办公室桌子整理技巧(为何辛劳工作的你鲜有成果？学会确定优先级，把精力放在刀刃上！)

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第八章 创造收获成果的空间——塔姆辛劳而无果的挣扎

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本章观点：给任务排序，确定优先目标，然后专注完成，你会看到努力的成果。

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塔姆辛是一家医疗保健公司的首席执行官。之前的她给同事们的印象是多任务处理能力非常强，没有解决不了的问题。但随着公司业务的扩张和不断成熟，塔姆辛似乎正在失去公司对她的认可。之前公司一直很欣赏她的能量和热情，但现在却开始怀疑她的工作能力了。公司认为塔姆辛总是找不到工作的重点，重要任务总是拿不出成绩。虽然塔姆辛对工作很有热情，但做事却没有章法，经常达不成业绩目标又浪费了很多时间和资源。最近公司董事会空降了一名新董事。塔姆辛一直认为这位董事非常挑剔，对她有偏见。我之前曾在其他公司和这位新董事合作过，其实就是这位董事拜托我为塔姆辛咨询的，希望能帮助她解决问题。

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和塔姆辛见面非常不容易，我想了各种方法都没能见到她。每次都是提前约好了时间，但当天早上她却临时取消见面，理由是工作中出现了紧急情况。我认为一般忙只是一个借口。除非是救火，要不然真有这么多要紧事吗？

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虽然塔姆辛好像很不积极，但是我仍然坚持和她见面。两周后，我终于约到了她。那天我坐在前台等她，她迟到了20分钟。她现身时正在大步向前走，一边和身后的同事谈话，一边打着手机。

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见面后，我们寻找了好半天才找到了一个能用的房间（因为塔姆辛没有提前预约，所以不得不把里面的人先请出去）。坐下后，塔姆辛把自己的手机、笔记本和许多文件资料一股脑都铺在了桌子上。“很忙吗？”我问她。听到我这样问，她便开始一口气讲起了自己的所有工作，滔滔不绝，事无巨细，而且自我感觉好像还不错。

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我笑着答复：“很好。不过这些都不是我想了解的事情。”

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她终于停止了讲话。

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“可以讲一讲工作中有什么不顺心的事吗？”

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听到我这样问，她一脸茫然不知所措，这个时候她的电话突然响了，救了她。她下意识地转脸看了看我便伸手要去接电话。我对她笑了笑，摇了摇头。她的手停住了，僵持了一会儿，向我道了歉。终于接起电话后，她草草答复了两句就把电话挂了。她又看了我一眼，脸上现出难过的表情，低下头，伸手把电话调成了静音模式。这时她突然开始讲起了公司董事会对她的评价。她认为这些批评很不公平。

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“那怎样的评价才是公平的呢？”我问。

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这个问题开始让她的激动情绪平复下来。可以看出她现在已经开始接受并忍耐外界对她的评价了。

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我对她微笑着：“你一定有难题。你看上去很沮丧。不过你坚持下来了。你很坚强。”

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“你说得对。我确实遇到了难题。”塔姆辛难过地答道，突然哭了，“我知道大家现在都不信任我，不光是投资者，还有我的团队。我让所有人都失望了。”

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当塔姆辛愿意讲出自己的实际情况、认真与我对话时，她开始逐渐放松下来。虽然她接受了人们对她的部分批评，但我仍然看出即使不再为自己辩解，她仍然从心底里不承认自己在工作中存在多么严重的问题。我跟她说我会向她的同事们征求反馈意见，下次见面时再一起分析这些反馈。她很不情愿地同意了。我告诉她，下次咨询有三个小时，地点在我的办公室，而不是在她的办公室。听到这样的安排，我感觉她都快晕了。

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虽然如此，但在下周见面时塔姆辛还是如约而至。我手里正拿着她同事们的反馈，等待她的出现。塔姆辛的同事对她的评价非常糟糕，可以说这么多年来，我都没有在调查中收到过这么糟糕的评价。但是我知道我必须把这些反馈直截了当地告诉她，因为就算不告诉她，她心里也清楚实情，不告诉她并不会让她更轻松。负面评价有时就好像当头棒喝，反而能把人唤醒。我深吸一口气开始读出同事们对她的评价。

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她不会倾听。

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她总是话讲个不停。

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她没有判断力。一些简单得不能再简单的借口就能把她搪塞过去。

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她不值得信任。

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我尽量不和她接触，让她活在自己的世界里就好了。

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她给出过很多承诺，但从来不兑现。

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她很难出成绩。

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听到这些反馈，塔姆辛吃了一惊，呆了好一会儿。之后她的脸涨得通红，开始哭了起来。

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她啜泣道：“我知道，我知道，我知道。他们是对的。”

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我给她时间释放自己的情绪，安慰她，让她渐渐平静下来。然后让她开...

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塔姆辛从小就失去了父母。她先在很多寄养家庭中流离了一段时间，之后便住在儿童之家。在那里，她长成了一个有点任性的孩子。那里的生活一直都吵吵闹闹，混乱不堪。但塔姆辛最终通过让自己成为对大伙“有用的人”，而找到了一些快乐。她帮大人干活，帮助解决孩子们的矛盾，做饭照顾孩子，自己动手做各种东西。她因为自己做的这一切而获得了称赞，她感觉生活终于有了目标。

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离开寄养院后，她在一家养老院找到了一份行政助理的工作。这种助人模式再次出现了。她几乎承担了所有工作，从未对任何人说不。除了睡觉就是工作。她最终成了老板的得力助手，并在老板退休后接管了寄养院。她没有什么经营管理的方法，凡事全凭自己的热情和意志力，让养老院一天天发展起来。她说接管养老院的头几年是她人生中最美好的几年。

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“但他们把一切都毁了。”她最后说。

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“他们？”我问。

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“好吧，也许还是我自己的问题。我也不知道。我不知道问题到底出在哪儿。”

