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第一章 能说会道：干得好还要说得好

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沟通是领导者的必修课

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一个成功的领导者，每天70%的时间都要用在与下属的沟通上。日本的“管理之神”松下幸之助说：“管理以前是沟通，现在是沟通，将来还是沟通。”

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1973年，麦斐逊接任美国达纳公司总经理，他做的第一件事就是废除原来厚达35厘米的政策指南，取而代之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其中有一条是：面对面地交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是领导者要让员工们知道并与之讨论企业的全部经营状况。

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麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。”他指出：“任何做某项具体工作的专家就是干这项工作的人，如果不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在23平方米的小天地里，还有谁能够比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化呢？没有。”他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种手续，也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能。我们最好承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是那些管理这些活动的人。也就是说，当我处在你们的地盘上时，我还是得听你们的！”

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麦斐逊非常注意面对面地交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。麦斐逊强调说：“领导者切忌高高在上、闭目塞听和不察下情。”

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有团队、有管理，就必然需要沟通，唯有沟通才能减少摩擦、化解矛盾、消除误解、避免冲突，发挥出团队的最大能量。

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对个人而言，建立良好的管理沟通意识，逐渐养成在任何沟通场合下都能够有意识地运用管理沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯，就可以达到事半功倍的效果。由此可见，有效沟通对于领导者来说是十分重要的。

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在管理实践中，无论是计划、组织、指挥、决策，还是协调、激励、控制，无不要求管理人员具有良好的语言及非语言的沟通技能。沟通能力已成为个人成功的必要条件！

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1.沟通的重要性

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领导者与下属之间沟通的重要性主要表现在以下5个方面。

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（1）沟通是组织管理的基础工作。组织制订愿景、策略、计划，科学地组织、指挥、协调，都离不开调查研究、倾听意见、权衡利弊、反复斟酌。因此领导者与员工之间的沟通是必不可少的。

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（2）沟通是人的一种重要的心理需求。它是员工解除内心紧张，表达自己思想感情与态度，寻求同情与友谊的重要手段。

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（3）沟通是改善人际关系、鼓舞士气的有效途径，有助于营造和睦相处的良好氛围。

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（4）沟通是改变员工行为的手段。人们在不同的信息和意见的影响下，会形成不同的态度，引发不同的行为。各级领导者通过沟通，可以转变员工的态度，进而改变员工的行为。

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（5）沟通是激发员工参与组织管理积极性的重要手段。员工通过各种沟通渠道，既能发表对组织变革的意见和建议，又能得到管理者对其意见和建议的反馈，使员工感到受重视、受尊重，从而激发其主人翁的责任感。

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2.情感是沟通的基础

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美国通用电气公司从最高领导到各级经理都实行“门户开放”的政策，欢迎下属随时进入他们的办公室反映情况。公司从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此依赖，关系极其融洽亲切，像一个和睦奋进的大家庭。正是靠着这种感情沟通式的管理，通用电气公司以惊人的速度发展着。

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国内外许多著名的企业无不视沟通为管理的真谛。企业要想实现高效率并充满生机，有赖于下情能为上知，上意能为下明。同时，打破等级制度，部门之间互通信息，互知甘苦，充分强调家庭般的和谐与温暖，靠的正是沟通，并且是高速、有效的沟通。良好的沟通能让下属们感觉到企业对自己的尊重和信任，因而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使下属以强烈的事业心报效企业。此外，沟通还能化解矛盾、澄清疑惑、消除误会。

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人的全部心理活动都离不开感情的伴随。感情犹如强大的驱动力，是人们行为的内部力量。感情是沟通的桥梁，在沟通的过程中，善于运用感情技巧，以情感人，这至关重要。

