办公用品客户沟通技巧(直接关系公司效益！麦肯锡教你如何提高员工忠诚度)

正面赞扬员工，提升他们的工作效率

赞扬的重要性是不言而喻的。心理学家们也承认：“积极正面的赞扬比惩罚更有效。”管理专家如是说：“员工认可带来收益。”神经学家同样认可：“当我们听到一些喜欢的信息的时候大脑会释放出多巴胺，它拥有着强大的化学作用。”

正面赞扬员工究竟能起多大的作用？我们必须要赞同的是：再怎么强调赞扬的重要性也不为过。从科研机构到商业媒体的各种调查研究，都一次次地证明了这一点。

著名的《哈佛商业评论》上的一项研究表明，在百思买（Best Buy）的大数据显示，每增加千分之一的“员工敬业度”，会给公司每个店面每年带来十万美元的营业收益！当今时代强调个人的发展，员工敬业度也涉及很多方面，如员工个人价值的体现、职位的提升以及各种人性化的待遇等。但是，麦肯锡公司的市场研究员史黛西和她的团队通过一些调查得出的结论是：简单的正面赞扬是提升企业员工敬业度最重要的一个因素。

史黛西说：“员工敬业度的最重要驱动力是机会和福利，而机会与福利的最重要的驱动力来自肯定与欣赏。多项研究观察表明，你希望得到的不仅仅是员工的满意，你希望的是他们能够敬业工作，因为员工的敬业会令他们更加努力地工作。”

对于企业的领导者来说，这种“投资”的智慧是显而易见的。康奈尔大学心理学教授艾德蒙说：“当员工做得对的时候，赞扬他们看起来更加有效。”艾德蒙补充道：“人们买彩票的行为，如果以数学家的眼光去审视，是一种不理智的浪费金钱的行为。在心理学家和商业人士的眼中则不然，他们认为，如果用少量的钱来买彩票，可以让你的内心点燃希望的火种，能够感受到期望的滋味，那就是值得的。”

适时的赞美之辞跟买彩票有着类似之处。都是仅仅付出不值一提的代价，却有产生巨大回报的可能。关于这一点的阐述毋庸赘言。

所以这就是为什么作为企业的管理者，你需要多多赞扬员工。但是具体应当如何实施呢？

富有实践精神的管理专家们都强调“具体”的重要性。关于这一点，麦肯锡公司的市场研究员史黛西这样认为：“你要在赞美和建设性反馈之间做出平衡。具体方式是，回想某一特定情况，描述具体的行为，认可员工的行为对团队、对项目或对你的影响。

“马上开始做。对员工行为的认可越及时，该行为就越可能被重复。要经常做。越多地向他人表明你重视的方面，他人就会越多地关注你重视的方面。”

麦肯锡公司的副主管蕾哈娜说：“对员工的赞许要十分具体。”具体当然是必不可少的了，但是更加重要的是“真诚”。真诚会令赞美变得自然而然。在各种赞许方式中，真诚的态度能让赞许的效果达到最佳。在你的电子邮件中、会议开始之前或是团队建设活动中，适时使用真诚的赞许是团结人心的“法宝”。

适时地对他人提出赞许没有看上去那么简单，被赞许的人对这一点尤其敏感。如果你幸运地遇上恰当的时机，在对方没有预料到的情况下对他进行赞许，会使被赞许的人感受到你的真诚，也会让你收获情谊和感恩。

掌握了窍门，你会发现赞美并不难。你要做的只是了解他人的感受、企业的文化，还需要判断说话人的动机。

当你受到了他人的赞许，你就需要借鉴一下体操运动的评分原则：去掉“最低分”和“最高分”。不要太在意那些给你无尽溢美之词的人，也不要太在意那些对你嗤之以鼻的人，要倾听那些处于两者间的评语。

在职场中，当你受到赞扬的时候，回复“谢谢”或其他简单直接的话语即可。任何其他的话语都会显得多余，既然对方真心实意地对你提出赞扬，你也应该真心实意地接受。

为人称道固然是好事，但是，这也有其消极的一面。如果我们一直沉浸在赞扬之中，就会失去工作中一个非常重要的素养——创新。赞扬为我们设立了一个更高的标准，我们在获得赞扬之后，应该忘记它。我们在工作时除了应该把受到赞扬的行为保持下去，还应该继续向前，取得更大的进步。

麦肯锡公司的蕾哈娜补充道：“赞扬最终是树立起一面镜子，让人们认清自己的优点，让人们看到他们对所做的事情非常擅长。通过赞扬的方式，能让人们在与你共事的过程中更...

