合作办公技巧ppt模板(作为突破企业发展瓶颈的唯一方法，一文带你详解企业间的协作模式)

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第15章

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协作的紧迫性

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今天，如果你在欧洲销售一辆新车，那么作为生产商，你就要负责在汽车使用寿命终结时回收旧车。对电器和电子消费品，例如电视、视频和音乐播放设备、计算机和家用电气设备，也有类似的管制政策。欧盟在2004年立法制定了影响深远的生产者责任延伸（Extended Producer Responsibility，EPR）制度，一系列指导性原则已经建立起来了，其中包括终止使用多种有毒物质的时间表，以及进一步明确禁止在各种产品和生产工艺中使用其他危险化学品。生产者责任延伸制度的指导原则，代表了全球第一个在废弃物和有毒物质方面的综合性政府管制制度——但不会是最后一个。

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这类法规改变了制造企业的游戏规则。生产者责任延伸制度的含义是：“如果你生产了这个产品，你就要对它永远负责。”这会引导企业以全然不同的方式设计产品，因为企业意识到它们要对产品的整个使用周期负责，并且最终还要将其收回。不仅如此，在当今这个产品全球化的世界中，众多大型企业发现，与其只对在欧盟销售的产品进行除铅除汞的处理，而不处理在其他地区销售的产品，还不如让所有产品都满足最严苛的可持续发展法规，这样反而会节省费用。这就是为什么会有越来越多像通用电气这样的全球化企业，开始按全球最严格的环境绩效要求来设计产品。通常情况下，欧洲市场决定了这些公司的产品必须达到的标准。

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此前的惯例是，各个行业可以有意无意地把废弃物管理的成本转嫁给整个社会，它们同时也把产品和工艺中毒性物质造成的公共健康成本转嫁给了整个社会。像生产者责任延伸制度这样的行动计划，就把从前外部化的成本正式内部化了，即使它重新成为产品制造企业自身的责任。比如，由大都市和地区政府负责处理这些产品的日子已经一去不复返了。这个责任现在已经实实在在地落到了制造企业的肩上。

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还有一件事可能比法规本身更令人惊奇。那就是在法规出台之后，并没有出现成群结队的律师和院外活动集团去集中力量废止这项法规，或企图降低它的标准。这是为什么呢？你马上将要看到，这是因为欧洲的汽车制造商和政府管制机构曾有过一次非同寻常的经历，在欧盟通过这项法规10年前，它们就开始跨越各自的边界进行合作了。

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这是在许多年间逐渐发生的深刻变化——围绕一系列有关可持续发展和环保议题，无数协作网络被陆续建立起来了。比如，世界可持续发展工商委员会（The World Business Council for Sustainable Development，WBCSD）是一个由200家企业的CEO领导的联盟，这个组织声称其成员公司代表了全球1/3的GDP总值。类似的可持续发展工商理事会在其他国家也建立了起来，包括美国、中国和澳大利亚。

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其他联盟，比如谷神公司和商务社会责任国际协会（Business for Social Responsibility，BSR），为那些理解并愿意应对可持续发展问题的企业提供支持服务。美国活跃地方经济商业联盟（BALLE）这一由1.5万家小企业组成的网络拓展得十分迅速，它在美国和加拿大支持地方创立的可持续发展企业。绿色电力市场发展集团通过保证大用户使用“绿色电力”推动了可再生能源的发展，它的成员包括通用电气、联邦快递、IBM、必能宝（Pitney Bowes）和史泰博公司（Staples）。

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美国气候行动合作伙伴是一个由30多家大型企业和环保组织组成的集团，它们聚集在一起，呼吁联邦政府制定强有力的国家立法，大幅度降低温室气体排放。它的成员公司包括卡特彼勒（Caterpillar）、陶氏（Dow）、杜克能源（Duke Energy）、通用电气、强生、壳牌、力拓和西门子。气候行动合作伙伴发布了一系列原则和建议，强调建立针对气候变化的政策框架的紧迫性。对于这个组织来说，二氧化碳管制政策背后的逻辑是：相关政策会刺激创新方面的投资。这个集团的创始人相信，通过扩大可持续发展推广活动的范围，不仅可以...