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在企业管理中，常常会遇到这种情况：一位领导者布置一项工作，贯彻不下去；换了个领导者，布置同样的一项工作，就能顺利地贯彻下去。从权力的隶属关系来看，两位领导者都是权力的拥有者。凭借他们拥有的权力，两者都可以影响他的下属，指挥下属的行动。那么这种影响、指挥的实际效果为何差别这么大呢？这只能说明，一个领导者对于下属的影响力、指挥力并非完全来自于他所正式拥有的权力。我们把源于正式权力的影响力称之为职权影响力。对于一个领导者来说，这是他对下属施加影响的基础。如果没有这一基础，这位领导者就只能是一位非正式的“领导者”。但是，一位领导者如果要顺利地开展工作，仅有职权影响力是远远不够的。他还需要具备非职权的影响力，也就是要使下属对其有一种信服感、信赖感，只有这样，企业领导者在开展工作时才能如鱼得水、得心应手。而这种非职权的影响力，并不像职权影响力那样是一纸委托书就能赋予的，而是要在工作实践中培养和积累。

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领导者在工作过程中如果不善于沟通，往往就会与下属产生不必要的矛盾，还有可能因沟通不畅升级到冲突，最后升级到势不两立，造成严重的内耗。

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身为领导者，每天都必须和员工、上司以及平级的同事相处。为什么有些人显得魅力十足，受到大家的欢迎和尊重，而有的人却令人生厌，大家避之唯恐不及？为什么有些领导者能使员工同心协力、共同奋斗，不断地取得成就，而另外一些领导者却常常因为员工的表现平平而忧心忡忡呢？这一切都是沟通不畅造成的。

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如果一个组织内部缺乏沟通氛围，其领导者应负主要责任。沟通能力是领导者的基本素质，沟通是管理工作的基本内容。优秀的领导者总是善于利用各种机会与员工们进行交流和沟通，这也是中国式管理智慧的一种体现。

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从员工口中探知事情的真相

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作为领导者，如果只是高高在上地坐在上面，对员工的情况一点也不了解，那么，这个领导者一定是不称职的。当员工对企业管理现状不满时，不是单位的规章制度有问题，就是单位的组织架构有问题。这时，正是领导者与下属沟通的最好机会。

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李先生是一家电子公司的营销主管。他在倾听下属意见和抱怨方面做得非常好。每当有一个怒气冲冲的雇员来到李先生这里告状的时候，他就会像接待一位重要人物那样对待他。按照李先生的说法就是“把他当做公司的董事长或者一个大股东来看待”。李先生一般先请他坐下，使他感到很惬意，然后给他端上一杯咖啡，尽量使他心平气和。

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等下属冷静下来之后，李先生就会让他述说他受到的不公平对待。

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李先生一般会从头到尾听着，而且从不打断他的话。看到主管肯听他说话，能以同情的心情听他诉苦，下属会感到莫大的安慰。

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李先生听完之后，下属的不满就消除了一大半，心情也平静多了。有时候，本来下属以为主管不会赞同自己的想法，可是李先生还是认真地听完，表示赞同。接着李先生会问：“你希望我怎么做？”听到主管这么说，下属反倒会大吃一惊，连忙说：“主管，我真的不知道该怎么说，我并没有那个意思。我只是想来诉苦，讨个说法，并没有想让别人怎么样，你既然已经听完了我的话，这也就足够了，我已经满意了。”

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每次当下属来抱怨的时候，李先生给他们的总是比他们想得到的要多，下属都非常感动，而且总能十分满意地离开办公室。其实，李先生并没有做什么，只是竖起两只耳朵倾听，听完之后问下属需要他做什么，而往往下属也没有要求他做什么。

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下列几点沟通技巧对于领导者来说是大有益处的。

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1.让员工将心中的怨气说出来

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人无完人，再能干的领导者也要借助他人的智慧才能胜任领导岗位，因为在某些方面，有时下属比上司更有经验。国际知名企业的领导人大多是从谏如流的领导者，如微软的比尔·盖茨，他就会鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题甚至上司的缺点，都要毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”人称“经营之神”的松下幸之助有句口头禅：“让员工把不满讲出来。”他的这一做法使管理工作多了快乐、少了烦恼；人际关系多了和谐、少了矛盾；上下级之间多了沟通、少了隔阂；公司与员工之间多了理解、少了对抗。