麦肯锡情商控制法则：

没有人会拒绝真诚的赞扬。比起在薪水福利上与员工展开“博弈战”，不如大方慷慨地赞美员工，激发他们提高工作效率，这是一个一举多得的举动。

问题越具体，沟通就越有效

如果你不是坐在酒吧里向酒保倾诉你最近的烦恼，那么对于你而言，将内心的话语传递出去的价值，并不比从他人那里得到他的话语更有价值。

换句话说，在与人沟通的时候，高情商的人更侧重听而并不是说。当然，如果你是一位说服者或者演讲者，你应该掌握话语的主动权，但一般情况下，你掌握主动权应该试图用另一种巧妙的方式，那就是提问。

在麦肯锡团队工作法则中，提问是非常重要的一个环节。作为从事咨询工作的人，麦肯锡人在分析某个问题的时候，他们所要做的第一步必然是搜集资料，而提问就是资料的一个重要来源。

不过，提问是要讲究方式和方法的。提问，我们每个人都会，但很多时候，我们却得不到想要的答案，这就是因为我们没有掌握提问的方法。

鲍比·霍恩是从麦肯锡走出的一个商务人才，他在麦肯锡工作过三年时间。他曾经说过，在麦肯锡的岁月让他学到了很多东西，其中一个重要的技能便是如何去问问题。

鲍比·霍恩曾经参加过一次商务谈判，在谈判开始的前一天，双方代表照例要聚在一起做一个彼此的了解，双方有认识的人还要寒暄一番。在鲍比的团队里，有一位助理与对方的副代表认识，于是鲍比就叫他去打探一下消息，至少要问出来对方的谈判团队是如何做决策的。

不一会儿，这位助理回来了，他一脸无奈的样子，耸了耸肩说：“鲍比，我没有得到你想要的答案，对方什么也没有说！”

“真的什么也没说吗？”鲍比问。

“他只跟我说了，这个‘很复杂’，其他就没有了。”助理回答说。

“那么你是怎么问他的？”

“我问他，伙计，你们的团队是怎么做决策的呢？”

听完这话，鲍比笑了起来：“你这个问题问得太蠢了，如果你是他，遇到这样的问题你会怎么回答呢？你应该问得具体一些，比如‘你们团队是用全体投票的方式来做决策的吗？’这样你才能够得到你想要的答案！”

就如鲍比说的那样，在你问了一个差劲的问题之后，你是不能渴望从这个问题中得到你想要的答案的，即便你的沟通对象是一个诚实的人，他也会因为没有办法回答你使用一些模糊的词汇。

譬如，当你问一个人“你们的公司在下一个财年将会采取怎样的财务策略？”你能够得到怎样的回答呢？对方总不会用半天的时间去对你详细阐述他们的财务选择和企业发展吧？所以，为了得到想要的答案，你应该修改一下提问的方式。

“你们的公司在下一个财年将会采取保守的财务政策还是激进的财务政策呢？”如果你这样问的话，就会得到想要的答案。

“我们的管理层很看好下一个财年的发展状况，所以我们打算采取激进的财务政策，冒一点风险是发展所必需的！”

对于问问题的人来说，你要尽量让问题具体一些，问的问题越具体，回答的人就会越省力。回答的人越省力，他才有力气和你继续交流下去。如果你的每一个问题都让对方觉得无从回答，那么几个问题之后，你们的交流就会以失败告终了。