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国际组织学习学会（SoL）及其可持续发展协作组（SoL Sustainability Consortium）提供了这部书中涉及的多个故事和案例，它们与全球的商业和非商业组织合作，致力于针对食品与水、能源、废弃物和有毒物质等核心挑战的系统变革。在全球范围内，这样的跨界合作组织有几百个，每天都会有不同规模、不同领域的更多联盟诞生。

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最终的结果是，进行跨界协作的组织越来越多，因为随着问题的复杂化，人们逐渐发现任何单一组织的能力都是有限的。正如美铝公司原生金属开发部总裁兰迪·奥弗贝（Randy Overbey）所说：“协作是实现规模增长的关键。”

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奥弗贝的说法背后，是我们一再见证的两个具体的紧迫需要：在组织中建立变革的临界量变规模，为使不同组织能够共同完成各自无法独立实现的目标而建立重要的跨组织联系。

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类似世界可持续发展工商委员会所做的那些引人注目的工作，已经引发了许多关注。然而，如果没有人先在组织中耐心地建立内部领导力网络，并积极推动那些大胆的新观念（像可口可乐与世界自然基金会合作之前所做的），那么大规模的合作可能只会带来大量报告和宣言，却不会有什么真正的组织变革。归根结底，奥弗贝提到的规模需要超越单一组织，需要建立跨组织（而且往往跨行业）的合作才能实现。

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生产者责任延伸

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欧盟的生产者责任延伸政策的立法故事源于一家企业，它扩展了自己的管理边界，也把“限制”（需要循环回收更多的旧车）变成了“战略机会”（这两个概念，我们在第四部分中曾详细讨论过）。但是在最初做这件事的时候，他们完全没有想到旧车回收和再生产上的创新，会最终引发公共与私营部门之间的一场历史性协作。

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多年以来，宝马一直在为循环利用回收工作而努力推进设计方面的知识积累。20世纪90年代初期，宝马想建立一家新的大型回收中心，以大幅度扩展其循环利用回收工作。公司管理层确信，在德国从几乎所有车型上回收使用过的零配件和材料，既在经济上说得通，也与社会对未来的期望一致。在公司的发源地巴伐利亚建设大型回收中心，还能为1 500名工人提供工作机会，这在政治上也有吸引力。

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然而，宝马任命的新设施建设负责人霍尔斯特－汉宁·沃尔夫（Horst-Henning Wolf）却很快得出不同结论：管理层的计划在系统上的考虑不够充分。他的团队在详尽分析细节的时候发现，之前的财务分析忽视了一个关键因素，即把所有宝马车运到一个中心设施的总成本。他无法与公司中受人尊敬的工程师达成一致，其中还包括某位力推这项工程的董事会成员。对此他相当不安，但是他坚信，这样一个单一的循环回收中心肯定是不经济的。

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他说：“长途运输废弃物完全没有道理。应该只运输价值，运送拆除后回收的材料。”他认为，最初的建议采用了“过于狭隘的边界——只看到运营回收厂本身的投资和回报。”

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沃尔夫提出的备选方案，是建立由多个较小的拆除设施组成的网络，但这个方案有个很大的问题，就是它的成本高于宝马的投资能力。“我们的计划要求我们与其他德国汽车制造商合作做这个项目，而这又大大增加了项目的风险。”经过他的分析，总体成本和收益就清楚了很多，他因而说服老板取消了建设大型回收中心的计划。但老板还是安排他出面，负责说服其他汽车制造商共同建立一个由较小的拆除设施组成的网络。

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沃尔夫开始了一次远征。最终，他走得比自己最初设想的要远得多。他拜访了其他德国制造商，比如戴姆勒－奔驰、大众和奥迪，与它们分享了他的合作循环回收的愿景。由于公众压力持续增加，许多人都在考虑回收和循环利用。20世纪80年代以来，德国绿党逐渐增强实力，欧盟也曾讨论过生产者责任延伸的概念。欧洲有4亿人，他们住在约占美国面积1/3的土地上，所以，这里没有什么“离得远远的”的空地来弃置旧车这类东西。沃尔夫发现，在这些公司里，与他对立的都是些技术专家，他们先前都说服了相关的管理团队为自己的车型投资建设先进的回收设施。然而，当时并没有人考虑到建设一个囊括多家厂商的更大系统会意味着什么。

