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第四章 沟通：法务如何进行沟通

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第一节 法务沟通的原则与策略

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【法务格言】为了说服，法务必须有主动沟通的心态。

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沟通，是法务人员工作得以顺利开展及取得有效成绩的基石。可以说，在法务实际工作中，沟通的重要性不亚于法律技能的重要性。沟通，历来为有经验的法务所重视。但是，大多数只强调沟通的重要，或大谈错误沟通会产生的种种弊端，却很少有人细谈法务为何需要沟通以及应当如何沟通。法务沟通的效能，取决于企业法务人员对其工作的深层认识以及对沟通原则与策略的把握。

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一、法务沟通的环境扫描

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有效商务沟通的核心要素之一即辨识沟通环境。“到什么山，唱什么歌”。组织中的任何个人或团体要正确接收和传送信息，首先便要认识周围的环境。法务人员的工作环境是法务沟通的基础。

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对法务工作的环境进行扫描，不仅有助于加强对法务工作的认识，而且有利于提高法务沟通的效能。法务是在一种满足企业对法律需求的部门工作，其本质是管理层运用法律进行管理的体现。在企业中，法律要得以正确实施，法律资源要得以适当运用，需要合适的专业人才予以执行。可见，法务沟通不是法律知识的交流，而是在一个法治环境下，法律资源运用信息的交流。这是法务这种工作的大环境，也是法务沟通工作的大前提。

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企业作为一种营利性组织，本身有其统一的目标，即为获取利润而存在。企业全体人员本应在该目标下一致行动。但基于专业分工和管理层级的需要，企业内被分成了不同的部门。法务部被设计成专管法律资源的部门。它与企业其他部门的关系，特别是业务部门的关系，随企业管理层的认知以及外部环境的不同而起伏不定。有的企业视法务部为核心，有的企业视法务部为补充，有的企业视法务部为一般性部门。部门地位，可能是法务进行沟通时的一道利器，也可能会是一个障碍。这是法务沟通不得不面临的软环境。如在一个只有3个人的法务部，要想说服业务部门接受对合同的修改意见，比起有20个人的法务团队，其难度无疑要大。大的法务团队中的法务成员，向其他部门推行其法务观点，则会显得轻松一些。

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按照企业内法务与业务的远近程度，法务工作可分为支持型的交易法务、保障型的合规法务以及纠纷解决型的诉讼/仲裁法务。这种分类方式是一种较为新型的分类。它更好地反映了法律（广义的法律，包括政策、社会责任等）在企业中的不同运用，突出了不同的专业属性。交易法务是传统意义上的合同、并购等工作，与具体业务紧密相关。合规法务可以包括企业合规管理、风险控制、公司治理等工作，站在整体业务层面。诉讼/仲裁法务则属于传统的律师工作，是由业务与预期不一致产生的派生事务。三种法律工作，离业务的关系在逐渐减弱，法律专业性在逐渐增强。不同种类的法务工作，要求不同的沟通方式。这是分析法务沟通技巧的一个核心。

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不同的法务人员自身的性格、风格也构成了法务沟通的环境。有的法务人员是外向型的，就是喜欢与人说话，跟法律相关的、不相关的都喜欢表达出来。而有的法务人员却正好相反，喜欢闷头做事，不与人交谈。如出于工作需要，与人说话也非常勉强。这些个人化的因素也是考虑法务沟通环境不得不注意到的事情。当然，个人性格没有好坏之分，只有在特定微观环境下是否适合和适应的问题。

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另外，还有一个重要的环境因素就是公司政治。公司政治其实存在于任何组织，公司内的任何一员，不管是否愿意参与，谁也难离其中。这是一种谁也无法忽视的力量，对于决策和执行都有很大影响。公司政治的核心是公司资源的控制与分配的博弈。法务要取得好的工作成果，就必须有相应的资源。主动争取和利用资源，对法务沟通既是非常有必要的事，也是迫不得已的事。因此，法务沟通时还必须在现有的公司政治环境下进行。认清和选择，也是法务自我修炼的一部分。

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二、法务沟通的动力机制

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法务沟通的成效一方面由法务工作环境决定，另一方面也由法务人员自身理念和方法决定。一般来说，越是主动思考、主动工作的法务人员，其越会积极沟通。沟通的心态和沟通的次数，弥补了沟通技巧的不足。不同的法务人员，其主观能动性必然影响法务沟通的效...

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众所周知，鉴于法务工作的专业性，企业内没有哪个部门可以直接监督法务的工作内容，一般都由法务自行出具工作成果。例如，法务自行出具合同修改意见，自行拟定出庭思路，自行回答法律咨询。这种对工作成果形式可见，但对工作质量却不可见的方式，引发了一个问题。法务完全可以“自行”根据自己对法律的掌握，对某项法律事务文件“安静地”出具书面或口头意见。那么，是什么在驱动法务拿起电话跟一个行业外的人士进行数分钟或数十分钟的交流？

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首先，法务沟通的目的是了解法律事务的背景，包括商业目的、交易规划等，其最终目标是出具一份合法、合规及合商业逻辑的专业意见，以说服管理层及业务部门采纳该意见。这说明法务沟通的主要目的在于说服。说服他人必须以理解他人的意图，展现动议给他人带来的利益为基础。因此，为了说服，法务必须有主动沟通的心态。

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其次，法务工作是对法律与业务进行综合判断的结果，而非单纯的法律推演的结果。如交易法务，需要对每一份合同的交易目的、己方的商业底线等进行熟识后方可出具意见，否则出具的意见只能是法律意见，而不是合同意见。这也是很多执业律师出具意见时的一处令企业不满意的地方。缺乏对商业机会与成本的认识，会产生很多不被企业接受的意见。这个缺陷需要法务用沟通来弥补。

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再次，法务的三种工作，不管是交易法务，还是合规法务，或诉讼/仲裁法务，其实是一个从商业认知转化为法律认知，从法律认知又转回为商业认知的过程。业务部门对采购、销售、生产、收购等已有业务模式，需要法务部门提供相应的书面或口头意见，以验证或修正他们的行为。这要求法务通过沟通，将这些商业需求匹配相应的法律规则。在说服业务部门同意法务部的意见时，法务又通过沟通，将这些法律意见包含的法律规则转为商业语言，以便公司和业务人员能够理解。如此循环，要达到认知一致，就要求法务必须与业务进行正确的沟通。

