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第十章　辅导干部上岗，提升干部管理能力

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1　干部主要来源于内部提拔

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最近半年内，TD集团已经有两位中层干部离职。一位中层干部入职还不到一年，因为不适应内部的文化、管理方式，或者承受不了过大的工作压力；另一位中层干部也面临着下课的风险，因为入职八个月了，没有有效的管理思路与举措，业务停滞不前。

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这几个案例摆在集团人力资源总监徐亮的办公桌上，这让他焦虑不已。这几个人都是他亲自面试的，可以说是经过深入考察的，都有过硬的职业背景与行业经验，为什么一到新环境就使不出力了呢？

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徐亮盘点了过去五年外部引进管理干部的记录，发现一个规律，这五年集团共引进50多位中层高管理干部，其中超过50%都“阵亡”了。目前留在集团内的，持续取得高绩效的干部不到20%。大部分持续为组织创造高绩效的干部还是从内部提拔起来的，特别是那些从基层一步一个脚印成长起来的，成了公司的中坚力量，遇到行业变化的困难时刻，往往是这些内部子弟兵稳住了大局。

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徐亮召集几位核心HRBP向他们了解业务部门的干部情况，也得出同样的规律，子弟兵干部的价值远远大于“空降兵”。大家反馈，那些在内部成长起来、根扎得深的干部最受员工欢迎，因为他们了解公司的历史业务背景，也了解一线员工的实际情况，往往能够做出最符合实际业务的决策。当有空缺的干部岗位后，从内部员工提拔最能激发员工的工作积极性，让广大员工看到职业发展前景，而从外部引进“空降兵”会打击员工的职业发展热情，让他们看不到希望。

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同时，HRBP们也提出，有些高端人才的引进对组织非常有价值，就是行业某领域的领军人物，能够给组织带来革命性的变化。比如某些技术牛人，他们有的担任管理职务，如家电事业部研发中心的总经理、互联网事业部运营部的总监。但大部分的外部高端人才引进，能够起到较大价值的更多是高端专家。

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经过分析，专家岗位主要是针对技术、事情本身，受人的因素，文化、机制的因素影响较小，可确定性比较大。作为管理干部，面临对文化的深层次理解、与高层的沟通方式、对团队的管理、内部管理机制的适应性等多方面挑战，其中的不确定性要大得多，所以不胜任管理岗位的风险也大大增加了。

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徐亮反思道：“我们的用人策略，是否是管理干部岗位主要从内部提拔，而高端专家则侧重从外部招聘？有一个例外，就是公司战略性投入的新业务，内部完全没有相关产业或行业背景的人选，就需要聘请行业领军人物。”

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徐亮又分析了数家国内外的标杆企业，也发现了同样的规律。这些企业很少直接引进外部人才担任管理职位，除非是个别领军人物。大多数情况下，他们更倾向于提拔内部人员担任管理岗位，保持组织发展的稳定性与经营结果的可确定性，同时通过此方式激发内部员工的职业发展积极性，打开内部职业发展通道。

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徐亮把内外部管理干部的历史数据，对标杆企业的分析，结合与HRBP们的讨论、与部分干部的访谈，提出新的干部任用思路，在集团经营管理会议上进行了专题讨论并获得通过，从而确定了后续干部任用的基本方针——“干部主要来源于内部提拔”。

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2　怎样衡量干部“好不好”

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徐亮接下来要回答的问题是，如果干部主要来自于内部选拔，那么干部选拔的标准是什么？这个问题影响重大，因为后续所有的干部选拔工作都要以此为“纲”，成为干部选拔的“准绳”，代表了公司的干部培养的导向，更代表了TD集团干部身上体现的主要“气质”。

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如何制定出合适的干部标准？徐亮仔细思量后，认为需要从那些优秀干部的标杆身上找答案。于是，徐亮组织哲涛等事业部HRBP，请他们在各自的领域中识别出大家公认的优秀干部，共22人，然后分别对干部的上司、下属、同僚进行访谈。访谈的问题是：“以某某干部为例来说明，你认为好干部需要符合什么标准？”被访者对这个问题非常感兴趣，而且身边有可参照的对象，他们能够直观、具体地说出自己心目中的标准。

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综合了大家的反馈，HRBP们整理出了大家心目中的好干部的标准：

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·具有管理能力。

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·具有实战经验。

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·持续绩效优良。

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·品德优良。

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·思想先进开放，可以带领团队更加进步。

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·实干，可以激发团队创造更大的价值...