具体问问题，第一个原则是要给对方可以回答的选项。“你喜欢什么样的颜色？”这是一个没有选项的问题，“你喜欢红色、绿色还是蓝色？”这就是一个有选项的问题了。

人的思维都是懒惰的，对于有选项的问题，思维会做出选择，而对于没有选项的问题，思维需要一个思考的过程才能得出答案，就是这个简短的过程，却会让很多问题最终流产掉。

具体问问题，第二个原则是要给自己选好退路。也就是说，对于对方给出的答案，你最好能够接过来进行再次的阐述。这个原则是为了让沟通具有持续性，不会因为某个特定的问题而被打断，让双方陷入尴尬。

譬如，当你问一个人“你们公司在海外有分公司吗”？他回答“没有”，在这之后，你就没有办法把话接下去了，所以只好另外再寻找新的话题，于是沟通就被打断了。如果你把问题变成“你们公司在东亚有分公司吗？”对方无论回答“有”还是“没有”，你都可以就这个话题继续与之交谈。

想要让沟通变得顺畅，在沟通的一开始，你还要尽量避免提出一些似是而非的问题。有些人将那种不确定答案的问题称为开放型问题，开放型问题自然有它的必要之处，但对于有效沟通，尤其是商务领域的有效沟通，一般还是要尽量避免开放型问题。

为了保证沟通的有效性，你必须掌握提问题的方式方法，让问题在正确的框架内展开，只有这样，你才能够在沟通中得到你想要的结果。

麦肯锡情商控制法则：

不要说无谓的话，不要问无谓的问题，在与人沟通的时候，最高情商的做法是让你的问题能够直指要害，用最少的话语获得最多的收获。

赋予每个人最大的发展机会

2011年，一位年轻的实业家拉尔瓦创建了一个社交网站，为用户提供了在线上出售自己作品的平台。这位创业者引起了巨大的关注，因为当时他距离满20岁还差两个月，是硅谷最年轻的创业者。关于他的新闻里充满了“神童”“天才”一类的词汇，但他自己从不羞于承认自己缺乏经验。在他身边聚集了一群同样优秀的人，共同来开展这项事业，这也是他取得成功的方法。在他的带领下，拉尔瓦的公司发展成了扁平化管理结构下运作得最成功的创业公司之一。

“说老实话，一开始我并不知道公司应该采取怎样的管理形式，”拉尔瓦说，“不过我们招来的第一批人都特别自律，特别有干劲儿。他们决定了我们公司的发展道路，现在也成了我们招聘新人时的标准。我们非常喜欢目前的扁平化管理模式。”

拉尔瓦并没有采取火热的“合弄制”（硅谷近年兴起的一种无领导管理模式，不以人划分层级，而是以事划分层级），而是创造了一种自定义的扁平化模式。虽然从很多方面来说，这种自定义模式并非有意为之，但它确实带来了很多好处。公司的所有员工都直接向拉尔瓦汇报工作，高效并迅速地发展这一平台，积累了数百万的用户，其中很多用户完全依靠这个平台谋生。在这次的独家专访中，拉尔瓦介绍了一家创业公司如何保持扁平化结构、这种管理方式的优点以及如何判断做出改变的时机。

公司的培训分为三个方面。第一，麦肯锡为处于不同职业发展阶段的每一位咨询顾问提供大量的课堂培训机会。这些培训有的针对某个具体的行业，如在电信、金融领域里的专业知识、最新发展态势等。有的则集中在一些“软”的技能领域里，如沟通技巧、演讲技巧的提高等。每年公司里的每个人都至少有一周到两周的时间进行集中的甚至是全球化的课堂学习。

第二，向公司同行学习。加入麦肯锡，同行会帮助新员工成长，给予新员工很多学习的机会，看着他们做事，看资深合伙人如何与客户交谈，看他们是怎样分析问题、总结问题的，这些就是很好的学习机会，效果甚至会超过课堂培训。