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最后，法务的职业道德以及法务对其个人职业风险的担心也促使法务主动去沟通。职业道德要求法务必须以掌握一定的事实作为其作出判断、出具意见的依据。这也是所有法律人的工作方式要求。法务作为企业的风险预防和风险控制相关部门，如果企业毫无征兆地出现了重大的风险问题，法务部可谓难辞其咎。因此法务部的人员，特别是法务负责人要有主动发现风险、提示风险的意识，而这就要求法务主动去掌握信息。这也促使法务主动沟通。

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三、法务工作沟通的原则

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商务沟通的普遍目标是通过信息的传递，以告知、宣传、说服他人等。如前述，根据法务工作的特点，法务沟通的主要目的是说服业务部门（当然包括老板、管理层）听取法务部的专业意见以做出商业选择。法务人员作为专业的内部法律技能提供者，在说服企业内其他专业技能提供者（营销、技术、财务、投资、战略等）接受其意见时，需要把握的核心原则有哪些？

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法务工作沟通首先要注意立场问题。企业是利益的集合体。企业之间存在竞争与合作，企业内部同样有竞争和合作。不管是竞争，还是合作，都有“代表谁的利益”的问题。如采购合同中，承办的采购人员与公司采购监督部门的利益是不一致的。投资中的投资经理与战略规划部的人员利益也是不一致的。法务在与企业内、外部人员沟通时，先要看看“委托人”是谁，它代表着哪个层面的利益。委托人不是一成不变的，不同的交易或合规事项，委托人是不同的。多个委托人之间发生利益冲突的情况也是常见的。那时，对法务来说，还存在一个立场抉择的问题。

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认清和选择立场，是法务正确沟通的第一步。法务沟通是一种典型的商务沟通，而商务沟通的一个特点便是专业性。法务用其法律专业，与管理层的管理专业、投资人员的投资专业、营销人员的营销专业，财务人员的财务专业等进行沟通。专业的不同，导致思维方式的不同，看问题角度的不同。如对于一次投资，投资部看到的是目标公司的预期成长与投资回报，财务部看到的是投资成本与收益，法务部看到的是投资代价与风险。不同的专业人员沟通起来，要求能相互理解。对于法务来说，理解业务部门的需求，了解业务人员的思维，便是有效沟通的关键原则。

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专业的不同，无疑会对法务与其他部门的顺利沟通构成障碍。消除或减少该种障碍带来的负面影响，相互之间的学习与理解很重要。对于目标一致性的强调，同样也很重要。企业本身是一个整体，在管理层统一安排下，服务于一种共同的客户，致力于一个共同的目标。企业内各专业人员，在从事各自专业范畴内事务时，应时刻站在企业整体的高度，以企业的目标为部门的目标。法务在沟通说服时，基于帮助实现企业整体目标而表达出的话术，其效果肯定比强调法律规定、强调风险控制要好。例如，法务在劝服业务部门放弃某种销售模式时，不一定以该模式涉嫌违反当地法规为由，也可以该模式需要企业增加该领域的人力投入，但该投入在预算一定的情况下会对企业的现有人力资源制度构成重大冲击等类似理由为由。

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法务沟通是法律信息的传递，最终会落到语言的表达上。沟通本质上是语言的传递和接收、反馈。沟通者通过对语言的理解，包括口头和书面的，完成对法律信息的理解。因此，有效的法务沟通，还必须注意语言的表达问题。跟老板沟通，用老板听得懂的话，表现得像个企业家。和业务沟通，用业务人员能明白的语言，表现得像个部门同事，而不仅是个律师。这些也是法务工作沟通应注意的原则。

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所有的沟通还有个原则，那就是沟通是不可复制的。每次具体事件的沟通，都是一段独特的过程。其沟通主体、沟通对象、沟通内容、沟通环境、沟通目的不可能完全一样。就像每一次的合同审查，每一个并购项目，每一场诉讼案件，都不同。即使是同一类型的法律实务，我们的处理人员每天也在改变。这就要求法务在沟通时，要注意情境不同，策略也要不同。

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案例  沟通的迷思 ^[1]

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沟通有需要注意的原则，也有很多的迷思。

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1.沟通得越多不见得沟通得越好。我们知道沟通不足容易产生问题，然而，沟通过头也会制造问题。有时候过度沟通只是平白浪费时间。当两个人已经对一个问题沟通得十分透彻了，继续讨论只会在原地打转，不会有任何进度。消极的沟通越多，带来的消极结果只会更多。

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2.意思不在字眼里。我们常犯的最大错误，估计就是把沟通等同于把话说出来。对你来说恰到好处的表述，到了其他人耳中可能会解读出完全不同的意思。

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3.成功的沟通并不表示彼此理解。萧伯纳曾说过：“沟通的问题……就是自以为达成了沟通，这是幻觉。”萧伯纳的评论可能听着刺耳，但是有研究证明，人与人的误解是普遍的。事实上，有证据显示，熟人之间发生误解的概率比陌生人更高。

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4.沟通不会解决所有的问题。有时候，即使集齐天时、地利、人和，一切也都计算得很完美，问题仍然没有办法得到解决。试着想象一下，你去找老师要求他解释一下为什么给了你很低的分数，而你自认为可以得到最高分。老师在听完你的抗议后，简明扼要地告诉你拿不到高分的原因，并且依然坚持原来的立场。你觉得沟通解决问题了吗？恐怕没有。

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四、法务工作沟通的策略

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要有效沟通，法务不仅要把握原则，还要掌握一些具体的沟通策略。综合运用，方可提高法务沟通的效能。以下是一些经过总结的法务沟通策略，值得借鉴。

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理在先，法在后。很多法务人员喜欢张口就是法律规定如何，预计风险如何。似乎只有这样，才能显示法务的专业。殊不知，晦涩的法律语言正是法务与业务之间沟通的杀手。法言法语，只是法务面对法官、律师才应该用的沟通方式。在和企业其他人员进行交流时，法务最好先讲商业道理，再谈法律规定。先谈商业目标，再谈风险控制。即便最后想“毙掉”某一项目，也得先说理，再讲法。理是拉近与要说服对象的距离，法是说服对象的依据。所以为了更好地达到沟通效果，要有一个先后顺序。