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·能站在全局的立场为公司考虑。

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·是员工学习的榜样，可以服众。

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徐亮认为这个标准全面地反映了TD集团的优秀干部的模型。但人无完人，如果要求这八条都达到，可能很难选到合适的人选。所以，徐亮在这八条里定义了前四条是必选的标准，就是必须达到的标准，如果这四项达不到就不能够被选为干部；后四条作为可选的标准，就是在前四条都达到的情况下辅助参考的标准，符合标准越多的人员能被优先提拔。

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徐亮和HRBP们又围绕这个标准建立了《干部考察表》。每次选拔干部前，都需要参照该标准对干部进行360度评分，并且有访谈记录，以便干部选拔有据可依、公正客观，形成了规范的干部选拔机制。

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3　管理者要会管理“不确定性”

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家电事业部的一位管理者让HRBP韵诗很抓狂，就是生产部的主管雷鸣，雷鸣有什么特别之处呢？

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在做绩效考核时，韵诗把部门的绩效考核的强制性比例分布发给雷鸣，雷鸣看到C的比例有5%，马上暴跳如雷，并回复韵诗一封很不客气的邮件——“为什么会有C的比例？我们今年已经淘汰了一些不合格的员工，剩下的都是不错的员工，不能有C的比例了……”

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有一位员工在某个岗位上工作了两年，觉得有些职业倦怠了，于是向雷鸣提出换岗，雷鸣勃然大怒：“才两年就想换岗，太短了吧！你看看我，在这个位置上都五年了，你太三心二意了，这样是很难取得成功的。”然后这位员工找HRBP投诉雷鸣简单粗暴的沟通方式。

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韵诗还可以举出很多例子，似乎稍微有一些超出常规的事情，这位主管脆弱的神经就接受不了。员工对他嗤之以鼻，认为雷鸣不符合管理者的标准，但如何不符合、如何改变又说不出来，只是觉得“江山易改，本性难移”，雷鸣的本性如此，也不要抱有改变他的想法了。

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韵诗经过认真分析与仔细思考，认为表面上雷鸣是在人员管理能力方面存在欠缺，更深层的问题在于他对不确定性的事情的管理能力不足。雷鸣更习惯于例行事务的管理，而对例外事情的管理，管理的意识、方法都比较欠缺。因此，韵诗决定帮助雷鸣提升这方面的能力。

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这一天，韵诗约雷鸣一起吃午餐。在轻松随意的气氛中，韵诗问雷鸣：“不知是否方便给您提一个小建议？”

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雷鸣迟疑了一下说：“当然可以，欢迎你给我提出宝贵意见，我洗耳恭听。”

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韵诗把自己观察到的和周边同事反馈的问题委婉地向雷鸣提出，雷鸣认真地听完。出人意料的，他这次没有跳起来，而是在沉思，然后说：“是啊，平时一发生超出我预期的事情，我都会异常激动。我也发现这个问题了，只是不知道如何改进。请你帮我分析一下，怎样提升管理这种不确定性的能力。”

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韵诗就通过引导性的问题，深入了解雷鸣为什么会有这样的反应，还了解了他以前的成长经历，以及他以前的生活环境。最后，她和雷鸣对问题的分析如下：

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一是雷鸣对新生事物的心态不够开放，较少了解工作以外的信息，所以不清楚外部世界发生的变化，比如互联网时代人的流动性増强、“千禧一代”进入职场的问题等。所以，他们达成一致意见，当出现新生事物的时候，要努力接纳它并深入分析它，而不是抗拒、排斥它。这就需要改变自己的惯性思维模式，不要害怕问题的出现，乐于从问题中找答案。面对“不确定性”问题时，要懂得学会包容、接纳变化，这种开放的心态能够避免为了保护自己而做出不恰当的举动，影响最终的目标。

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二是学会应对，探索影响问题发生的根本原因，提出解决方案并把整个问题解决掉。这个过程需要学会用创造性思维并调动各种资源来推动解决，比如雷鸣遇到棘手的人员管理方面的问题时，要先冷静下来，先找HRBP沟通和求助，而不是马上处理。

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沟通结束后，雷鸣非常感激韵诗能够主动、坦诚地指出自己的不足，并提供了很好的建议帮助自己改进。雷鸣说：“其实我们最感激的不是HRBP帮助业务主管掩盖不足，而是帮助我们直面不足、挑战自己、战胜困难。”

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4　帮助管理者提高“即战力”

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文盛在给业务主管发送一些HR工作邮件时，发现有两类鲜明的管理者风格。