第三，来自客户方面的学习。每次做一个新项目，就会对一个新的行业领域有更深的认识。随着自身层次的提高，与世界500强的企业等客户的高层管理者有着长期、深层的接触，了解他们的阅历、经验、处理问题的方法，都会得到很大的启发和帮助。

麦肯锡致力于培养能够解决商业问题的一流的咨询顾问。个人发展的观念已深入麦肯锡的骨髓，成为麦肯锡精神不可分割的一部分。麦肯锡公司给员工提供更多的发展空间。个人的发展并不仅仅是靠经验的积累，还包括目标的设定、绩效的评估以及反馈的过程。在麦肯锡看来，一位好的领导者的职责就是要保证团队的每个成员都得到充分的发展。领导者在设定目标时应制定一个较高的标准，然后促使整个团队朝着这个目标努力。设立一个初看起来不可能完成的目标有助于消除那些约束团队和个人创造力的种种束缚，充分发挥潜在力量。可以说发展意味着变化，意味着克服更多的不适应。

麦肯锡创建了许多个人发展工具。每个顾问都有一个个人发展导引，就是个人发展辅导员。这个个人发展导引，通常是公司的合伙人参与工作绩效的评价，与工作小组的其他成员共同协商，并负责监控咨询顾问的个人进展。麦肯锡还使用正式的评价表，并要求咨询顾问在完成项目后填写此表，它的内容包括分析能力、人际交往能力、领导能力等重要的技能，而且每个阶段都会有相应的要求。除此之外，麦肯锡的一些办事处还实行全方位的反馈机制，即每个咨询顾问都要接受包括下属、同级、上司甚至行政人员等所有与其打交道的人的评价。麦肯锡还有一些团队采用团队绩效评价方法，就是专门对他们的合作绩效进行评价。

总之，这些反馈、评价都客观地反映了所评价的事物，为团队下一步的发展提供了事实依据。反馈不仅有利于个人目标的实现，而且对整个组织目标的实现也是大有帮助的。每个人都渴望知道别人对自己的评价，这是自我满足、自我提高的需要。

麦肯锡情商控制法则：

赋予每个人最大的发展机会，不仅是公司的责任，也是公司想要在众多竞争者中脱颖而出的法宝。让员工插上梦想的翅膀，公司也能腾飞。

有分歧才会有共识

年纪轻轻就晋升主管的梅克特在一家大公司上班，和其他几个来自不同部门的人共同接到了老板下达的“制订来年培训计划”的任务。由于他们公司目前的培训计划饱受员工的批评，所以老板希望梅克特他们能制订一份比较好的计划。可是，在前几次团队讨论会中，梅克特发现与团队中其他人的合作并不像想象中那样顺利。

开会时常常出现这样的局面：会议室里的人们讨论了半天，进度总是不能达成一致。当几个人还在研究问题出在哪里时，另一些人可能已经急于拿出解决方案。当某一个人提出自己的好主意时，其余人不是在其基础上研究更完善的方法，而是七嘴八舌地指出缺陷。问题的讨论迟迟无果，大家说着说着就跑题了。最后，会议变成了闲聊，与会者无法达成一致，完全在浪费时间。

正因如此，梅克特每天早晨来到办公室都非常沮丧，因为小组成员们的意见存在分歧，无法协同工作，老板交代的任务眼看就要泡汤。

当会议无法达成共识，参与者到底该怎么办？这真是个棘手的问题，而且令人遗憾的是，这一问题在职场中与人合作时常常发生。

团队合作为什么总会产生分歧呢？讨论者观点的不同，实际上来源于每个团队成员思维方式的不同。并且参与讨论的人越多，“自由式思考”的危害就越大。假如你是个独居的单身汉，如果你的房间又脏又乱，你的生活质量会变差，不过好在你还知道常用的物品放在哪里。而如果你和另一个人合住，你们俩又刚巧都是懒人的话，问题就严重了，你们归纳物品的习惯会相互影响对方的生活。你的室友可能会把你的东西和他的整理在一起，你可能会在接下去的半个月都休想发现它们。