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塔姆辛的核心致病认知是，她工作的目的和个人价值都完全来自于她一个人的努力。在工作中，强烈的个人独立感帮助塔姆辛成功度过了职业生涯的第一个阶段。但在一个更大、更正规的企业里，这种工作方式却并不合适。她之前努力经营护理中心其实也只是为了实现她的个人价值。就像她的一位同事反馈的，她过分把自己埋在任务中了，她不能真正理解他人的想法，看问题比较片面，只见树木不见森林。如果是关乎她个人的事情，无论是工作还是生意，她都可以很好地完成。但如果要求她站在自己以外的角度去更宏观地调配资源或整体协调，她就会好像鱼离开了水一样手足无措。我和她说完自己的想法后，她坦然承认了这些问题。

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我建议塔姆辛首先学会对人说“不”（塔姆辛觉得拒绝他人太难了，甚至会让她产生生理上的不适感）。我们探讨了对外委派任务的方法，如何根据任务优先级找到最重要的目标，如何在“完美”和“足够好”之间做取舍。

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早上的那次咨询让塔姆辛终于迎来了她的“尤里卡时刻”（即福至心灵的突破性时刻）。那天早上她说自己很累，因为整个周末都在重做一个幻灯片。这个幻灯片是要发给一个未来客户的。她之前其实已经完成了一版幻灯片，但她觉得那版做得不够好。于是我进行了一个小实验。我联系了那位客户，请他帮一个小忙。我把塔姆辛旧版的幻灯片发给了这位客户，让他评估一下新版和老版的差别。这位客户之后邮件回复了我，语气有一点不满，因为他认为这两版幻灯片效果上根本没什么差别。

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在团队成员的反馈和我的各种建议下，塔姆辛渐渐认识到了自己的问题。她发现她原来的工作方式总会让自己陷入压力和混乱中。过去她做事从来不考虑优先级，没有计划，也不擅长应对变化灵活处理问题。我建议塔姆辛积极培养新的工作方式，希望能帮她建立起一个全新的“个人操作系统”（我将其简称为pOS）。pOS工作法是以最佳结果为导向，它具体包括个人的行为习惯、工作节奏、原则方式等。智力、耐力这些都是个人pOS工作系统的“硬件”；喜欢在什么时间工作、用什么方式工作效率最高这些方面则属于系统的“软件”。就像苹果公司的iPhone和iOS系统一样，只有把“软件”和“硬件”有机结合起来，才能获得最佳的工作成果。

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塔姆辛终于决心改进自己的工作方式。我们用了大约一个小时分析她现有的工作方式，逐一剖析她的每一种工作方法和行为习惯。否定那些不好的，鼓励她大胆尝试新的、有效的工作方法。

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其中一项训练让她的工作有了质的变化——规划时间段。这种方法可以帮助我们有条不紊地安排一整天的时间。为不同的任务安排不同的时间段，并像记录会议或电话信息一样，将一整天的行动成果记录下来。这个方法让塔姆辛马上就改变了。她说这个方法让她完全改变了旧方法，她的工作效率也明显提高了。

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我个人感觉这次咨询是颇有效果的，但公司的新董事之后却告诉我塔姆辛辞职了。我非常吃惊，不明白这是为什么。

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那天晚些时候，塔姆辛给我打了个电话，希望能和我喝杯咖啡。

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“我没有忘记你的帮助，我确实学到了很多东西。我会一直记住这次咨询。但是对我自己来说，我不喜欢流程化和结构化的东西。我不喜欢不停地在自己的日记里写计划，按照别人的计划而不是我自己的计划行事。我是个随性的人。我喜欢按照自己的方式做事，这也是我擅长的。”她的这些话和上一章中的达伦在舞会上和我说的那些话真的太像了。但是人们都有自己的理念和追求，除非他们真心想改变，否则他人再费口舌也无用。

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她观察着我的表情：“你可能觉得我这么做其实是等于失败了。”

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我叹了口气：“我觉得更重要的是你想要什么。”

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“我知道我想要什么。我想开一家新公司，我有个主意……”她的语气很兴奋，就像我们四个月前第一次见面时一样。

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听到她说这些话，我觉得自己好像看到了弗洛伊德所说的强迫性重复（repetition compulsion）的一个典型例子。我觉得她还是没有真正认识到自己的问题，这让我有种失败感。

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创造收获成果的空间——学会判断任务优先级

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如果爱因斯坦一边做研究，一边又担心自己学术成果的专利问题，那他肯定想不出相对论。

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——密歇根大学心理学教授戴维·迈耶（David E. Meyer）、威妮弗雷德·加拉格尔（Winifred Gallagher）在《全神贯注：注意力与专注的生活》（Rapt: Attention and the Focused Life）一书中引用了这句话

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努力的最终目标是收获成果。不能获得成果的努力在各方面来说就是无效的。创造空间去思考、学习、决策、计划，这些都是很好的方法，但如果它们不是以实现目标、收获成果为目的，那么这些方法就毫无意义。优秀的企业家们总说行动代表一切。但忙碌不是目的，如何按时保质保量完成任务、达成目标才是目的。因此，创造收获成果的空间要求我们能够找出属于自己的最佳行动方式，为行动创造各种有利条件，通过不断提高执行能力最终收获成果。

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探讨执行力的书籍和文章有很多，人们对执行力的理解也不尽相同。霍尼韦尔（Honeywell）公司前总裁、作家、咨询顾问拉里·博西迪（Larry Bossidy）在其开创性著作《执行：如何完成任务的学问》（Execution: The Discipline of Getting Things Done）中指出：“执行力不仅是一种能力，还是一种战略和系统。公司务必将执行力融入企业战略目标和文化中。”

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多项调查显示，执行力一直是企业总裁们特别关注的一个问题。我认为，在领导者必备的所有能力中，执行力与个人的丰富实践以及成功的经验最相关，也是最容易加强的：战略思维能力依赖于认知思维方式以及个人自信程度；目标感是一种内心感受，多源于内心深处的追求；人际交往能力、自我认知、个体性格和早期成长经历密切相关。对比之下，执行力在某种程度上更像是一门课程，这也是为什么博西迪在图书副标题中将执行力称为“学问”的原因，因为它是可以通过学习和实践来掌握的。

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反思与塔姆辛的这次咨询，我又发现了两个问题。首先，在塔姆辛的认知中，她自己是一个“修理者”，心理学家称这种状态为“过度负责”（overfunctioning）。这种自我认知在塔姆辛心中早已根深蒂固了，很难改变。 她的一切努力都是为了能被他人需要。这种心理诉求在她年少时期就已经形成了，而且被不断强化着。其次，塔姆辛的思考和行为习惯不仅严重影响了她的工作业绩，还影响着她的行为表现。