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一类管理者根本不打开邮件，或者只看标题或者粗略看一眼，然后把邮件关掉，后续没有任何动作，把事情拖到最后一刻，直到HR一催再催，没有办法后才仓促应付完成。他们往往是“最后一分钟的斗士”，通常事情做完都超过了既定时限。

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另一类管理者一收到邮件马上了解工作要点，有不清楚的问题会立即咨询。如果明确了工作要求，就会进行工作部署，比如发邮件给部门内的员工，往往会提前完成工作目标。

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第二类管理者还有一个特点，就是能够在第一时间、不断给下属及相关部门提出目标要求，包含责任人、工作目标、时间要求、完成的标准是什么。当然，他们也是不断地给自己提要求，对自己要完成的事情快速地处理，并尽快让它转入下一个流程。他们仿佛是一个加速器，能促进工作流程加快，并驱动其他人尽快完成工作。他们往往一开完会、一接到任务就马上部署工作，并超越其他人的期望值去完成事情。

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文盛把这种能力形容为“即战力”，就是接到任务后马上就能投入作战，属于“招之能来，来之能战，战之能胜”的类型。文盛访谈了部分具备较强“即战力”的管理者，发现他们有一个特点，就是做事有“热乎劲”，开完会或谈完事情马上落实。

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有一个管理者说：“趁着这股热乎劲，推动力是最强的。行动本身也会增强推动力，会影响其他人。”

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怎么能把这种“即战力”传递到每一位管理者身上呢？文盛想了几个办法：

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一是把那些“即战力”强的典型管理者作为“即战之星”“效率之星”宣传，让所有管理者以他们为标杆。

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二是在公司内张贴“不怠慢是一种美德”“快速反馈，我做得到，你也做得到”“如果我没反馈，请尽管催我吧”等标语，倡导高效工作的文化。

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三是给管理者开展“如何提高管理效率”的沙龙，并请高效率的管理者现身说法。比如有的管理者每天早上与下属罗列当天的重点工作，牵引下属的绩效输出；如果下属人数很多，则每周与下属沟通一次，或集体沟通。还有的管理者说，如果下属或其他部门的人员来找他，他就会停下手中的活，先把别人的问题处理掉，这样对方就可以继续开展工作了，要快速高效地给人反馈。

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上述“三管齐下”，逐步增强了管理者的效率意识，大家明显感觉到周边部门或人员的处理效率提高了，自己也有了紧迫感。如果自己不及时给其他人反馈就会被“踢屁股”，成为“拖后腿”的人。

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文盛在事业部效率提升方面做工作，给事业部及集团创造了价值，得到集团的高度认可，并倡导其他部门学习地产事业部的优秀实践。

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5　控制个人情绪，就事论事

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文盛在饭堂吃午餐时，工程部的同事苏洋走过来，问：“我能够和你一起吃吗？”

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“当然可以，请坐。”文盛素来喜欢员工来找他，帮助员工解决问题，所以员工也很乐意把自己的困惑告诉他。

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聊了几句后，苏洋和他说起自己最近苦恼的事情：

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苏洋负责工程的质量管理工作，最近遇到了一个工程上的问题。由于以往都是按一种方式处理的，苏洋觉得这种方式处理的效率不高，于是想改进一下工作方法。

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苏洋想了另一个办法，并按这种方法发给各项目经理。这个方法使项目质量的数据更加可视化，但是对项目的约束性更强，使他们失去一定的灵活处理的空间，加上项目之间信息不对称，项目经理担心苏洋是否只对自己的项目有严格的要求，于是对苏洋的标准提出质疑，还把这个质疑直接反馈给了苏洋的上司——工程部部长孙坚。

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孙坚听了两个项目经理的意见后大为恼火，打电话给苏洋，让他马上到自己的办公室。苏洋从电话中就觉得不对劲，到了孙坚的办公室，孙坚问了几句，了解基本情况后让那几位项目经理一起过来当场讨论。因为是新的方法，苏洋确实想得不全面，里面不免有漏洞，也不能很好地回答孙坚提的某些问题。

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这下孙坚勃然大怒，厉声指责苏洋：“这些问题你应该提前想到，不应该到了我这里才讨论，让我来想答案。我没想到我们的项目质量管理这么差，太让我失望了。你的专业性太差了，合格都达不到，而且你肯定没有用心去做事情。”