同理可知，当你独自工作，思维混乱会成为一种障碍。当你与他人合作时，混乱的思维就变成一种灾难。随着参与合作的人数的增加，“自由思考”的影响也如滚雪球一样变大。大家都堵在某一个思维的路口，谁也别想走。

那么，怎样才能与意见有所分歧的人高效合作、共同解决难题呢？把背景有巨大差异的人协调起来难度太大，我们甚至会怀疑这样的目标是否能够实现。

然而现实中，有些人确实天赋过人。他们总是可以让一团乱麻的局面重新恢复秩序。团队里有了这样的成员，人们的讨论也会更加一致,成员们也会更加齐心协力去专注于解决问题。

善于解决分歧的人是怎么做到的呢？

麦肯锡公司的资深管理人士伊扎克的话语道破了“天机”。具体内容如下：

第一，重构问题。所谓“重构”，即邀请参与者讨论一下目前的情况，引起所有人对问题的重视。

你可以告诉大家：“制订一个新计划不应该这么难。我知道你们都很忙，不过，我们已经在这里待了半个多小时，却没有取得多少进展。这到底是怎么回事呢？”

第二，“分析”问题。经过第一步，大家或许都已经意识到团队的工作方式不正常，对于哪些方面存在问题也有了自己的思考。基于这种情况，你可以设计你的第二轮提问，指导团队里的成员分析造成目前困境的原因。

接下来，检查大家提出的原因，看一下哪个原因与事实最吻合。如果你觉得别人的提案都没有戳中要害，你可以提出自己的想法让大家共同思考。需要注意，你提出的只是自己的想法，供大家讨论和思考，而非不可撼动的主张。毕竟大家的共同目标是解决问题。

这时候大家可能会集思广益：有人认为你们的任务是制订一份未来的可行性方案；有人认为你们应该规划新的课程；有人认为你们应该收集所有人的意见并向大家汇报……

第三，一旦所有人对目前的困境达成一致，你就可以通过提问的方式引导大家思考解决问题的不同方法，也就是你们可能采取的“方向”。语言可以这样表达：“我们也许应该弄清楚我们的目标，大家认为这个团队的成果应该是什么样的？”

第四，把好的想法转化成行动。讨论接近尾声，你就可以引导大家关注接下来的具体工作：“我们如何制定清晰的目标？在外人眼里，从今天开始的一个月后我们应该取得什么结果？”

通过以上四个步骤，相信问题可以得到妥善解决。

麦肯锡情商控制法则：

团队合作中不要害怕分歧，分歧中蕴含的常常是智慧的火花。作为团队的领导者，要学会找出分歧中的闪光点，一步步领导团队成员达成共识。

选择合适性格的团队成员

一般而言，我们判断某个员工是否属于人才，第一重标准常常是学历和经历，较深入的一重是性格。麦肯锡公司把员工们的性格按照不同的动物的特点大致分为老虎、孔雀、考拉、猫头鹰和变色龙五类性格，并在招聘人才时予以考虑。

第一，老虎型性格。

老虎型性格的人才通常目标明确、雷厉风行，喜欢成为掌控全局的人，做事情非常专注，如果一个方法被证明是不可行的，他们会立即考虑另一种方法，成功的目标十分明确，在业务中属于开拓市场的类型。老虎型性格的人才不喜欢被人控制，独立性和个人主义较强。只有发自内心认同自己的领导，才愿意合作。他们在人际交往中不害怕冲突，甚至认为冲突是一种解决问题的方式。有成就之后喜欢物质性的奖励，重视产品的实用价值。

老虎型性格的领导给人竞争力强、好胜心旺盛、积极主动、乐观自信的印象，且相当有决断力。他们胸怀大志而勇于冒险、善于分析，只要认定目标就勇往直前。老虎型性格领导人更加倾向于以权威作风来进行决策，他们最适合开创性与改革性的工作，如市场的开发。

一天，一位中年人闯进某地产公司总裁莫根思的办公室，大声嚷道：“有什么意思！不做销售总经理，而让我做这个闲差，辞职算了！”