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忙碌让塔姆辛获得了一种安全感和价值感。这是她年幼时没能获得的感受，这也构成了她的自我认知。她将忙碌与个人价值等同起来，但她并没有因此养成更为专注、有效的工作方式。其实很多人都和塔姆辛一样，同时想做的事情太多，把精力零散地分配出去，每天都手忙脚乱个不停。在漫无头绪的忙碌之外又为忙碌感到自豪——忙就肯定有意义。对这部分人来说，似乎忙碌本身就是一种嘉奖。布林·布朗博士在《不完美的礼物》（The Gifts of Imperfection）一书中写道：焦虑已经成为现代人的生活常态，疲惫变成了努力工作的象征。现在连孩子的时间表都被安排得满满当当：各类活动、学习、课外课，很难找到空白的地方。

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想要忙起来很简单，东做一件事，西做一件事，就可以忙个不停。最考验行动技巧和自律能力（以及团队领导力）的往往是集中精力专注做事。如果你感觉自己和塔姆辛一样总是忙个不停，你应该尝试跳出忙碌的惯性状态，反思一下忙碌是否真的有价值。

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另外，像塔姆辛一样的过度负责者总希望证明自己是被他人需要的。这类人的特点是：总是忙于照顾他人，适应力很强，常常主动提出有益的建议，凡事常为他人着想，很少拒绝他人的请求，觉得需要为身边的所有人负责；愿意参加志愿活动，情绪上会出现周期性的忧郁或疲惫。一个典型的过度负责者的口头禅是“没问题，我来”，在还没仔细考虑自己的任务安排或个人能力前，总是先把他人的请求一口答应下来。在咨询中，我常常提醒这样的咨询者，他们并非圣人，他们也是有情绪的普通人，不是机器。无论他们做过什么，是否取得任何成绩，都不会消减他们的个人价值。

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有一类人正好与塔姆辛相反。他们追求轻松，不愿意承担责任，没有目标、志向或个人追求，怠于工作。这些人被称为社会中的“后进生”。很难找到这个问题的根本原因，似乎每个个体都有自己的原因。我在企业咨询中也没有遇到过这类人，因为他们很难达到很高的职业高度。但我偶尔会在诊所里遇到这样的人。当找到这些人的心理或情感问题后，我会像建议塔姆辛一样，让他们尝试本章中的方法——确定优先级、找到目标和计划，努力帮助他们摆脱惯有的心理状态或行为方式。有时这类问题可能还和个人对生活的理解有关。第十章会探讨这个问题。

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有趣的是，解决过度负责者或后进生的问题的办法是相似的：找到核心致病认知、决心改变、摒弃固有的心理和行为习惯、培养新的心理和行为习惯。过度负责者和后进生都有一种相似的行为习惯，这种行为习惯在现代工作中其实非常常见，在塔姆辛身上就可以看到：多任务处理（回想一下塔姆辛边和同事交谈，边打电话，边来咨询的样子）。

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多任务处理能力在过去备受推崇，但现在人们对它有了不一样的认识。多任务处理意味着有很多未完成的工作亟待解决。理论上来讲，人们是可以同时做两件事的。但在实际情况中，人们并不能同时专注地做两件事。2014年《实验心理学杂志》（Journal of Experimental Psychology）的一项研究发现，不到2.8秒的分神就会让受试者的错误率提高一倍。

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日常工作中，人们遭遇的普遍问题就是精力太分散——会议、邮件、电话、短信、同事需求、偶尔刷下手机等。人们可能认为企业的总裁们是最会管理时间的人。但一项研究发现，总裁们平均每天只有不到28分钟的专注工作时间。克莱斯勒汽车公司的传奇总裁李·亚科卡（Lee Iacocca）就曾生动地描述总裁们是如何把大量时间“浪费在应付无意义的事上，就好像一个受到蜜蜂攻击，拼命挥舞着手臂抓狂的人”。

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在多任务间切换其实并不轻松（女性在这方面也并不比男性出色）。从一项任务切换到另一项任务时，我们需要一定时间才能重新获得专注，回到心流的状态。心流是一种美好的心理状态，即做一件事时保持专注，完全沉浸其中，充满精力十足的愉悦感。《超人的崛起：解读人类终极效能的科学》（The Rise of Superman: Decoding the Science of Ultimate Human Performance）一书的作者史蒂文·科特勒（Steven Kotler）认为，员工每天在工作中达到心流状态的工作时间只有5%。微软2015年的一项研究结果更让人吃惊。研究发现，人类的自然专注力持续时长只有8秒，比金鱼的专注力还短。此外还有证据表明，办公室里的员工平均每3分钟就需要更换一次任务，之后需要大约10倍的调整时间才能重新回到专注的状态。所以和同事随便聊天2分钟，也许写报告就要多花20分钟。花30秒浏览一下邮箱，可能之后就会浪费5分钟。大量的信息和多任务处理要求常常让人感觉无比忙乱、抓狂和无力。这种工作方式会持续消耗员工的专注力和精力，让人长久地处于焦虑的GSA（Gnawing Sense of Anxiety）状态中。

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除了工作环境的影响，人类其实还受到进化天性的影响。大脑中的原生脑会不自主地驱使我们关注不相关的信息：订阅邮件什么时候会发过来？暗恋的人什么时候邀请我喝咖啡？球赛进展如何？——为什么会这样？现在请你想象4万年前的一个原始人站在悬崖上俯瞰平原的场景。首先大家需要知道的是，考古学家、医学家、神经科学家都已证实4万年前人类的大脑和现代人的大脑能力是一样的。与现代人同时关注多个任务类似，这个原始人也会反复观察悬崖下的山谷，警惕任何动静：一阵声音，是猛兽吗？不是，是羊。又是一阵声音，树上有动静，原来只是风。为了对突发事物保持警觉，进化让我们的大脑在每一次遇到新事物时都会释放多巴胺，让我们不自主地在不同任务间切换。美其名曰多任务处理，实际上这样只会让人陷入忙乱。