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注重口头沟通。在流程快速运行的企业环境中，口头沟通的重要性甚于书面沟通。很多法务人员因为工作习惯，往往喜欢用书面沟通的方式。其实，法务的大部分工作是即时性的，是需要快速反馈的。如一份合同的审核，一次并购交易，一次内部合规调查等。这就提示法务沟通应以口头为主。在法务遇到项目疑问时，欲事先理解项目意图时，或欲站在工作全貌了解具体操作时，快速便捷的口头沟通是必不可少的。如前所述，为更好地理解其他部门的意图，口头沟通似乎更符合法务沟通的原则。

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化繁为简。体现法务进行有效沟通的功力之一便是化繁为简。能够用简单易懂的语言将某个事项的关键风险点和对策说清楚，是法务作为企业内部人，甚至是老板身边的“红人”很重要的一项沟通技能。法律规定本身是复杂的，是基于很多假设前提的。对法律信息进行“深加工”，提炼出对需求者有用且听得懂的信息，是法务沟通的重要策略。简明扼要的表达，也是管理层对于类似法务这种专业部门的要求，谁都不喜欢听长篇大论。化繁为简也体现了法务看透问题的本质的能力，越是简单的东西越容易被对方接受。人的大脑在短时间内，其实只会接受自身能理解的事务，如果表述复杂了，则几乎很难改变大脑对此的看法。它们要么排斥，要么视若无睹。因此，法务在沟通时要尽量用简单的、口语化的表达方式，把一些涉及较复杂的、较专业的问题讲清楚。

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熟透事务后方出意见。企业法律工作本身是一项很谨慎的工作。法务必须熟透相应的企业事务，掌握充分的信息之后，方可出具法律意见。不理解受托事项，不进行预沟通，就断然下结论，不管是支持的，还是反对的，都是法务沟通中的大忌。有经验的法务，情愿多进行几次沟通。极端情况下，甚至可以通过沟通过程中的引导，让业务部门自己说出解决方案来，而不会贸然给出所谓的专业结论。意见一出，即要让人信服。这提示法务，要“慎言”。相信这一点，是很多资深法务深有感触的。

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重要意见要留痕。在讨论某一重要事项或复杂事项时，口头沟通少不了，但法务的最后意见仍须通过邮件或纸质文件用书面语言予以确定。这是法务工作诉讼思维的体现。为了预防诉讼，或者在未来发生诉讼时能够还原事实，对于一些关键信息必须予以保留。在一些“公司政治”复杂的企业中，这也是法务防止“背黑锅”或者防范自身职业风险的必要手段。用书面文件来体现工作者已尽到了责任或义务，也是所有法律人的一个重要保护自我的手段。法务对此也要保持足够的敏感度。

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第二节 法务如何与老板沟通

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【法务格言】取得老板的信任与支持，对于整个法务工作至关重要。

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法务最重要的沟通对象不是业务人员，而是法务部的上级领导，俗称“法务的老板”。他（她）是法务总监（法务负责人）的上一级人员，对法务部的工作承担决策责任。法务总监对法务部的工作承担专业决策与实施责任。可能是股东自己（董事长），也可能是公司聘请的总经理，还有可能是公司聘请的主管法务的副总经理，作为法务部的上一级人员。这些人，都可称之为法务的老板。如何与老板保持良好的沟通，取得老板的信任与支持，对于整个法务工作，是至关重要的。

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一、老板的特点与期望

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老板，不是一个单纯的人的存在，而是一个职位的存在。法务与老板进行沟通，其实是一种向上管理。知名管理学者陈春花教授曾说：“向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系。”良好的工作关系有助于下属从上级那里得到更好的资源，从而达到下属高绩效完成工作的意愿。这也是法务与老板沟通的主要目的。

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案例  向上管理的五要 ^[2]

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所谓向上管理，我的定义是“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。由定义可见，向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系。

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向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处，自问：“我/我的下属怎么样做才能使得上司的工作较为顺利？”为了实现建立并培养良好的工作关系这个核心目标，做好向上管理，主要包括五个方面：

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1.要建立和谐的工作方式。和谐的工作方式要求采用双方能够接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责。这种关系类似于团队角色的关系，每一个人的角色都是不可替代的，各自更关心的是荣誉，而不是权力；是责任，而不是地位；是互补，而不是彼此的差异。

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2.要不断提升相互的期盼。相互期盼，对于提升各自的能力和管理效果是最关键的因素。在多数情况下，得不到好的结果，是因为彼此的不理解和失望。生活中有一句很流行的话叫“因理解而分手”。我觉得大家可能误会了这句话，如果因为理解而分手，那么，就意味着在合作的开始阶段，并没有很好地交流各自的期望。等到能够理解各自的期望的时候，才发现相互无法达成对方的期望，最后只好分手。

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在与上司的配合中，非常重要的是要经常沟通双方的期望，并通过不断地提升期望，来提升各自的能力。一旦形成这样的状态，双方都会发现对方是一个最好的参照物，不自觉地提升自己的期望，使得各自都逐步上升到一个新的高度。

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3.要确保信息流动顺畅。组织管理中，最困难的是组织信息管理。管理不好组织信息是组织失控的根本所在，因为一个组织所要传达的信息是一个隐性因素，同时，组织信息本身又是组织状态这个系统的描述。

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向上管理的一个构成方面就是信息流动，包含的命题有：组织信息的正式传递、组织信息的过滤、组织信息的发布、组织信息的沟通方式、“意见领袖”、组织信息的形成与控制，等等。所有的命题中，贯通的要素就是你和你的上司之间的信息流动。你们之间的信息交流是否顺畅如此重要，为此，一定不要借助第三者来交流信息，更加不要对信息有所保留，否则都会影响信息流动。

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4.要有诚实和可靠的关系。如果你和上司之间只能用一种状态来描述的话，那就是诚实可靠。向上管理是相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，是配合和协作的关系。

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作为下属，永远不让上司觉得难堪：事前警告他、保护他，以免在公众前受到屈辱；永远不要低估他，因为高估没有风险，低估会引起反感或者报复；对上司不要隐瞒。这些，都是形成诚实可靠关系的要求。

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5.要合理利用上司的时间与资源。上司的时间与资源都是要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流动顺畅，可以感受各自的期盼。时间最好的作用是能够带来一个可以信任的机会。上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助，每个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用。很多时候我们忽略了这一点，很多管理人员得意于独自解决问题，自豪于独立完成任务，但是他没有想到，也许借力会有更好的效果。