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苏洋很委屈，积极性大受打击，因为自己的出发点是改进工作，有些问题确实没想周全，但有的事情是没经历过、不知道的。苏洋觉得孙坚可以就这件事情本身批评他做得不好，方法有待改进，但不要因为一件事情就否定了自己一直以来的工作，把整个质量管理工作及自己的专业性都否定了，感觉很不公平。如果自己按部就班地不做任何新的尝试就不会发生问题，也不会有今天的事情，自己就是用心工作了？苏洋觉得孙坚以偏概全，而且过于情绪化，受一时的情绪或印象影响就会形成对一个人的判断。

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文盛听后，认为有必要和孙坚谈一谈他的领导风格。文盛预约孙坚有空的时候到写字楼的空中花园走走。文盛先是坦诚地介绍了苏洋的想法，并说明了自己意见：“我们首先判断一下事情的性质，苏洋是想提升工作效率而使用了新的工作方法，但由于没有提前考虑到可能发生的问题，同时由于沟通不充分而引起了项目经理的质疑，你认为事情是这样的吗？”

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孙坚点点头：“是的，你说得很客观。”

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文盛说：“那么，对这件事情而言，你认为怎么给他反馈？我说的是纯粹针对这件事情。”

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孙坚说：“我会说，你的出发点是好的——为了把工作做好，只是方法上有待改进。一是要提前做好风险分析与预案；二是提前和项目经理沟通，征求他们的意见，对方案进行优化后再审视。这样可能会避免问题的发生，也能够得到项目经理的支持。”

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文盛赞赏道：“很好，如果我是苏洋，听到你的这些话会非常乐意接受的。”

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孙坚这时候已意识到自己当时的处理方式有问题：“是啊，我当时没控制好自己的情绪，也没有多想。我应该冷静一下把问题想清楚，再通过互动沟通的方式解决问题。”

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文盛说之前也看到过孙坚在办公室发火、拍桌子的样子。孙坚的嗓门很大，说的话外面都可以听到，不时可以听到他对下属的判断，比如“你的能力太差了”“你的工作态度不好”“怎么这么笨！真是愚子不可教，恨铁不成钢”“你脑子进水了吧，智商太低了，怎么跟着我混”……

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文盛认为，管理者要克制自己的情绪，在“愤然”的情绪下做的判断往往是不客观的。就事论事是很好的方法，就是只和员工谈眼下这件事情做得怎么样、应该如何改进，不要因为一件事情就下判断，不要由一件事情下一个很大的判断和结论，给别人扣上很大的“帽子”。

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尽量不要“定性”，“定量”即可，你给员工“定性”了，员工会感觉再努力也没有用。“定量”就是告诉员工在某件事情的某些方面做得不够，应该在某些方面做得更多一些。

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评价人要在足够的时间跨度下全面来看，不要只看一个“切面”、一个“片段”。不仅自己看人，还要问别人怎么看，特别是要多听和员工朝夕相处、对员工工作最了解的人的意见，所谓“兼听则明”。

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主管应和下属一起面对新问题，探索前进，而不是发现问题就“事后诸葛亮”，拍案而起，一味地指责下属。

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管理者要和下属进行建设性的双向沟通与讨论，而不是打击性的单向斥责与压制。就事论事，多点讲数据、讲事实、讲问题、讲方法等客观的、看得见摸得着的东西，这些都是可以衡量、易于掌控的；少点讲道德、讲态度、讲意识、讲动机、讲责任、讲能力等内在的、长远的东西，因为这些东西往往是看不透、摸不准、掌控不了的。

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孙坚听后很受启发：“你的话让我醍醐灌顶，说得很对、很深刻，这正是我最大的毛病。我一定会吸取教训、改进缺点，做一个合格的管理者。”

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文盛故意皱起眉头：“你只是想做合格的管理者吗？”

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孙坚赶忙接上去：“是优秀的管理者！”

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两人相视哈哈一笑。

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6　创造“非人”的组织绩效

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没想到，刚解决完工程部的问题，销售部的主管雅芳又过来找文盛沟通。雅芳长得高挑秀美，给人清新脱俗的感觉。但人不可貌相，她伶牙俐齿，说话像打乒乓球一样，快速而掷地有声，做事也是风风火火的，可以说是“女中豪杰”。

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文盛看她一脸焦虑的样子，知道她最近的工作压力比较大，不知又遇到了什么烦心的事情。

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雅芳说：“最近部门人员变动大，有两个资深的销售员流失了，招来的两个新员工还在熟悉工作，其他老员工能力又不强，所以部门的绩效很受影响。”

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“我们这个部门的绩效就是太依赖人了，优秀的人一走，业绩就溜滑梯了，唉……”雅芳长叹一声。