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2.在辞职者口中“淘金”

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“作为领导者，面对员工辞职时所表现出的态度，反映了你的领导哲学。”资深职业战略咨询专家玛里琳·肯尼迪如是说。

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IBM中国区人力资源总监李清平指出：“IBM在处理大环境变化带来的人才流动时非常平静，始终重视公司文化的建设。IBM是以团队在做事，并不因为某个人走掉而影响业务。但是我们公司内部会对走的人作认真分析，分析他们为什么会走？”IBM十分注重收集辞职员工在辞职谈话时所提的意见，特别是那些非常优秀的员工。他们不认为优秀人才的流失是IBM彻底的损失，因为一方面人才流动会给其他优秀员工提供发展的空间，另一方面他们的离去也会带给IBM许多有价值的意见。从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意再回来，IBM的门总是开着的，他们则会为IBM增加新的价值。

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3.在抱怨声中完善管理

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员工抱怨的内容主要有3类：薪酬、工作环境和同事间的人际关系。那么作为上司该如何对待并及时处理员工的抱怨呢？首先，要乐于接受抱怨。抱怨无非是一种发泄，这种发泄需要听众，而这些听众往往又是抱怨者最信任的人。只要他在你面前尽情地发泄抱怨，你的工作就已经完成了一半，因为你已经成功地获得了他的信任。其次，要尽量了解抱怨的起因。再次，要注意平等沟通。事实上80%的抱怨是针对小事，或者是针对某些不合理、不公平的现象，它往往来自于员工的习惯或敏感。对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决，先使其平静下来以阻止抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施解决根源问题。最后，处理要果断。一般来说，80%的抱怨是因为管理混乱造成的，而由于员工个人失职而产生的抱怨只占20%。所以规范工作流程、明确岗位职责、完善规章制度等是上司处理抱怨应采取的措施。在规范管理制度时应采取民主、公正、公开的原则，让员工参加讨论，共同制定各项管理规范，这样才能保证管理的公正性和深入人心。

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用建议代替命令

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许多领导者在员工面前经常犯这样的错误，他们总是以一种高高在上的姿态与员工说话，传达“我是你的领导，你必须按照我的要求去做”的信号。不错，作为上级，领导者有权这样去说，员工慑于领导者的权威也必须这样做。但没有任何人喜欢被他人命令来命令去，员工即使勉强执行，也是心不甘情不愿的，执行结果必定会大打折扣。

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因此，作为领导者，在与下属沟通时要注意尊重对方，注意表达方式，避免命令的口吻，如“小张，进来一下”，“小李，把文件送去复印一下”。这样的用语会让下属有一种被呼来唤去的感觉，让他们感到不被尊重。为了改善和下属的关系，使他们感觉自己更受尊重，你不妨使用一些礼貌的用语，例如：“小张，请你进来一下”、“小李，麻烦你把文件送去复印一下。”要记住，若想获得别人的尊重，首先要尊重别人。这句话同样适用于上下级之间。

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领导者与员工之间的关系，不是领导与被领导的关系这么简单。如果领导一味地命令下属做这做那，企业的行政工作会很乱。因此，领导者为了更好地处理行政事务，必须改变和下属的关系，将命令变为建议。

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在工作过程中，身为领导者，对员工下达任务、发号施令，这是很自然的事情。可是，怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢？怎样才能使员工乐于积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢？

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你是不是经常这样说：“小李，把这份材料赶出来，你必须尽你最大的努力，如果明天早上我在我的办公桌上没有看到它，我将……”

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或者是：“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把你手中的活停下来，马上给我重做！”

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这样，你与员工的关系就完完全全地进入了一种“恶性循环”。