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在向上管理上，彼得·德鲁克还认为：有效的管理者了解他的上司也是普通人，肯定有其长处和短处。如果能在上司的长处上下功夫，协助他做好工作，便能在帮助上司的同时也带动下属自己。要使上司发挥所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

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法务与老板沟通，首先是要了解老板，然后才能与老板建立和培养良好的工作关系。了解老板，关键是要懂得老板的工作特点、知晓老板的工作期望、摸清老板的个人脾气。老板置身于复杂、综合的组织环境，在各种不确定因素的影响下开展工作，其面临的压力和挑战更多、更广。老板既要对企业的长期目标和方向负责，又要考虑为具体的业务或项目调配资源，还要处理一些紧急或突发的事件。尽管存在不确定性，老板仍须带领公司朝目标前进。这是作为老板的第一个特点，也是一大难点。谁能为老板消除不确定性，谁将赢得老板的信任。

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老板要掌控和推进公司正在进行的各项活动进程，要能够及时识别出失控的问题并加以解决。因为最终的责任会落到老板头上，任何与企业业务相关的问题，最终都将成为老板的问题；任何未完成的工作难题，最终都将成为老板的难题。对最后责任的被动承担，意味着老板平时即有减轻其个人风险的需求。谁可以站在老板的角度，提出有助于老板减轻个人风险的建议，谁则会得到老板的欣赏。

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老板还须对不同类型的需求，实现稀缺资源配置的平衡；对不同岗位的人员，实现公平与效率的平衡；对不同的现实利益与潜在利益，实现长期与短期的平衡。平衡，可能会导致老板选择牺牲一些部门和人员的需求，这将造成一些冲突和困扰。当然，有时这种选择本身也会是失败的。法务理解哪些事件和人员，在老板目前心中的排序，对于与老板沟通也将是非常有帮助的。

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在工作关系方面，老板也需要获得支持、协助、激励和约束。比如，老板必须从他（她）的上级那里，获得开展工作所需要的信息、协作和支持。与法务负责人一样，如果老板没有来自上级的支持和配合，也无法有效开展工作。换句话说，老板同样需要处理与上级或一群上级的关系。老板还须获取公司同事、相关部门及重要的外部团体的协作，尽管对这些人没有正式的管理权限，但老板也不得不去获取。

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分析老板的工作特点，其目的在于了解老板的需求。法务要实现与老板良好沟通，须进一步了解老板对法务工作的期望。法务部在老板眼中，可归为一个利用法律知识和经验完成企业法律事项的专业职能部门。一般来说，离最终产品/服务越近的“作业”，老板越关注。比如说，销售工作。企业内部所有“作业”的最终目的是将企业的最终产品/服务能够卖给顾客。不实现足够的销售，企业就没有利润来源，也无法持续下去。因此，老板对企业内部部门工作的需求，是按其对实现企业核心目标——利润的直接贡献来排序的。这一点，决定了老板对法务工作的需求的基本定位原则。

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法务工作不直接创造经济利润，这是一种共识。它是创造利润的“作业集合”中的一环。老板对法务工作的需求就是希望法务能协助其他“作业”在创造利润的过程中“不出事”。不出事，就是不出现法律问题，如触犯法令、监管政策，违反合同、协议，侵犯他人合法权益等。这种需求，即通常所说的“法律风险防范”。老板希望企业获取利润的前提是公司面临的不确定性能在可容忍的范围之内，也希望法务能充当一个预防风险、化解风险，但不至于受制于风险的无所作为的角色。这就说明，老板对法务工作的需求是综合的、平衡的，既要法务考虑企业事业的风险，“不出事”，又要维护企业在风险事业中的应得利益。

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老板一般对法律不熟悉，他（她）希望法务能主动、即时汇报其专业范围内观察到的企业事件，为老板决策或判断提供依据。如果法务不主动汇报、不主动推进，那么老板事实上很难凭借自身力量获取作出决策所必要的信息，毕竟他（她）们也是活生生的人。因此，老板对法务人员的期望又体现在法务人员的工作方式上，即要求他们积极、主动，站在企业角度思考法律问题。

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老板的个人脾气，也是法务需要观察和体验的重要领域。其实，企业文化很大程度上必然会打上企业老板的个人性格印迹。实际中没有那种不加任何个人色彩的公司，即使是超大规模的公司，职业经理人氛围非常浓厚的公司，也会掺杂着个人的性格、脾气。听其言、观其行，沟通工作的方法很多是相通的。法务人员不能以“提出独立法律意见”之名而忽略了沟通的一般规律，否则可能吃亏。

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二、法务与老板沟通应考虑的因素

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只有清楚了老板的工作特点，知晓了老板的“痛点”，法务与老板进行沟通时才会有所依据、有所章法。不同的老板、不同的场景下，法务与老板沟通的方法肯定有所不同，但应该存在某些通用的因素，可以帮助法务拟定沟通策略、判断沟通原则。

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首先是要节约老板的时间。老板的工作环境决定了他（她）们的时间永远是稀缺的。老板的工作总是紧张、混杂的，在同一时间内可能需要处理完全不同类型的事情。因此，法务在与老板沟通时首先即要考虑老板的时间。这要求沟通时要简明扼要、突出重点、直接讲问题的本质及解决办法，无须拐弯抹角。在沟通时，避免使用生硬的、冷僻的专业术语来表达，尽量用通俗的、老板经常听得到的语言来讲述法律问题。这样有助于老板听取意见和快速作出决策。另外，相反的是，尽管老板时间总处于紧张状态，但法务却不能认为老板太忙无暇决策，而自作主张代老板决策，或认为老板太忙而不及时汇报。这些是大忌。

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其次是要及时给出反馈意见。员工接受老板给出的任务后，老板总是希望法务员工能在第一时间给予反馈。这与员工在向老板汇报后，希望能尽快得到老板的反馈的心情是一样的。在组织的作业操作中，操作者都希望自己的工作能尽快被其他操作者认可，或者能够结合其他操作者的意见得以修改。因此，要及时给老板反馈意见。哪怕是不成熟的意见，也要及时告知老板，千万别“石沉大海”。