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研究者们曾多次证明多任务处理这种工作方式容易让人陷入无止境的多巴胺回路中。多巴胺是一种强大的化学物质。20世纪50年代，詹姆斯·奥尔兹（James Olds）和彼得·米尔纳（Peter Milner）的研究发现，在选择多巴胺刺激和正常生理活动之间，老鼠们更愿意选择多巴胺刺激。为此它们甚至会放弃进食、睡眠、哺乳、休息，最终死于疲惫和饥饿。也许你觉得这和理智的人类无关。但现实生活中，确实有人由于玩游戏过度而不幸死亡。伦敦格雷欣学院前客座心理学教授格伦·威尔逊（Glenn Wilson）认为，多任务处理对认知能力的影响比吸食大麻更严重。

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自然进化的速度远远没有赶上人类文明发展的速度。现在我们每天靠在椅背上，对着电脑屏幕，接收着各种各样的信息。如果你想创造空间实现自己的目标，就必须学会保持专注，改掉多任务处理的工作方式。

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塔姆辛低效率、随性的工作方式不仅严重影响了她与同事、公司的关系，还让她的努力劳而无获，总要应对各种压力。奔忙让她更加难以理清什么才是真正重要的任务。在焦虑和行动惯性的驱使下，塔姆辛终究没能收获可喜的工作成果。

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多任务处理不仅会影响工作效率和最终成果，还会影响个人的整体状态。陷入多任务处理的人就好像生活在忙碌的梦里，常常游离在现实之外，个人潜力也因此被遏制了。我为塔姆辛感到有些可惜。她在工作中遇到的问题其实大都是自己造成的。她做了那么多事，只是希望别人能给予她认可。但最后这些忙乱的努力的回报却很小。等转机出现，她终于获得一个改变的机会时，她却放弃离开了。生活会让我们一次又一次品尝苦果，直到我们真正吸取教训。我想塔姆辛在未来会重新面对这个问题并从中学到宝贵的一课。

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我不想苛责塔姆辛，她一路走来真的很不容易。但想要提高能力、突破自我也确实不是一件容易的事（比如不得不拒绝他人让塔姆辛感到非常苦恼）。在众多的选择和追求中，你必须有所侧重和取舍，并一直保持专注，这无疑也增加了前进的难度。但如果不选择、不努力突破、不积极改变，我们也许就会一直陷入自我感觉良好的危险幻觉中。

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斯蒂芬·金（Stephen King）曾说，写作的一大难处就是作家不得不杀死自己喜欢的角色。这里的“杀死”指的不是角色在小说情节中死亡，而是完全把这个人物从小说中删掉。无论作者自己多么喜欢这个角色，或者他认为读者可能多么喜欢这个角色，但只要这个角色是无用的，那就得舍弃它。你也可以勇敢舍弃对你生活意义不大的事情，相信你的生活会因此变得更加精彩。

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训练：设置任务时段、处理同类型任务、吃青蛙，帮助你创造收获成果的空间

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耐克的标语是“只管去做”（Just do it !）。这句简单的话讲述着一个重要的道理：不论你的技巧、战术、策略是什么，都必须去行动，去“做”。《时尚》杂志主编安娜·温特（Anna Wintour）曾说：“领导力就是有一个想法并去执行。想法本身的价值并不大。” 想法要通过报告写下来；商业诉求要用电子邮件发出去；提案要落在纸上；合作协议要被认真审核——计划、目标、准备这些都只是头脑中的想法，真正推动你前进的是行动。在知识型社会中，无论职位是什么，追求是什么，我们都必须通过行动将想法付诸现实。

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人们缺少空间感时就会忙于应付，容易为外界干扰，专注力也会严重受影响。接下来我们将讨论时间、环境、人际、精神这四种空间因素如何帮助我们创造行动的空间，让你能够更加专注、高效、出色地完成任务。

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每个人都有适合自己的工作方法和节奏习惯。猫王经常佩戴T.C.B.（taking care of business）的字母配饰，意为“用心做事”。如果你想专注于目标，不要着急行动，记得先为行动创造空间。可以先分析一下自己的实际情况，比如自己的工作节奏、个人精力水平、已有的职责任务、任务期限等，然后再制订具体的行动计划。很多关于行动力的建议大都相似，但是根据我的经验，不同的人有适合自己的不同方式。接下来我会介绍几种实际应用方法，你可以根据自己的情况进行选择，然后马上试一试，相信你会有很多启发。比如，如果你在工作中不习惯定时休息，那就尝试一下，看看有什么不同；如果你不常做当日计划，那么先坚持一周，看看有什么收获。

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行动的环境空间

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无论是在家还是在办公室，都会有很多让人分心的事。在家里办公，一边可能想收拾家务，一边还要用心工作。在办公室办公，虽然一天下来可能会非常忙碌，感觉很充实，但精力很分散，最重要的工作未必完成多少。有研究认为，同事干扰和办公室交谈是办公室里最影响工作效率的两种因素。本书第一部分也讨论过这个问题，比如一些办公室的设计结构不太合理，让人不能专心工作等。虽然无法改变外界环境，但我们依然有很多方法可以灵活应对这些干扰。比如在工作时可以戴上耳机或听一听白噪音；有条件的话，每周还可以尝试在公司的不同区域工作几个小时，比如某个安静的房间、会议室、公司咖啡室。你完全可以想出一些灵活的方法尽量营造出喜欢的个人工作环境，保持工作的专注力。

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开会也可能影响工作效率。有的公司常把会议重点放在未来愿景上，却不顾及眼前的现实问题；有的公司经常开会，但却没什么实际内容。而且我发现无用的会议往往会带来更多无用的会议。

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我曾为一家基础设施公司服务，这家公司的主要问题就是开会太多。我做的第一件事是计算公司开会的成本。我们先计算了员工的工资和员工预期为公司所做的营收贡献。结果发现每次定期会议所用时间折合成员工的工作产出，成本竟高达数千英镑。这还不包括员工被会议打断后降低的工作效率和业绩产出。我还研究了会议的目的，这家公司希望员工们能在会议上多多沟通。所以最后我们决定，保留一些现场会议，把增进员工交流作为会议的隐含目的；减掉大多数会议变成线上沟通；将过去一个小时的会议时间缩短为15分钟的线上交流。