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毛病就出在你下达命令的方式上！你以为你是领导者，所以就有权在别人面前指手画脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，唤来喝去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这干那。没有人会喜欢领导者这种命令的口气和高高在上的架势！

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你以为自己是领导者，有权力这么做。可是要知道，尽管你是总经理，他是小职员，可是在人格上你们是平等的。你们之间的不同只在于分工不同，职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是“经理”比“职员”具有更多的权力，那么这种权力也是由“经理”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的！是你那种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快！

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所以，你想让别人用什么样的态度去完成工作，就应该用什么样的口气和方式去下达任务。

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多用“建议”，而不用“命令”。这样，你不但能使对方维护自己的人格和尊严，而且能使他积极主动、创造性地完成工作。在这样的气氛下，即使是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。

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有一个秘书这样说自己的经理：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问道：“你觉得，这样做合适吗？”当他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”如果他觉得助手起草的文件需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的助手如何做事。他让他们自己去做，让他们在自己的错误中去学习，去提高。

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可以想象，在这样的经理身边做事，一定会让人感到轻松而愉快。

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这种方法维护了员工的自尊，使他以为自己很重要，从而希望与你合作，而不是与你对着干。

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约翰·居克是一家小工厂的经理。有一次，一位商人送来一张大订单。可是，工厂的任务已经安排满了，而订单上要求完成的时间，短得使他不太可能去接受它。

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可是这是一笔大生意，机会太难得了。

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他没有下达命令要求工人们加班加点地干活来赶这张订单，他只是召集了全体员工，对他们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能及时赶出这张订单，对他们的公司会有多大的意义。

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“我们有什么办法来完成这张订单？”

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“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这张订单？”

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“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司？”

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工人们提供了许多意见，并坚持接下这张订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这张订单，并且如期出货。

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让员工主动地接受任务、而不是被动地执行命令，把你“要他做的事情”，变成“他要做的事情。”

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每个人都有自尊心，刺激人的自尊心而不是伤害它，会使对方的自信和潜在的积极性得到发挥和表现。这正是“激将术”能够得以奏效的原因。

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所以，如果你要向员工下达命令，让他做你想要他做的事或是要他改正错误，那就避免使用“命令”的口吻，不妨试试将“命令”改为“建议”的方法。

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换一种批评的方式

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当下属有了缺点或犯了错误，如果领导者只是一味地横加批评、讲刺耳的话，总是数落对方“你怎么搞的？”、“做事为什么这样不细心？”、“你这样做对得起我吗？”等，是非常不妥当的。

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当某人做错事时，在他内心里有时会反省，觉得抱歉、恐慌、不知所措，此时如果你再去批评他，那么他会因为你的指责而羞愧难过，有的人甚至从此一蹶不振，无法再树立自信。你如果换种语气，就可能会取得很好的效果，例如说：“以后做事呀，你自己可要多加注意了。”或者说：“我想，下次你一定不会再犯类似的错误了。”诸如此类的话，对方不仅会感激你对他的信任，同时会感受到你的真诚，更重要的是他从此有了改正错误的信心。

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当领导者指出别人的错误时，实际上是对别人工作的一种否定，而否定又有轻重之别。鉴于此，针对犯错误的人要区别对待，采用适当的方法分别指出。

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如果你是个公司领导者，当员工在工作中出现了失误，你在指正他的错误时，要讲究方法，因人而异。有的职员因为本身的原因，常常缺乏干劲，工作没有主动性。对于他们要以调动主动性为目的，你指责他一通，也无济于事，主动性必须从其内心激发出来。对待他们的指责只能是隐晦的，在表面上要对其进行激励。如果他喜欢养花，可以将他的工作和花儿进行联系，这样就能引起职员的积极性，使他认真、热情地去工作。