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再次是要理解老板的真正意图。法务所掌握的信息远没有老板掌握得多。老板的商业见识也一定比法务强。所以老板很多的意思不一定是他口头所说的，法务要弄清局势和老板的真正意图。在沟通中，说出自己的想法，让老板赋予自己资源，是一种非常宝贵的能力。这种能力正与理解老板的意图是有正相关关系的。

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最后是要有宏观的视野。老板考虑问题是基于整体和长远。对老板来说，需要进行衡量各种利益之后才作出决策。法务考虑问题，往往只会基于法律、基于法务部门的工作，其得出的结论不一定是最佳的。因此，法务在与老板沟通时，须尽量站在老板的宏观视角，以公司整体利益为出发点，来进行商业交易的模式设计，而不是拘泥于法律条文。

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三、法务与老板沟通的技巧

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法务与老板交流沟通时，须综合参考以上各项因素。实操中，也有不少成熟的沟通技巧，值得法务借鉴。

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一是有效倾听。沟通是双向的。当交流的各方都能够讲话和倾听时，交流才会有效果。向老板汇报，不能光讲，更重要的是要学会倾听。有效倾听能使法务更好地理解老板的真实意图。但实践中，很多法务并不善倾听，他们往往“虚伪地倾听”“选择性倾听”。即表面装作很礼貌地在听，但没有理解老板说的真正内容。选择性倾听是说有些法务只对他们感兴趣的或能懂的那部分进行回应，而对老板真正关注的东西，非等老板多次提示后，才能明白。这样的沟通显然是高成本的，是老板不愿看到的。

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二是尊重老板的个人风格。每一家公司老板的风格是完全不同的，其接收信息的方式也是不同的。有的老板喜欢听，他们一定要通过听来处理信息，作出决策。有的老板喜欢看，他们一定要阅读或看书面信息。有的老板喜欢体验，他们一定要通过亲手操作或实践来决策。有的老板喜欢说教，他们喜欢在处理别人的信息之前通过提问来获得充足的背景资料。针对不同风格的老板，在交流时要用适合他们风格的方式来传递信息。有的老板要掌握过程，只要法务在过程中体现出尽责、专业，取得的结果老板可能并不会非常关注；有的老板只要结果，过程再艰辛、法务再努力，在这样的老板眼里，法务做的所有事情老板可能认为是无用功。

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三是勇于承担其责任。法务工作的很大一部分是指出业务合同中存在的风险和问题，似乎天然地对企业业务部门要说不。法务人员与业务人员的关系其实一直是一种天然的对抗关系。法务提示了风险，业务部门就要修改自己的行为。业务部门坚持不修改，则会将法务推向一个需要进行“两难选择”的境地。这时，需要法务建立一种职业价值观，把企业的整体利益作为做出该选择的标准。这是法务行动的基础，但同时法务必定也要遵守人际交往的通则，即支持周围的人。支持别人，别人也会支持你。法务在与老板沟通时，要展现出法务对业务人员、其他职能部门人员的支持，以体现出对企业的整体支持，而不能靠以他人不懂法律、挖苦他人、对他人作负面评价等方式来取得老板的信任，那样的话，最终可能丧失老板的信任。

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四是必要时带入一些感性的因素。组织的人，都是具有丰富情感的具体的人。在与企业组织以外的人进行交流时，我们可以保持一个冷静、客观的态度。但和组织内部那些每天大部分时间都在一起的同事、领导、下级等进行内部交流时，我们难免会带有较深的个人情感因素。老板虽然是法务的上级、领导，但他（她）们也是人，也会受理智和情感的控制。既然我们无法建立一个不带任何感情因素的组织，那么，法务在必要情况下可主动运用情感因素，为团队合作增加有效的润滑剂。从沟通理论上，这是一种“私人化”沟通，有助于拉近沟通者的距离，促进沟通者的非私人化目标实现。

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最后，跟老板沟通是一种技巧，也是一种运气。说技巧，是因为老板的特点、需求总是有相同之处的，抓到了，满足了，也就掌握了技巧。说运气，是因为老板也是人，是鲜活的、有个性的人，甚至也是有缺陷的人。不同的环境、不同的场合、不同的风格、不同的事件，都会带来迥异的沟通效果。如前文所述，沟通也不是能解决所有的问题。有些问题越沟通，效果越差，不如“沉默是金”。还有些问题，可能是环境的问题、权力的问题、不可预料的问题，等等，法务对此只能试错、吃一堑长一智。

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四、法务如何向老板汇报工作

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汇报工作是一种最为常见的沟通场景。法务向老板汇报工作，有无可参考的“套路”？或者可借鉴的“流程”？

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首先，建议法务一定要带着解决方案去汇报。职场中，很多人会把种种问题抛出来给领导，让领导来作决策，以示尊重。这其实是一种误解。大多数老板喜欢做判断题或选择题，而不是做解答题或填空题。法务的汇报，更是如此。如果法务拿着一堆未有解决办法的项目法律问题，交给老板判断，相信不会得到很好的回复。问题的解决方案，一定要和问题同时拿出来。这个注意事项，不仅是法务汇报工作，所有的员工向上级汇报工作，都该如此。

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其次，法务在最终汇报前要先做“吹风工作”，即管理好老板的预期。如果是多次汇报，每次汇报前法务都应该给出预测。典型的体现在法务给公司领导汇报案件进展时，既要说明目前的情况，也要对下一步的可能性给出一定的预测，特别是案件可能会有不理想的结果时。相信这一点，很多资深法务或吃过亏有过经验的法务，会很有心得。老板对案件的预期，比案件的最终结果还要重要。与预期相符，输赢不要紧。与预期不符，赢了官司可能也受老板的批评。因此，在汇报前，管理好老板的预期。

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再次，一个具体的套路就是法务可提供“数据支持”。所谓数据，指的是已发生的案例、其他企业的经历、行业的统计等。这些数据，现在有很多的法律大数据公司，都是可以提供的。某项法务工作的结果，自然可以从大数据预测得出。老板对于法律本身不理解不重要，关键是老板一定能理解其他公司类似情况所产生的法律后果，从而可有助于法务说服老板。以数据支持，正好弥补了因法律这种特殊专业带来的沟通壁垒，促进了沟通者的相互理解。

