗，一棵大树尽收眼底。“那么，”我们看着对方，“我们真的要这么做了吗？这值得我们冒这个险吗？”就在我们最后一次过流程的时候，一只猛禽俯冲下来，落在这棵树上。这难道是猎鹰？我不了解鸟类，所以我无法告诉你。但它确实又大又傲，而且就这么直勾勾地看着我们，好像在说：“快点儿！快说‘是’！你知道，我已经在这栋大楼上空盘旋9个月了。是时候决定了！”我们抬头望去，都呆住了。

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这只猛禽就在那里待了一小会儿，然后拍拍翅膀飞走了。“那就这样！”我们说，“我们投资吧！”

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这是真实的故事，背后的道理也很简单：革新就是一场伟大的冒险，无论对你、你的公司，以及最重要的，你的员工。所以，大胆地去做，放飞你的员工吧！

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