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不仅如此，这种方法还能使员工产生一种责任感，而责任感恰恰是做好工作的前提。如此一来，职员必然心服口服，愉快地接受你的指责，因为他的努力得到了承认，他的积极性得到了肯定。

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人们在受到责备时，都会感到不痛快，恰当的批评方式可以达到令人满意的效果。但是林子大了，什么鸟都有。有一种特殊的人，任你怎么批评，怎么指责，他也是听之任之，我行我素，依然如故。

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有位女经理精明强干，手下的一班干将也都十分出色。但前不久，一名助手因为迁居别处而调走了，接任的是一位刚刚毕业的大学生。这位新来的女大学生人长得很漂亮，又很会打扮，业务能力也很强，但她做起事来马马虎虎，常常将印过的资料不加整理地交出去，办公桌上也乱七八糟的。

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女经理一开始还忍着，认为慢慢会好的，但很长一段时间过去了，那位新员工却还是老样子。而且，这个女孩对于任何批评、责备都只当耳边风，让人急不得、气不得、恨不得、恼不得。后来，那位女经理决定改变责备方式，只要一发现她的优点就称赞她。

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一天，这个女孩穿了一身碎花白裙，梳了时下较流行的发型来上班。女经理一看，机会来了，便称赞道：“这身衣服真不错，再配上这个发型更漂亮，要是你以后的工作，也像你穿衣一样漂亮就好了！”女孩脸一红，马上知道了经理话中有话。没想到，这个办法真的灵验了，仅仅十几天，那个女孩的工作就有了起色。一个月后，她做出了非常显著的工作成绩。可见，领导者在批评员工时，可以换一种方式，利用称赞来使他们改掉毛病，进而增加你所领导的团队的工作效率。

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所以，领导者在批评员工时应采取一种诚恳的态度，多从员工的角度去考虑问题，对员工动之以情、晓之以理，不要一味地采取粗暴的方式批评员工，而要客观地评价员工的过错，热心地帮助他们分析错误的原因，以宽容的批评去鼓舞他们勇于面对错误，让他们感受到你的批评就是一种关爱，从而激发员工主动地承认错误，并努力地改正错误。

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为了批评而批评，是批评下属时最忌讳的。或许你会因此而减少一点怒火，但是被你批评的员工却会因为你的批评而惶恐不安，以致影响平时的正常工作。

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为了避免类似的错误发生，每一位领导者应当从现在开始，改变一下批评和斥责的方式，三思而后行，在说出斥责的话语之前，提醒自己：批评是为了让员工认识错误、改正错误，并且以后不再犯类似的错误，而不是为了批评而批评，为了斥责而斥责。

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管理大师松下幸之助认为：员工身上最宝贵的莫过于他们的羞耻心和责任心。所以，在管理中，为了调动员工的积极性，领导者在批评员工的时候，一定要注意对员工自尊心的保护，不能让批评过了头。相反，领导者要注意利用员工的这种自尊心和羞耻心，在斥责员工的时候注意把握分寸，掌握艺术。利用了员工的这种心理可以让斥责和批评达到目的，使员工能在批评下奋力一搏，最大限度地发挥自己的聪明才智。

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俗话说：“当局者迷，旁观者清。”这句话很有道理，当你的员工把完成的工作交给你的时候，可以肯定地说他此时并没有意识到错误的存在，否则，他会在交给你之前改正错误。所以，你在批评员工的时候，一定要指出他的错误所在，如果不能让他了解错误的所在而是一味地斥责的话，那么，这样的批评只会增加他心中的不满，他再犯同样的错误也就很正常了。所以，在批评之前告诉他到底错在什么地方很重要。

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员工做错了事就要受到惩罚，这是正常的，也是改正错误所必需的，但是，别忘了，批评仅仅是促进犯错者改正错误的一种手段和方式，而不是目的。如果被批评者在得到了这个教训之后不再犯同样或类似的错误，就可以说批评的目的达到了。所以批评的同时最好能对其今后的行动加以指导。对犯错者提供指导也能使他更加容易接受批评，所以，最好是双管齐下。