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最后，要保持灵活性。如果汇报时，老板很忙，要不简单说清楚想要老板支持的地方，要不跟老板再约时间，千万不能按原计划照本宣科，可能会被老板直接打断。如果原来是想从项目的进展开始汇报，进而到项目的不足以及需要的资源支持等，但因为老板想听下一步的计划，那么可以直接跳到从下一步规划开始进行汇报，而不必受限于现有计划。

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法务在公司中与老板要保持良好的工作关系，与其他人员要与老板保持良好的工作关系的出发点是一样的，其操作逻辑也是一样的。因此，最后建议法务要放开受专业限制的心态，认真研究和体会与老板沟通、相处的道与术。

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第三节 法务如何与律师沟通

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【法务格言】法务与律师沟通，是为了帮助企业享受性价比更高的法律服务。

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法务与外部律师的沟通，是一种综合了管理指令与专业交流的商务沟通。它不同于法务与老板的沟通，也不同于法务之间的沟通。法务与律师的沟通，不是为了说服律师，而是为了安排和协调律师有更好的产出。也就是说，法务与律师的沟通是一种工具性非常强的沟通，就是为了帮助企业享受性价比更高的法律服务。这也是企业在已雇用法务的情况下，仍将法律事务外包给律师事务所的初衷。

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一、法务与律师沟通应考虑的因素

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法务与律师沟通，目的性很明确。它不仅是一种专业交流，更是一种工作监督。大多数的企业，只要设置了法务部（潜在意思是企业至少拥有一定的规模），其发展过程中总是会有再聘请外部律师的需求。公司诉讼的需要、融资的需要、项目合作的需要等，所产生的事务，基于各种原因不一定由法务部来做。但又因为这些事务都是法律相关的事务，所以这些事务的协调与推进等，一般还是会交给法务部来完成。当然，不排除在部分企业中，因其他原因，法务部不参与。这种情况存在，但属于少数，且未来公司越来越需要一个专业的部门来对接外部律师事务所。这个专业的部门当然是了解法律、了解律师事务所的公司法务部。

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法务与律师沟通应考虑哪些因素？有效沟通理论提示我们，可以从三个层面来思考：自我、对象与关系。自我是指法务在与律师沟通时，如何认识沟通事项对法务本身意味着什么，法务应当怎样从自身角度提高沟通的效率与效益。对象是指法务应对律师的运作方式有足够的了解，对律师市场的供给有足够的了解。关系是指法务应当与律师构建一种什么样的关系才能更好地满足企业聘请外部的律师的本来需求，而不会因关系错位引起无价值的冲突。

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对自我的了解，其实就是对企业外包法律事务背景的了解以及法务本人的处事风格的掌握。企业要聘请外部律师，一定有其原因。总结发现，在企业有法务部的情况下，仍然聘请外部律师，有这么几种情况。一是企业遇到例外或紧急的法律问题，如重大的诉讼或危机，企业会聘请外部律师。二是出于法律、法规或第三方的要求，企业必须聘请外部律师。如企业IPO上市、企业发行ABS债券等。三是企业要利用外部律师的名声或资源会聘请律师。四是法务部人手不足，企业会将一些常规法律事务外包。在包括但不限于以上几种情况下，企业会将法律事务外包给外部律师。法务与律师的沟通的前提就是要了解企业为什么要外包。另外，企业法务负责人的个人沟通风格，也应当成为法务与外部律师沟通考虑的因素。有的法务负责人比较强势，愿意主导与律师的协作；有的法务负责人愿意以一种配合的姿态去维持与律师的合作。这些都是沟通前先要了解的“自我”反思。

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对律师事务所的运作和律师需求的掌握，是法务与律师沟通应注意的第二事宜。律师事务所由律师、律师助理、行政人员等组成。律师又分主任、高级合伙人、普通合伙人、专职律师、实习律师等。在律师事务所内，律师事务所为律师提供接案与营销等方面的支持。有发言权的是主任和业绩靠前的合伙人或律师。律师助理和实习律师较多地承担事务性的工作和简单的法律工作。法务沟通时要注意与之打交道的律师在律师事务所中的地位和其负责的事项。律师的主要日常工作包括制订营销计划、学习专业知识、进行市场营销活动、交付法律服务产品、维护客户关系五部分。律师的需求也是围绕这些日常工作而展开的。律师与法务进行沟通时应该就属于律师的“交付服务产品”。基于工作分布，这里有一个特别值得关注的是，法务与律师沟通，是为了提高外包的法律服务质量与效益；律师与法务沟通，是为了完成“法律服务产品的交付”。两者在各自工作领域中所占权重并不一致，这引发了一些沟通障碍。

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法务与律师沟通还要把握与律师的关系。法务与律师沟通，本质上是一种工作沟通。双方都是为解决工作上的难题而进行交流、互动的。按照沟通理论，沟通一定同时具有内容和关系两个向度。内容是沟通者要完成的目标的信息传递，主要就是法务与律师沟通的专业问题。但同时，沟通者一定会带有自己的感觉在里面。即沟通者会不自觉地表达出与被沟通者的关系维度。如某些法务在与不同的律师沟通时，其表现出的“关心”是不同的。对于诉讼律师，他们喜欢询问律师的人脉背景。对于非诉讼律师，他们希望律师告知他们的项目经验。这些“关心”事项，其实表明法务在尝试构建与律师的关系的切入点。

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二、只将适当的工作外包

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法务与律师沟通，一要达到企业的目标，二要满足律师的需求。否则，要么企业这边会解除委托，要么律师那边会不再接受委托。两者目标的实现，是法务与律师良好沟通的基础，而这取决于法务是否能将适当的工作外包。前文已述企业在有法务部的情况下，依然将法律事务外包的几种情形。在每一种情形下，应继续考虑具体的适合外包的场景。

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何为适当？适当的事务给适当的律师，再用适当的管理方式来推进。这是法务与律师沟通结构性的安排。如果工作不适合外包，而强行外包，那么肯定会带来不畅的沟通，甚至是形成很多法务所说的“相互鄙视”的局面。如企业频发的诉讼案件，按照企业的通常做法，对于诉讼，一般会交给外部律师来做。但对于这种频发的纠纷，如果不仔细分析其可归责于企业运营或管理方面的漏洞，就一股脑打包给外部律师，即便律师取得了胜诉或符合企业期望的诉讼结果，那也离企业真正的需求有一段距离，迟早会对法务与律师的良好合作关系造成负面影响。