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公司应该用心设计开会的频率和时长，尽可能减少开会对员工工作效率的影响。据传，雅虎总裁玛丽萨·迈耶（Marissa Mayer）每周要举行70多次小型会议。迈耶希望员工们不仅能够珍惜她的时间，也能够珍惜自己的时间。每次会议前，参会者都必须做好充分准备，明确自己的会议目标。还有一些总裁会在早晨安排多个10分钟左右的小型会议，大家都是站着开会的，这样在几个小时里就可以完成与20多个人的有效沟通，而且每个参会者都觉得自己得到了面对面的充分沟通。

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远程协作对工作效率也有一定影响。一名员工每天可能收到上百封邮件。回复邮件很可能打乱正常的工作节奏，但没有办法，发件者一般都希望收件者能尽快回复，立即回信已经成为一种普遍的工作习惯。应对这个问题，你可以通过一些方式主动表达自己希望在一段时间内专心工作的需求。比如你可以设置邮件自动回复说明情况，或者与相关同事直接沟通，让他们理解你的需求。这些都可以帮助你获得更多专注工作的时间。

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讲到专注力就一定要说说手机的问题。很多研究发现，手机会大大影响工作效率。开放市场（Open Market）的一项调查显示，83%的千禧一代在收到社交媒体信息后的90秒内就会打开阅读。这不难理解，之前已讲到这是多巴胺的刺激。在多巴胺的作用下，新事物总是那么吸引人。打开信息后，如果抵不住诱惑，就很可能刷起社交媒体软件。专注力一旦被打断，工作节奏和工作效率就会大受影响。

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职业规划者（Career Builders）的一项研究还发现，手机和信息已经超过电子邮件成为降低工作效率、影响专注力的最主要因素。3/4的公司管理者表示，员工由于分心每天浪费的工作时间累计达到至少2个小时；43%的员工每天无效的工作时间至少有3个小时。另外，不同干扰活动对工作效率的影响也不同。在一项名为“工作效率杀手”的调查中，55%的人投票给了手机和短信息；41%的人投给了网络；39%的人选择了闲聊；37%的人选择了社交媒体软件，并列第五名的分别是协助同事（27%）和抽烟吃零食等休息活动（27%）。电子邮件和会议分别是24%和26%。

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在工作中使用手机浪费的不仅仅是时间。佛罗里达州立大学2013年的一项研究发现，在工作中回复电话，工作的出错率会提高28%；回复短信会导致出错率提高23%。你可能觉得，不马上回复短信或电话不就可以了？但《实验心理学：人类感知和表现》（Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance）这期杂志却认为，即便没有马上回复短信或电话，仅仅是听到消息通知，也会让工作的出错率提高一倍。

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我认为要解决这个问题很简单：重要的工作开始后，就把手机调成飞行模式或勿扰模式。把手机放在视线之外。在飞行模式下，手机无法正常接收短信或电话。这个模式的问题可能是，恢复正常模式后所有的信息就会一次性全蹦出来。而在勿扰模式下，短信和电话都能打进来，但手机不会有声音提醒。不过在勿扰模式下，最好把手机平面朝下放置或把手机放在看不见的地方，否则屏幕上闪现的消息通知很可能会引诱你拿起手机。一些小小的自律方法就可以大大提高你的工作效率。试一试，把手机收起来，看看你今天的工作状态如何。

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上网浏览网页也会影响工作效率。我认为打开的网页数量越多，工作效率越低。打开太多网页不仅可能会让电脑卡顿，而且每个标签都可能诱惑你点开更有趣、更吸引人的页面，分散你的注意力。可能有一点极端，不过在完成重要任务前，尽可能还是离线工作吧。如果你的手指总是不由自主地在网页中打出“f”，之后被自动引导到了脸书的页面，你可以下载一些自律App，帮忙管好你的手。我推荐一个很好用的App叫Freedom，这是弗雷德·斯图兹曼（Fred Stutzman）在读博期间设计的。这个应用会让你保持8个小时的离线状态。还有其他好用的应用，比如Anti Social、SelfControl、Cold Turkey和StayFocusd。其中一个应用会要求你制定每日任务时段表。我们接下来会讨论这个方法。任务时段表虽然只是一个简单易行的小方法，但它也许能重塑你的工作和生活。

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行动的时间空间

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第一部分讨论了如何创造思考的环境空间，这里我们将讨论如何创造行动的时间空间。如果你的日程表被各种任务填得满满当当，你更需要学会为自己的行动创造时间空间。哪怕外界已经对你施加了很多工作要求，你也必须学会掌控自己的时间。想做到这一点，你需要先学会规划时间。下面我会介绍七种方法帮助你建立并不断优化自己的pOS系统，创造属于你自己的时间空间。

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第一，合理规划一周的时间。在规划一周的每一天前，希望你能先规划一下自己这一周的任务目标。没有特殊任务时，大部分人每天的工作节奏都基本相似。但有些人会把一周的工作日划分开来，在不同的日子处理不同类型的任务。丹·沙利文（Dan Sullivan）就在他的企业时间管理体系中提倡划分工作日的这种时间管理方法。这种方法将一周分成三类：缓冲日，用来处理大部分零碎任务；慢节奏日，在当天最好不要使用电脑；专注日，用来专注处理大项目和重要任务。我在工作中就采用第二种方法。无论什么时候，我会尽量调节周三的工作节奏，有时我会把周三定为慢节奏日，这一天是我这一个星期的停顿。我会利用这一天重新积聚工作动力和工作热情。所以在每周最后一个工作日的最后一秒我仍然能够热情饱满地工作，不会像很多人一样在星期五就变得懈怠了。我非常喜欢这种变奏的工作方式。它能让我充分把控自己一周的工作节奏。

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第二，在一天工作结束后进行反思。在一天工作结束后，花一点时间（大概10分钟就可以）趁热打铁，回顾一下当天的工作情况：工作取得了什么进展？哪些地方没做好？哪些地方没有按时完成？哪些任务委派给了他人？第二天要做什么？这个方法能够为你节省很多重复回顾时间，提高你第二天的工作效率。想象一下，第二天来到办公室，你心里已经有了新一天的工作计划，并不需要花很多时间思考接下来的任务，可以把更多的精力放在调整工作方式上。每天早上刚进办公室，可能还没有完全进入工作状态，这时如果事先心里已经有了一个较为清晰的工作计划，会比面对空空如也的计划表强太多了。当然，你也可以在一天工作前计划当日工作。