大声叫嚷的人是利威尔，他是这家地产公司前任总裁最好的朋友。由于那位总裁和莫根思在观点上有许多分歧，所以利威尔觉得莫根思肯定会找他的麻烦，不如自己主动辞职了事。

莫根思一向雷厉风行，但面对利威尔的“将军”，他出人意料地没有发火。莫根思认为，利威尔是个不可多得的人才。虽说他是对手的得力下属，性格又强势霸道，但为了公司，莫根思打算尽力挽留他。

于是莫根思心平气和地说：“如果你有能力，那么即使做这个‘闲职’也有成功的机会。如果你没有信心，那么你随时可以走。”

事实证明，留住利威尔是极其正确的，因为利威尔是开拓市场的好手。很快地，莫根思的事业在利威尔的帮助下取得了成功。

第二，孔雀型性格。

孔雀型性格的人才天生具有表达欲望，口才极好且热情幽默，在团队中人缘极佳且通常颇有些知名度。孔雀型性格的人才通常给人乐观又和善的印象，在群体中既有同情心又有感染力，这样的员工在需要团队合作的事宜中会有最好的表现。孔雀型性格的领导在任何企业当中，都属于最能吹起领导号角的人物。孔雀型性格的人才天生是鼓吹理想的演说家，在推动新思维、执行新使命或推广某项宣传等任务里，最能发挥专长。

第三，考拉型性格。

考拉型性格的人才属于耐心、敦厚随和、行事冷静的风格，较能持久坚持自己的态度与立场。他们善于寻找事物的规律，随缘从容，不硬干，面对困境也能从容不迫。考拉型性格的领导适宜从事安定内部环境的管理工作，他们自律、坚持原则，遵守一切规范，在团队气氛和谐且没有过于严苛的压力的职场环境中，他们最能发挥所长。当一家企业的产品稳踞市场，需要领导人物来“守成”的时候，考拉型性格的企业领导人是极佳的“舵手”。

然而，当企业还处于开拓市场阶段的时候，老虎型或孔雀型性格的人才似乎更加有优势，与人为善的考拉型性格的人才作为“二把手”稳定人心则是个不错的选择。考拉型性格的领导人总是能照顾到团队的每一位成员，能与周围人和睦相处而不树敌，又具有高度的耐心，对企业的长远发展是十分有益的。

第四，猫头鹰型性格。

猫头鹰型性格人才最显著的特点是具有高度准确的判断能力，他们重规矩轻情感的行事风格让他们有强烈的道德感。他们通常性格内敛、行事谨慎，善于以数字或规章为表达工具，而不大擅长以丰富的语言来传递情感或向同事和下属等做指示。在制度健全的企业里，最好聘用猫头鹰型性格的人才来当团队领导者，如果企业需要进行目标、结构重组、流程变革时，失去了“行事规范”的猫头鹰型性格的领导者就很容易迷失方向，失去对问题的判断力。

因为猫头鹰型性格的人才的行事决策风格主要是以数据和规则为依据的，他们的直觉力、想象力和应变能力都相对较低，因此创新能力也较弱，正因如此，他们不宜担任需要具备相当的创新能力的任务。猫头鹰型性格的人才的劣势在于，他们容易为了追求办事精确，不惜对人吹毛求疵或挑剔别人的错误，以显出自己追求完美的态度。

第五，变色龙型性格。

顾名思义，变色龙型性格的人才具有很强的应变能力。变色龙型性格的人以处事极具弹性著称，他们能为了适应环境的要求而转变决策甚至较为长久的信念。变色龙型性格的领导者，没有突出的个性，他们最擅长是整合内外信息，包容度很强，不会与人为敌，对任何环境都具有很强的适应性。