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文盛看到过那些业绩稳定的公司与部门，往往不太受人的因素变动的影响，他问雅芳：“我们能不能通过什么方式让人变得不那么重要呢？就是部门绩效不太受人的因素影响。”

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雅芳说：“那就需要在管理机制上想办法了，比如更好的产品体验流程、更高效的新员工上岗操作指导，以及改进团队的协作方式，以小团队作战的方式使经验与能力得到移植和复制。还有就是IT系统与流程的优化，如客户关系管理系统……这些方面都可以让我们尽可能地脱离人的因素的影响。”

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文盛很赞赏雅芳的举一反三的能力：“是啊，改进团队运作方式能够让知识与经验得到快速的横向传播，并通过知识与经验管理，使知识与经验及时固化到IT系统与流程上，这样我们就能够超越个人能力的局限，使组织绩效最大限度地减弱与个人绩效的关联性。用系统、用机制成功是最稳定的。”

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雅芳对这个主题很感兴趣，继续和文盛深入讨论，以下就是他们讨论的成果：

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从组织绩效的角度说，个人绩效并非那么重要，我们把个人绩效看得太重要往往会使组织进入不确定的发展轨道，就像过山车一样时起时落。作为管理者，要尽量把组织绩效管理从人的维度迁移到管理体系的维度，管理体系才是最有生命力的。这其实是一种“非人”的绩效，“非人”的绩效的意思是不需要依赖人的绩效。

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根据绩效与人的因素的相关性，组织绩效可以分为三个层级。最低的组织绩效层级来自个人绩效的组合与叠加，中间的组织绩效层级来自组织结构改变和领导力等，最高的组织绩效层级来源于创新的机制，比如管理创新、技术创新、商业模式创新等。所以，通过创新机制的建立，更好地激发员工的创新是组织绩效的第一来源。

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低层级的组织绩效管理是向个人要绩效，而高层级的组织绩效管理则是向“非人”的要素要绩效。比如一家经营持续增长的公司一开始是一百人，五年后还是一百人，人数不变，变化的一定是公司的质量，是组织绩效的管理机制。

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7　让新干部能够“策马”跑起来

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李铭被任命为地产事业部成本管理部部长，他是从工程部骨干员工中提拔上来的干部，原部长秦桦要调到某新项目任项目总经理了。李铭到部门后，秦桦还会和他交接一个月的时间。

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李铭初来乍到，看到给他准备的宽敞明亮的办公室非常高兴，这是他第一次拥有独立的办公室，窗外还可以看到绿树苍翠、青草茵茵的公园，让人心旷神怡。当李铭到HRBP文盛处报到时，文盛看到了他眼中透出的光亮，内心充满难以抑制的兴奋，以及摩拳擦掌、准备大干一场的斗志。

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三个星期过去了，一天早晨，当文盛再次遇到李铭时，看到他脸上多了几分焦虑，眼神也变得有些暗淡，于是关切地问他最近工作适应得怎么样。

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李铭说：“我现在对新工作岗位还没有头绪，只是跟着秦桦熟悉了部分工作，也只是片段式的。事情来了，秦桦就给我讲什么事情，缺少对业务整体的、系统的了解，我甚至还不清楚公司对这个岗位的期望是什么，我也没有做出新岗位的工作计划。眼看秦桦还有一个星期就要到新岗位了，我心里真的好着急。”

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文盛感到问题有些严重，也许其他新干部上岗时也会存在类似情况，因为公司目前缺乏对新干部上岗的操作指导。文盛认为自己有必要到集团总部沟通一下这个问题。

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当天下午，文盛就来到集团总部办公室找HRBP管理部部长哲涛。哲涛一见到他，就笑着说：“有段时间没看到你了，我想你的工作应该比较顺利，已经是老司机了。”

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文盛哈哈一笑：“老司机遇到新问题了，所以找你求助来了。”

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于是文盛把自己遇到的问题和哲涛做了介绍，并建议从集团层面建立新干部上岗辅导机制，以便让新干部在短时间内进入新角色并顺利上手工作，就是把新干部“扶上马，并能策马跑起来”。

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哲涛很赞同文盛的意见：“是啊，火车跑得快，全靠车头带。我们确实应该抓好干部的上岗工作，这项工作会直接影响其团队的整体绩效与士气。我们一起分析一下新干部上岗辅导工作应该重点关注哪些方面及如何实施。”