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沃尔夫后来说：“在一次会议上，有位著名的工程学教授用了足足一个小时，详细介绍了他发明的一项非常复杂的回收技术。它拥有许多技术优势，其中有好些我都听不太懂。他讲完之后，我很抱歉地说，我只有一两张幻灯片为他们作介绍。我的介绍归纳了我们集团的总成本分析。我问这位教授，他的成本分析是否包括了回收所有旧车的成本，他说没有包括。于是，会议在几分钟内就结束了。”

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沃尔夫在说服汽车制造业同行，让他们相信合作计划的可行性。与此同时，另一个趋势也变得明显了：当时新形成的欧盟也会推出某种形式的回收立法。汽车制造商们意识到，要建立可执行的立法，最好的机会就在于让全欧洲的汽车厂商与政府官员们共同工作。如果制造商不主动引导，他们无疑就会让法规强加在自己头上。

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他们顺理成章地请沃尔夫和宝马公司帮助他们实现这个目标，始于说服德国同行的一个诉求，就这样演化成了所有欧洲汽车制造商和新上任的欧盟官员之间的复杂的协作挑战。

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最终，所有商业团体都团结在一个共同的立法目标下：“鼓励创新，并为商业组织在废弃物和毒性物质上大幅度转变态度，创造更大的激励。”虽然一些公司可能已经与政府开展了合作，已经在为这个目标努力，但共同工作让他们有了统一的声音，也为企业带来了与最终要遵照执行管制政策的众多制造商交换想法的机会。在全然不同的利益相关者之间形成共同想法，需要一段过程和时间，共同工作还产生了完成这个过程所需要的广泛支持。

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跨界合作的努力常常失败，这是因为需要参与其中的人（那些同时具备所需技术和管理技能的人）既没有作好准备，也不愿承诺投入必须花费的时间。由宝马和他们的谈判对手欧盟管制官员组成的小组用了将近10年，才在2004年完成了“车辆寿命结束指导原则”。沃尔夫估算说，在直接介入这项工作的三年中，他花了“近1/3的时间与官员打交道”。这是个缓慢的过程，与宝马严格的管理系统有天壤之别。

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“多数人都有良好的意愿，”沃尔夫说，“最花时间的是持续教育，不断让人们了解关于汽车设计、生产和回收的现实情况。让数以百万计的旧车堆在销售商的场地上，不会是个有吸引力的选择。”但是，欧盟委员会中没有多少人对这类“真实世界”的问题有什么概念。“我们必须不断强调，经济上无法实施的立法，会让所有人都成为输家。”

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最终，欧盟的法规在政府目标和商业实际之间提供了可行的妥协。“一直把这件事当做一个系统性挑战的企业，就处于领导地位。比如，他们花了许多年，为拆除和回收而重新设计了车辆。而许多其他制造商，特别是欧洲以外的制造商，就没为即将到来的未来作好准备，也无法从中获得这些利益。”沃尔夫说。

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每一个成功的跨界协作案例中，都有许多失败。在可口可乐与世界自然基金会以及欧洲汽车制造商这样的成功经验背后，明显有发挥深层作用的强烈意愿、特殊的耐心和毅力，但还有使这些合作关系成为可能的具体协作技能，而这就不那么明显了——对那些用投入产出理性分析传统看问题的管理者来说，尤其如此。

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协作说到底是一种关系，而良好关系的成长并不在于投入和产出的理性计算，而是出于真心的关怀和开诚布公地暴露弱点（mutual vulnerability）。建立协作的容量能力是一项艰苦的工作，它要求人们展示出自己的精彩，特别是当协作涉及不同组织（甚或是较大组织的不同部门）的时候，大家不但有不同的目标，而且基本上没有共同工作的经历——可能反而还会有不信任和相互对抗的历史。我们发现，建立这种能力的关键，具体说来在于三种能力，即：聚拢、聆听和培育共同承诺。

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