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第三，时间/任务管理：在早上“吃青蛙”。高效工作者认为创造力在早晨处于峰值，适合完成重要、艰巨的工作，所以早上要做的第一件事就是“吞青蛙”，即把最难、最大、最重要的任务优先完成。不要以刷社交媒体或发邮件开始你的一天。如果能最先完成最重要的任务，你会发现一天的工作状态都会非常好，而且还会节省很多时间。彼得·德鲁克认为，优先完成重要任务就好比把最大的石块先放进瓶子里。之后再加入小石子、沙子和水。如果先去完成零碎的小任务（比如发电子邮件），你可能会发现一阵忙碌下来，已经没有时间和精力完成更重要、更复杂的任务了。

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早上“吃青蛙”的时间管理方法已经收获了很多好评。这个方法对大多数人适用，但有例外。我认识一位非常优秀的经理人。他认为自己在专心投入工作之前需要一段预热时间，所以他会把一些重要的工作安排在下午晚些时候再集中精力完成。无论什么方法，重要的是找到适合自己的方法。

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第四，规划一天中的任务时段—番茄工作法。这是现在非常流行的一种时间管理方法。这也是我给塔姆辛的工作建议。这个方法与规划一周的时间相似，你可以用这个方法安排自己一天的时间，按照工作内容，把一天分成不同的任务时段。多项研究证明，人们能够在20至90分钟的连续工作时间里保持最佳的创造力、注意力和准确性。你可以定个20分钟的闹钟。在这20分钟里，以最佳状态，专注地完成一项任务。之后短暂休息5分钟，进行调整放松。这就是说，每工作1小时，你就能休息大概10分钟（心理咨询服务一般也是每50分钟休息一下）。对有些人来说，20分钟的工作时间可能不够，他们更愿意连续工作半个小时、45分钟甚至更长时间。但建议最长的连续工作时长不要超过一个半小时。不过根据我的了解，除非情绪低落，否则大部分人都会一口气工作到下班。

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第五，调整你的工作节奏。这是一种特别棒的高效工作法。时段工作法会让你一天的工作变成一系列短跑，而不是一场持久、疲劳的马拉松。但在实际情况中，大多数人可能都会一口气从早工作到晚，很少有意识地调整自己的工作节奏。生产力管理专家托尼·施瓦茨（Tony Schwartz）提出了“企业运动员”这个概念，他在《哈佛商业评论》的采访中曾表示：

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也许有人觉得人可以像计算机或机器一样工作：长时间高速、持续地工作，而且同时可以进行多个任务。这种认识是错误的。人类天生就是有节奏的，比如心脏脉冲、肌肉收缩和放松，等等。如果能够在工作中遵循自然节奏，在工作和放松之间找到平衡，身体和精神就可以一直处于最佳状态。这一点上，我们可以向优秀的专业运动员学习，他们总能合理平衡地安排自己的休息和训练。

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变奏的工作方式和龟兔赛跑不同，它需要你时而紧张加速，时而放慢休息，不断调整工作节奏。在每日划分的工作时段中集中精力、全力完成工作，在休息时段全身心放松、恢复精力。按照这个方法，一天工作下来，你会发现工作效率和任务进展会比原有的工作方式好得多。

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第六，同类型任务集中处理。在划分任务时段这个工作方法中，你可以将同类型的任务放在同一个时段里集中处理。这个方法也被称为“任务批量处理”。这个方法可以减少大脑在不同类型任务间切换时的负担。具体的实践方法是，把需要完成的任务一一列出来（比如读一张收据、读一份报告、回复一封邮件），找出类型相似的任务，之后一起集中完成。

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第七，分解任务。处理小任务（集中批量处理）和大任务的方法有所不同。你可以尝试把一项大任务分成多个小部分。园艺师不会砍掉整棵树，他们可能一次砍掉一个树枝，或者把树干砍成多块。如果某项任务需要较长时间才能完成，你可以将这个大任务分解成多个小任务，之后为每个小任务合理安排时间依次完成就可以了。

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说说我的例子

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如果我需要在办公室里工作一整天，我会先把最重要的任务完成（撰写评估报告、提案等），然后我会在下午处理零碎任务（比如开会、处理行政任务等）。等傍晚早些时候我的精力恢复后，我会处理几件较小但重要的工作（比如回复重要的电子邮件、修改文档等）。我一般专注工作90分钟后注意力就会开始下降。这时我或者会转换去做不同类型的工作，或者会休息一下。5分钟的伸展运动或散步就很有帮助。

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以上就是我在没有咨询任务时对自己一天工作日的安排。不论你的时间管理方法是什么，最重要的是你能切实履行自己的计划，将它付诸行动。因此你需要为自己的计划安排最佳行动时间。另外，你还需要学会坚决拒绝和抵抗外界干扰。虽然偶尔会有突发情况，但只要尽力抵抗干扰，你就一定能把外界的影响降到最低。

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时间

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活动

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说明

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上午

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9: 30—11: 30

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撰写评估报告、反馈意见或其他文档。如果我没有写作任务，我就会利用这段时间思考。

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我会打开待完成工作表，随时记下之后要完成的全部任务。这期间我不看电子邮件，也不接电话——其实真的没有那么多紧急的事必须马上处理。你也可以试试这个方法。

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上午11: 30—

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下午1: 00

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会议电话、行政邮件等（在某天可能是培训会）

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下午

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1: 00—1: 30

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午休

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珍惜午休时间。到办公室外走一走，转换一下头脑和心情。

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下午

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1: 30—3: 00

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会议电话、邮件等

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下午

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3: 00—4: 30

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培训会

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下午

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4: 30—5: 20

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两三件需要专注完成的工作

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如果这个时候我感觉有些烦躁，我就会戴上耳机，把那些会分散我注意力的事情都屏蔽掉。