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于是他们用一个下午的时间讨论出几个要点：

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一是新干部上岗辅导的目标是让新干部融入新的组织、呈现出自身价值、建立起成功的信心、获得团队成员的支持。

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二是关键工作。

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·帮助新干部做好定位，并了解组织希望他发挥贡献什么价值、实现发挥什么作用，以及业绩或绩效目标是什么。

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·帮助新干部分析其达到组织期望所面临的主要挑战，以及面临的障碍与困难有哪些。

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·帮助新干部确定其在短期内在哪些方面可以实现快速成功（QuickWin），并通过行动付诸实施、取得成果。

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·帮助新干部认识其团队的现状与问题，通过哪些动作可以凝聚人心、提升士气、赢得支持。

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三是参与新干部辅导工作的相关人员。

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·集团/事业部经营团队成员：对新干部给予关心，提振他的信心，点拨思路。

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·新干部的直接上级：明确新干部的定位与组织期望、绩效目标要求，并确定重点工作、快赢（QuickWin）工作，并对新干部的求助提供支持，帮助其解决一些棘手的问题。

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·新干部的前任（或有新干部所在业务领域经验的其他中高层管理者）：介绍在该业务领域克服困难、迎接挑战、取得成功的经验，以及如何做好团队管理。

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·HRBP：与新干部保持沟通，及时跟进了解新干部动态，评估其岗位适应情况，帮助其缓解心理压力、建立信心，并整合周边资源帮助其解决面临的棘手问题。

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梳理了上述新干部上岗辅导工作的框架，哲涛和文盛感觉工作思路清晰多了，他们去找徐亮汇报。徐亮很认同他们的这个思路，要求他们做出进一步的工作细则与不同角色的操作指导，设计出需要使用的文件模板，还要求新干部的上岗辅导要在三个月内完成。另外，要把这项工作与干部的任命工作联动，例行开展起来。

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8　优先做驱动人的事情

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韵诗在电梯里遇到技术部的主管张文，看他脸色青白，紧绷着脸，直愣愣地发呆，就问他是不是不舒服，他摇摇头叹气说：“忙啊，忙得连喝水、上厕所的时间都没有了……”

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当韵诗经过技术部的时候，看到有的员工在谈笑风生，有的在看手机，看上去并不忙。她很奇怪，再探头看看旁边张文的办公室，他在里面时而埋头伏案，时而盯着电脑看半天，不时抓头发或按太阳穴，忙得不可开交。

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韵诗很奇怪，为什么主管忙得完不成工作，而下属这么清闲？这里一定有问题。于是她走进张文的办公室，说：“张总，能和你简单沟通一下吗？”

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张文看到她进来，愣了一下，说：“简单说，我太忙了……”

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韵诗说：“看你忙得焦头烂额的，为什么不安排点工作给部门其他同事做呢？”

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张文皱皱眉头：“我忙得没有时间和他们沟通，安排工作就得沟通半天，而且很多事情只有我最清楚，如果让他们做，我还得花时间辅导他们，效率可能更低。”

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韵诗似乎看到问题出在哪里了，说：“我认为你应该先把时间花在和下属沟通上，把工作尽可能地安排给他们，让他们先动起来，除非是必须你亲自做的工作。要先安排好下属的工作，再处理你自己的事情，这样下属可以和你同步开展工作，等于几辆汽车同时发动前往目的地，而不是一辆汽车跑完，另一辆汽车才开始发动。”

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“优先做驱动他人的事情，管理他人的绩效，再着手自己的事情，管理自己的绩效。对于一个管理者来说，下属的绩效也就是主管的绩效。”韵诗最后总结说。

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张文听了韵诗的话，思考了半天，才拍拍脑袋：“对，你说得太对了。我应该优先安排工作给下属，再忙我自己的事情，这样他们就不会在那里空耗时间了。以前我总觉得自己要处理的事情是最重要的，忙完自己的事情再去和下属沟通、跟进下属完成的事情，结果每次到最后都没空和下属沟通，导致和下属的沟通工作一再推迟，所以下属肯定都在浪费宝贵的时间。”

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“嗯，现在只需要调整一下处理事情的顺序，结果可能就大不一样了。”韵诗提示。

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几个星期后，韵诗再次经过技术部，看到外面开放办公区的员工都在聚精会神地工作，或者在认真讨论事情，一派紧张忙碌的样子。再看看办公室里的张文，把双手垫在脑后，正在沉思什么重要的事情。

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“他终于有时间可以抬头看路，而不只是埋头拉车了……”韵诗在心里偷乐，同时升起一种成就他人的自豪感。

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