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闲谈是最有效的沟通方式

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领导者要提高工作效率，处理好上下级及内部成员之间的关系，就需要有效的沟通。有效的沟通要求有多种信息渠道、多种沟通方式来加以保证，而闲谈实际上是一种非常有效的沟通方式。为什么这么说呢？因为闲谈是一种无拘无束的非正式沟通方式，这有利于员工说真话、讲实情，有利于领导者探测事情的真相，有利于领导者解决实际问题。

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国外一些企业为了促进非正式的信息交流采用了很多办法，如创造出合适的气氛，以便于交谈的流畅地进行下去。美国的华特·迪士尼制片公司，从董事长到一般职员都只佩戴没有职务的标记，为的是大家交谈时可以直呼其名，以减少心理压力，更随便一些。另一家公司的总裁自称批准了一项重要活动：把公司餐厅里的只能坐4个人的小圆桌搬走，换上一种矩形长条桌，目的是让素不相识的人增加接触的机会，而小圆桌总是使几个熟人凑在一起。这是利用概率的方法，使用小小的措施来提供更多非正式的信息交流的机会。

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从人际关系的角度来看，闲谈对于领导者也是必不可少的。闲谈多在8小时工作之外进行。领导者的工作特点决定了他的工作要超出8个小时。是否善于利用闲谈的方式，常常影响着众人对他的看法。

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从社会心理的角度来看，人们对领导者人格的评判，似乎更以8小时以外的表现为依据。人们常常通过他是否喜欢闲谈，或怎样与人谈话来判断他的性情是亲切随和还是孤傲清高。

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一般来说，人们总是喜欢通过闲谈来表达某种情绪，不善闲谈的人常常对周围的人事变化、生活琐事一无所知，一旦得知时，某事可能已经发展到难以控制的地步。不屑于闲谈的领导者，常被冠以“清高”之名，使人感到难以接近。这是感情沟通的障碍，因为人们对于严肃的人总是敬而远之的。如果你在吃午饭时与别人谈谈食品营养、卫生，谈谈环境、服装、桥牌、围棋，别人在感情上与你的呼应是很明显的。社会心理学的调查证明，对于强人、能人所表现出的亲切、随和，人们是格外感兴趣的。因为他们出色的工作，已经产生了与众不同的影响，所以人们希望他们能在感情上与自己沟通，否则他人对他们就会有相距甚远、不可企及的想法，失去努力的信心，或者与他们产生隔阂。

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美国总统里根是个人缘不错的人，他爱开玩笑，不摆架子。一次记者山姆·唐纳逊夸奖里根的新西服很漂亮。里根说，西服不是新的，已经穿了4年了。事后，他回到白宫后又打电话说，我纠正一下，不是4年，而是5年前买的。里根并不觉得为这样的琐事打电话有什么不好，而很多人恰恰从这些事中判断出里根是个随和、可爱、容易接近的人。

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作为领导者，并不是每时每刻都必须考虑工作才是尽心尽职，他应该向人们展示他工作之外的另一面，如生活情趣、感情等。这样，人们才能与他产生共鸣。在这些展示中，闲谈的作用是不可忽视的。例如，寒暄就是闲谈的一种，其主要作用就是传递感情信息，这是人际交往的必要手段。寒暄式的交谈也表示出对对方的关心，表示出自己愿意与对方保持良好关系的愿望。有些人为了在寒暄中表示亲近，花费大量精力记住别人的名字，结果很容易就得到了他人的好感。

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虽然闲谈会产生一些弊病，但它作为一种社会互动形式，又是必然存在的。如果领导者合理使用，扬长避短，加以引导，闲谈如同一张巨大的信息网，会有各种组织管理、人员情绪等信息传送过来，只要领导者反应敏锐，捕捉及时，闲谈对工作一定是利大于弊的。

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