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下午

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5: 20—5: 30

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思考、计划明天的工作任务（或者是近期工作任务）

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这10分钟对我来说非常重要。我可能需要发一个简要邮件，为第二天的工作提前做安排和准备。拿破仑曾说他成功的秘诀是“比自己早5分钟”。我认为这句话是对工作效率最精辟的总结。

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下午

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6: 00之后

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与家人相处

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每周有两天我会带着工作提早回家。先去学校接孩子，然后和家人一起喝下午茶。

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在正常的工作日里，我回到家后就不工作了。我可能会回复一下邮件，但我不会进书房工作——我不是在办公室，我在家里。

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无论你喜欢的工作方式是什么，希望你能思考一下：理想中一天的工作是什么样的？如果不积极规划或行动，说明你同意外界“窃取”你的个人空间，你一天的时间就可能被外部占用。所以好好规划自己的工作时间，让付出的时间有意义、有价值。

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问问自己：如何善用自己最宝贵的资源——时间？试试用不同的方法规划时间，看看会有什么不同的效果？

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行动的人际空间

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他人可能会影响你的工作节奏、工作方式或工作态度。我们在第二部分贝娅塔销售团队的故事中详细讨论过这一点。下一章《创造领导力的空间》也会继续讨论人际关系之于空间的意义。

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行动的精神空间

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除了善用条件创造外部空间外，我们还应该学会创造内心的精神空间。这就需要我们培养良好的心态和思考方法。为此你需要先掌握三个方法：确认优先任务、培养责任感、设定合理任务目标。

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确认优先级需要你先明确自己的优先目标，然后果断行动。确认优先级不仅需要取舍，有时还需要拒绝和屏蔽外界的各种干扰。责任感能够驱使你不断行动和前进，是克服障碍、坚持下去的强大动机。合理的任务目标要求你在满足他人需求、维护人际信任的同时，也能够保障个人空间。

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成功的秘诀：理清任务优先级

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工党政治家奈·贝文（Nye Bevan）曾说：“（工党左翼）社会主义信奉优先主义。”我认为成功者也信奉优先主义。英国人很喜欢“优先级”（priority）这个词。这个词在14世纪进入英国时只有单数形式，在之后的500年里也一直是单数形式。而从数个世纪前，这个词发展出了复数形式（priorities），这是因为人们开始同时有了多项优先任务需要处理（优先任务之间甚至可能相互冲突）。领导者更要学会区分“优先任务”和“紧急任务”。优先任务是真正重要的事情，如果你在完成自己的优先任务，那么你就是掌控方向盘的人。紧急任务在当下很重要，但很可能会干扰你，让你偏离目标。这时的你可能就变成了车上的乘客，而不再是驾驶者了。

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为了高效完成优先任务，你需要充分规划和善用自己的资源（包括时间、空间等）。对于工作繁忙、少有闲余的人，分配自己的有限资源可能需要做出一定取舍。这就是机会成本。如果你把更多的资源分配给优先任务，那么你在其他事情上投入的时间、精力、专注度就会相应减少。当然，为了长期回报而牺牲眼前的利益，非优先任务所能带来的奖励也会减少。我想说说我的故事。我在专注完成这本书时，就没有把更多的精力放在公司发展上了。在这期间公司的发展计划一直处于暂停状态。我也希望自己能同时做好这两件事，但我知道我不能。所以像戴维·奥格尔维说的那样，我必须做取舍牺牲。

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在团队合作中，你也可以把控自己和团队任务完成的优先级。其实确定任务优先级更多指的是如何管理好自己的时间和精力，以最高效的方式配置自己的有限资源、获得最佳成果。你就是自己的总裁，相信自己可以把控好自己的工作状态和前进方向。

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问问自己：我知道自己的优先任务是什么吗？这些任务切合实际吗？还是仅仅是个人期待？我努力实现它们了吗？

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减少1/3工作量

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我常常建议客户减少1/3的现有工作量。过量的工作已经让他们的工作和生活失衡了。我会先让客户减掉15%的工作量，用多出来的时间与家人相处，重新拥抱自我。之后我会再让他们减掉15%，用多出来的时间思考自己真正想做的事情。他们需要重新调整自己的工作计划，尝试找到一个“大目标”。最后，我会和客户一起讨论如何分配个人资源，实现这个大目标。

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在进行这项训练之前，有的客户可能会怀疑地叫起来：“那是我生命的1/3啊！”而我的回答是：“这只是开始。当你发现了真正重要的事情，愿意为它创造空间的时候，你就会舍弃更多，这叫作休克疗法（shock therapy）。”为了追求大目标，你可能需要推翻现有的工作方式。对旧习惯“修修补补”或者口头承诺“会更努力”大多都没有用。

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现实中大部分人很难一时间真的做出这么大的改变。但我希望用减少1/3的工作量提醒他们，如果想让大目标实现，就必须跳出现有的工作习惯，进行大调整。他们需要为心中真正的追求创造空间，而不是让繁忙的工作或外界需求继续吞噬自己的空间。在实践中，你可以根据自己的优先目标或战略规划减掉一些不必要的工作。问问自己，现在的工作中有哪些是对他人有帮助但对自己的目标无益的工作内容，不管这些工作是否有用或让你觉得开心？

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确定优先目标后，你可以将它分解成具体的小任务，实时跟进进展情况。一个常用方法就是把优先任务清晰地写下来，形成任务清单。只把想法藏在脑中或随手记在废纸上不是个好方法。我尝试过各种方法（包括一些App工具），最后发现最简单、有效的方法就是制作自己的任务清单、实时跟进任务进度。在我的电子表格任务清单里，我会把关键任务标成红色，次要任务标成橙色，任何没有完成的任务都会被更新到新任务清单里。

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大家都有自己的任务管理方法。不过我建议所有方法都最好遵循一些基本原则：集中记录任务目标、方便查找、便于修改、有清晰的层次和结构。

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还没有找到合适的方法也不要紧，你可以尝试下面这个特别好用的时间管理4D原则（4D rule of time management）：Do（行动）、Defer（延迟）、Delegate（委派）、Drop（放弃）。

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有些人虽然行动力很强，但只是盲目行动。他们的努力和他们的目标相去甚远。就好像做一道菜要10种调料，如果只加入5种是做不好这道菜的，更别提向菜里加无用的调料了。看看自己的努力是否真的有用？能否反映你的思考和选择？——向着目标把力气用在对的地方，让努力有意义、有价值。