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所以，法务要与律师保持良好的合作关系，先从外包事务的筛选做起。适合外包的诉讼法律事务是那种法务处理起来缺乏经验、缺乏相关人才，而律师处理起来则可直接借用其原来的经验、共享律所其他同事的专业经验等的相关事务。总结一下，适合外包的事务其实就是律师处理性价比更高，法务自行处理则需要追加更多资源的事务。

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三、管理外包事务的流程

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法务与律师沟通，是在将法律事务外包给律师以后才会发生。这里的法律事务，包括常年法律顾问事务。一旦外包后，很多法务以为所有事务的解决都可自动落实了。其实，根本不是这样。现实中，经常听法务抱怨律师，说收了很多律师费，但应提供的服务却少之又少。很多法务信誓旦旦地说明年要换掉某某律师事务所。

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为什么会造成这种沟通失败的局面呢？根本原因是法务缺乏对已外包出去的法律事务的管理。常年法律顾问事务外包给律师，需要法务经常与律师互动，向律师提出企业的需求，如果没有具体的需求，也可要求律师提供一些诸如法律与政策的研究、法律培训的帮助。诉讼案件外包给律师，更加需要法务主动与律师共同拟定策略，定期联系获得进度报告。融资项目相关的法律事务外包给律师，也需要法务与律师推进项目进展，让企业能感知项目的完成进度和完成效果。

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管理外包事务的流程，是法务进行律师管理的很重要的一部分。它可以促进法务与律师在达成共同目标上保持一致，从而实现法务与律师的良性沟通。

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四、要求律师投入时间

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法务有时抱怨律师，是因为律师没有投入足够的时间用于法务所外包的事务。或者说，不是当时谈合作时的律师投入了足够的时间。很多律师团队与企业洽谈时，往往是由经验丰富的合伙人律师出面，后期具体操作时，则会另派年轻律师来对接，甚至负责。这个其实是由律师的工作时间分配决定的。经验丰富的律师，单位时间内的产出与费用，要比普通律师的产出和费用要高。同样一件事，视其复杂程度和难易程度，交给哪种类型的律师来做，都是有讲究的。如果律师事务所尝试用低年级的律师代替高年级的律师来提供法律服务，那么就会引起法务的不满。

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案例  律师事务所的主要资源 ^[3]

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成功的律师事务所的管理人员懂得他们事务所的潜力大部分依赖提高生产率和由此产生的提供更多的低成本的法律服务。有许多因素影响生产率，比如可以更有效地利用事务所的主要资源来提高律师事务所的生产率。什么是律师事务所的主要资源？

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1.资本。要确保你自己清楚你们事务所现有资本的位置。许多律师事务所发现他们的资本被锁定在应收款和工作进度中。现在，许多律师事务所在技术方面投资很多，在这个方面你被锁定了多少资本？

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2.有形资产。大多数律师事务所并不认为他们的有形资产能够成为提高生产率的资源。想象一下你们事务所如果没有办公室、图书馆和其他生产工具，会是什么样子。你们律师事务所主要的实物单位或资产是什么？一旦你提出这样的问题，就要在一个整体的基础上看待这些资产，也许衡量单位应当是每名雇员的空间成本。我们现在应当习惯去考虑用计算机来处理更多的工作。愿望和能力会使事务所进入一个技术时代的天地，这是区别新潮律师事务所的标志。

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3.时间。“无论如何，我们今日复明日不同地做出安排的最为重要的一个资源是我们的时间。”^[4]时间是我们转化金钱的单位。因此，很难理解为什么我们许多人对时间管理得那么差。幸运的是这个资源就在你的控制之中，并且你能立即开始管理好它。

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4.知识。在法律界，为了提高生产率而去认真思考的压力很小。我们中的许多人都没有想到知识是一种我们能够管理的资源。我们会寻找更简单的答案。许多律师都没有一个能够从一个案件之中提取信息，然后再用于以后的其他案件的系统。一个优秀的存储系统是一种提高生产率的好办法。计算机使得这项工作变得非常容易。

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在律师事务所我们必须关注那些律师做得好的工作。我们怎样完成工作并且怎样能更有成效地工作？在事务所我们所干的哪些事情阻碍了我们的工作？我们干的哪些事情有帮助？分析你对这些问题的回答，然后写出一份文件来访弄清怎么能把事情干得更好？此后再指定一个人，最好是有手段的人，去动手改进工作。

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虽然选择合适的外包项目再外包以及管理外包事务的流程，都可以判断律师事务所是否投入了正确的律师及其用于工作的时间。但这两种方式下，仍然会有不合理的指派存在。法务要主动消除这种现象，必须通过沟通，要求律师投入足够的时间，用于外包事项的完成。这里足够的时间，包括正确的律师的有效时间。

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五、要有多个律所备选

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跟很多服务型事务的委托一样，在委托之前，委托人掌握较大的权力；但一旦形成委托，则受托人凭借专业优势，可能会有损委托人的利益。即便不是故意损害，因为受托人的不尽职，也会背离当时委托的本来意图。委托人的利益间接受到很大影响。

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企业选定律师事务所后，律师在外包事务的具体处理上是掌握发言权的。法务要与律师达成协作，基本上也是会配合律师的专业意见的。但有时如果律师的意见在法务看来不那么专业，特别是不灵活，或不能直接适用于企业，需要法务再加工等，法务要有备选的律师事务所。也就是说，为了与律师形成有利于企业利益的关系，法务要有比较好的退出和威慑机制。

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法务可以认定律师的工作不符合要求而解除委托，也可以一开始就告知律师有多个备选律所在排队。通过这种压力及其实施，法务即可保持对律师的主动，从而更好地维护与律师事务所的关系，而不是一味迁就律师或被律师牵着鼻子走。

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六、保持适当距离

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法务与律师合作时间长了，双方自然成为朋友了。这样的关系有助于法务与律师进行工作上的交流吗？这种进一步的亲密关系，对于法务与律师的沟通，可谓有利有弊。好处就是法务熟悉了律师的专业擅长、工作方式，甚至是个人性格，对于双方的沟通，可以快速、高效地表达各自的意思，对于目标事项的完成，也是有协同效应的。

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但这种关系下的沟通，其实也是有弊端的。坏处就是法务在管理目标事务的流程、监督目标事务的进展时，可能碍于与律师朋友的关系，而忽视了外包事务本身的结果，背离了企业外包该事务的本来目的。