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延期/调整任务完成时间很正常。不过需要注意的是，延期不等于拖延。如果任务管理合理，需要延期的任务就不会很多。如果一件任务在两周内都没有完成，那么你可以考虑将它委派给他人，或放弃这个任务，或从短期任务清单中画掉这个任务，把它放在长期任务清单里。有时放弃并不容易，但不要因为感觉难以放弃就不得不完成。不要纠结，果断把意义不大、与目标无关的任务从清单中画去。

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你有任务清单吗？现在把它拿出来浏览一遍。利用4D原则给每项任务分类。现在看看被标上Do的任务问问自己，它们是否与自己的优先目标有关，是否真的必须马上完成。如果不是，就重新给它分类。给自己的任务清单瘦身，让它变得更加合理、切合实际。

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问问自己：我清楚地知道现在必须做什么吗？明天要做什么？这周要做什么？这个月要做什么？今年要做什么？我都有一个清晰的规划吗？我在自己规划的轨道上吗？是自己在掌控方向，还是他人在掌控，抑或无人掌控，只是盲目前行？

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明确自己的责任，建立责任感

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责任感包括三个方面：高度自主性、明确沟通、可靠和信任。

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责任感非常重要，是DEEP潜力模型的12项能力之一，也是优秀人才的典型特质。责任感既是对自己负责，也是对自己所在的集体（比如团队、项目或企业）负责。无论个人的职位、职责是什么，责任感和责任意识并非来自于外界要求，而是心中的自我领导意识对人的主动驱动。

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有责任感的人通常是可靠和值得信任的人，这种品质体现在具体行动中，短时间之内难以被觉察，它需要时间检验。比如，为了履行个人责任，你会主动分析目标，然后全面、用心地把任务做好；敢于坚持重要原则，做正确的事情；问题出现时，先从自己身上找原因……责任感对领导者来说尤其重要。只有领导愿意身先士卒、为团队负责，团队才能培养出良好的责任感。

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问问自己：我践行自己的承诺了吗？什么时候我可以实现这个承诺？我现在正在行动吗？

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设定期望：低承诺、高表现

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在人际交错、分工复杂的现代职场，我们越来越需要与他人合作，因此设定任务预期、合理分配责任变得尤为重要。在工作开展前提前和团队沟通，任务目标制定得越具体越明确越好。作为团队个体，应结合自己的实际能力、现有工作量和优先任务，设定务实的任务计划。情况有变时记得及时沟通。如果任务进展和预期存在差距，就要尽快采取行动努力弥补差距。另外，主动理解他人对你的预期和要求，而不是等着他人指导。

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及时沟通任务进展可以帮助你更好地完成任务，同时还能加强同事间的信任。你可以先写一封草稿邮件或者先在心里预演一遍，之后和同事的交流会更顺畅。

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如果同事希望你帮忙或对你委派任务，根据任务的职责分工和协作要求，你可以接受同事的一次请求，但这不代表对同事的所有请求都有求必应，把握好这个“度”。

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制定任务截止时间时需要注意的一点是：计划制订得再好、付出的努力再多，任务还是可能到最后一刻才完成。人们常常对任务的完成时间过于乐观，低估整体所需要的时间。你自己也许很努力很自律，但是你不能保证他人的工作状态，而且还有难以预料的突发情况。在实际工作中，很多人都需要熬夜工作到截止日期的前一刻才勉强完成任务，有时还不得不一再推迟任务期限，我们都不希望工作中出现这种情况。其实，这些问题通过一些方法大多都可以被避免。

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我认识的一名高管萨米拉曾这样说：“我通常不会把任务期望定得太高，然后我就可以超额完成任务。”她一般会在正常的任务完成时间上增加30%到40%的富余时间，对此她曾说：“刚开始这么做时我感到很不习惯。和那些总是承诺尽早完成任务的同事相比，别人可能会觉得我工作慢或者缺乏动力。但我之后发现，设定实际、合理的任务目标并按时完成比推迟任务好得多。我总能在自己设定的截止日期前完成工作，结果不仅让大家很满意，还保持了整个项目进度的紧凑感。”

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“延误”在生活和工作中都屡见不鲜。无论是铁路服务、居家装修还是产品发布，延误非常常见。任务延迟往往是因为人们对突发情况考虑不足。“踩点”做事很容易让人陷入忙乱，导致任务不能按时完成。如果你能在计划阶段全面思考并为任务富余出一些时间，那么即使之后遇到特殊情况，你依然能够在规定期限里按时完成任务。为任务预留合理时间不仅能够鼓舞干劲、让工作出成绩，还能减少很多不必要的压力，对身心也有好处。

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应对繁重的任务要求，也许你需要一点灵活的智慧。我曾为一家富时前50的企业服务，这家公司一向以高压著称。我为商务团队中的两名成员——萨莉和菲比做咨询。沟通中，两人的领导直言不讳地批评了她们。领导首先评价萨莉：“萨莉太忙了，只闷头工作，也不顾自己的家庭。如果你让她把整个大海煮干，她还会问你剩下的盐怎么处理？她不会拒绝。”之后说菲比：“她得谨慎点。别人都觉得她总是躲着活。上周她还给大老板发邮件说自己可以完成这两件事，但是做不了第三件事。我觉得她这么说不太合适。”

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我问这位领导：“那么你认为最理想的员工是萨莉和菲比的结合体是吗？”他听后笑了起来：“萨莉不懂得拒绝，对人总是有求必应，而菲比有点太挑剔了。我认为平衡一下她们两个人最好。至于菲比，我认为她不应该直接拒绝高层领导提出的要求。她可以先应承下来，然后继续做自己最优先和重要的工作，至于那些本不是那么重要的工作，领导之后自己也都忘了。”

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问问自己：我有没有和同事沟通好任务计划？沟通的这个人是任务相关人吗？是否可以转变一种任务完成方式？我充分考虑各种实际或可能发生的情况了吗？有没想到的地方吗？

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确定优先任务、培养责任感、设定合理任务目标，在掌握这三种任务完成方法后，你就可以为领导力创造空间了。领导者必须不断强化工作方式和工作能力，创造领导力的空间。

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