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因此，如果专门探讨法务与律师之间的人际关系，笔者认为，法务与律师保持适当的距离会更有助于实现法务与律师的良好沟通。一方面，正如前述的弊端，法务还是应把外包事务工作本身放到首位。另一方面，在于企业内部的合规需要。毕竟法务外包，对于企业来说，也是一种服务的采购行为。如企业内负责采购的人员，与供应商走得太近，则会使人不得不怀疑采购人员的公正性，以及会担心可能引发的道德风险问题。

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七、发挥律师的优势

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法务与律师实现最佳沟通的目的是完成企业外包法律事务的初始目的，即让律师提供一种比法务性价比更高的法律服务。双方进行交流应当朝这个方向努力，在这个交流中，法务的主动性，应该比律师的要强。毕竟法务是代表企业方，而企业方是委托方、付款方，要让所购服务价有所值，当然得督促、管理提供服务的一方。

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法务与律师的沟通，是代表企业与律师进行的沟通，是一种期待着收益大于成本的沟通。如前述，企业内的专业沟通是为了让企业项目得以推进，让专业知识与经验得以用到项目上来。虽然律师不是企业内的员工，但沟通目的是一样的。因此，法务与律师沟通，就是要尽量发挥律师的专业优势、资源优势。把这种优势的发挥，融入法务对律师的沟通内容中。

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行动清单D

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一、如果想拉近与老板的距离，以下是供你参考的行动清单：

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1.首先问一下自己，作为一名法务或法务负责人，要不要跟老板拉近距离？多近的距离是自己认为比较理想的距离？

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2.如果觉得还是需要拉近与老板的距离，那么大概判断一下自己的核心能力（优势）是专业型（智商）多一些，还是关系型（情商）多一些，还是综合型的。

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3.如果认为自己是依赖法律专业，以后也将持续依赖专业，那么就要定义自己为企业内部的法律专家，通过处理案件、处理具体项目，向老板传递自己的专业意见。

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4.专业型法务多以法律案例、同行处理类似问题的方案等展现自己的能力，同时就法律与商业的结合部分，向老板请教，以法律带动老板来探讨商业解决方案。

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5.如果认为自己是与人打交道更轻松的类型，那么就要定义自己为企业内部的法律管理者，通过建立企业法务架构，引进法务骨干人才，梳理企业法律风险，向老板传递自己的价值。

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6.管理型法务多以法务管理与风险管理的计划、制度与流程等展现自己的能力，同时将合适的人放到合适的岗位，让老板明白公司的法律风险已得到制度上的控制。

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7.如果认为自己是综合型的，那么多找机会和老板接触，主动汇报经手事宜，帮助老板解决其具体问题。

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8.以上行动是展现个人专业价值的方法，除此之外，还有一些操作，可以帮助拉近与老板的关系。比如主动请老板帮忙，让老板帮助解决一件他可以较为轻松就搞定的事情。

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9.利用一些特定场合，如拓展培训、团队聚餐，与老板做一些“袒露心扉”的交流，但注意不至于过后会引起尴尬或有隐私泄露的问题。

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10.最后，对与老板的关系这个话题，还是要因人而异，视需要而定。

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二、如果想组建一个随时可用的律师团，以下是供你参考的行动清单：

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1.先在司法部、中国律师协会、地方律师协会网站上了解一下全国律师的人数、律师事务所的分布、律师收费办法等律师行业全貌。

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2.在一些做律师排名的机构，如钱伯斯、ALB等，查看全国律师排行榜，梳理一下综合的排名、各专业的排名，包括律师事务所和律师个人的。

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3.分析本企业的业务，梳理看在哪些法律领域可能要外包，可按专业或行业分。

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4.根据本企业的业务需求，制定一个律师需求表，每项需求可配备三家律师事务所。

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5.对于这三家律师事务所的来源，可以是请同学推荐、钱伯斯律师排名榜上、原与企业有过合作的律师等。

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6.按以上方式，逐个与目标律师事务所取得联系，让其给律师的联系方式。

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7.制作一个简单的法律服务机构邀请函，发给各律师团队，必要时可签订战略合作协议。

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8.定期与库里的律师联系，可请他们到公司进行法律培训，或参加他们所举办的各种法律讲座。

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9.有具体法律服务项目时，优先在律师库里筛选律师。

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10.在与律师签署的聘用协议里面，要明确约定企业的退出权和对律师的考核权。

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资源列表D

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沟通类书籍

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1.［美］罗纳德·B.阿德勒，拉塞尔·F.普罗科特：《沟通的艺术：看入人里，看出人外》，黄素菲等译，北京联合出版公司，2017年。

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2.马蔚蔚，黄执中，周玄毅等：《好好说话》，中信出版集团，2017年。

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3.［美］尼尔·布朗，斯图尔特·基利：《学会提问》，吴礼敬译，2017年。

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4.［美］杰瑞·魏斯曼：《说的艺术》，尹碧天译，中国人民大学出版社， 2012年。

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5.［日］大前研一：《思考的技术》，刘锦秀，谢育容译，中信出版社，2010年。

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6.［美］科里·帕特森等：《关键对话：如何高效能沟通》，毕嵩毅译，机械工业出版社，2018年。

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7.［美］杰弗瑞·菲佛：《权力：为什么只为某些人所拥有》，杨洋译，中国人民大学出版社，2012年。

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8.［美］罗伯特·西奥迪尼：《影响力》，闾佳译，浙江人民出版社， 2015年。

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9.黄仲珊，曾垂孝：《口头传播：演讲的理论与方法》，远流出版事业股份有限公司，2006年。

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10.［美］杰瑞米·多诺万：《TED演讲的秘密：18分钟改变世界》，冯颙，安超译，中国人民大学出版社，2014年。

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[1]. ［美］罗纳德·B.阿德勒，拉塞尔·F.普罗科特：《沟通的艺术：看入人里，看出人外》，黄素菲等译，北京联合出版公司2017年版，第17-18页。

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[2]. 陈春花：《向上管理，与你的老板相互成就》，微信公众号“春暖花开”。

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[3]. ［加］米尔顿·W.司威克：《发展和管理一家成功的律师事务所》，冯秀梅译，法律出版社1999年版，第334-336页。

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[4]. Andrew S. Grove:High-Output Management,First Vintage（1983）， p53.

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