因为变色龙型性格的人才的性格标签之一即善变，所以在他们身上不易看到很坚定的立场或者原则，也很难对某位领导有强烈的效忠倾向。变色龙型性格的领导者既没有很突出的个性和魅力，对事物也没有什么强烈的好恶，所以他们在矛盾重重的环境中，是个能游走折中的高手。由于变色龙型性格的人才能善于认清各种环境，并且能融入其中，因此他们可以帮助企业进行各种交涉，只要任务确实、目标清楚，他们都能恰如其分地完成任务。

企业的领导者们要学会运用上述麦肯锡公司的五种性格模式选择合适性格的团队成员。老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型人才，他们相互间没有高下和好坏，只有特点的差异。管理者需要分析哪些类型的人才是目前团队的发展过程中最需要的，然后合理运用性格分析进行招聘选拔，寻找合适的人才。

麦肯锡情商控制法则：

建设什么样的团队组织，配备什么样合适的人才，需要结合我们建立这个团队的目标来判断，按比例配备不同性格的人才，才能打造一个精英的团队。

营造平等的沟通氛围

职场上当然有诸多无奈，许多形形色色的人构成了一个复杂的“小社会”。每位员工都希望能够展露自己的才华。但是，工作不能依靠单打独斗，想要完成工作任务必须通过沟通合作才行。无论是出于建立人际关系还是对前途的发展的需要，营造平等的沟通氛围已经成为职场人士的必修课程。那么，如何做才能成为办公室的沟通高手呢？

以下是麦肯锡公司在新员工培训当中提出来的，职场人与人之间有效沟通的五大法则：

第一，情绪激动时不要沟通。

想要沟通变得有效，先决条件是和谐的气氛。带着强烈个人情绪的沟通常会口不择言、语无伦次，尤其在特别激烈的情绪当中，一个人很容易冲动而做出让自己后悔的行为。职场人士都应当明白的是，不能在情绪激动时作出冲动性的“决定”，这很容易让事态发展到不可挽回的地步。

第二，开诚布公地交流和沟通。

这是当沟通危机发生时相当重要的一个处理的方式。当沟通有了隔阂，遮遮掩掩、言不由衷甚至挑拨是非都会严重破坏一个企业的工作氛围，阻碍成员间合作时的正常交流，甚至将最终导致项目失败。

沟通工作的顺利进行起着关键性的作用。麦肯锡咨询公司的新员工培训讲师汤姆森表示：“有效沟通可以有效防止团队内部成员之间以及团队与客户之间由于文化语境的差异而带来的矛盾和冲突，维护团队目标的一致性。”

第三，把握好自己的角色和定位。

沟通是互相的，并非一个人的喃喃自语。沟通有两个维度：一为信息的发送者，二为信息的接受者。接发双方你来我往，角色互相转换，信息来回传递。这两个维度应该是平等的，任何一方都必须有充分的“沟通权”；这两个维度应该是融洽的，任何一方都有权提出自己的“沟通”意见；这两个维度还应该是互动的，在信息的不断传递和磋商中，达成一致的共识。

特别对于职场新人而言，切记沟通不是默不作声地洗耳恭听，也不是自顾自地口若悬河。沟通始终是信息的接受者和发送者之间平等、融洽的互动交流，我们应当把握好自己的角色和定位，掌握好沟通的维度和尺度，这是良好沟通的关键因素之一。

第四，寻找合适的时机。

职场中有时会遇到这样的情形：你对上级作出的决定心存异议，选择当众说出自己的想法或是发去一封措辞激烈还带着点愤怒的电子邮件，实在不是明智的方法。

想要提议，就必须确保自己选择了正确的时机，在公开会议上挑战你的上司可不是个好主意。当然，也不能一头闯进上司的办公室，而是应当要求和上司在私下约谈。面对面的沟通与邮件相比，能减少许多不必要的误会和隔膜。

第五，时常切换沟通的方式。

职场当中，每个人都有固有的沟通习惯，或者说是沟通偏好。基于以上原因，你是否有办法跟那些所谓的“无法沟通”的人进行沟通？仅仅依靠一种沟通方法就想要跟世界上形形色色的人相处，并不现实。与其对他人求全责备，不如把努力的焦点放在自己身上，积极转换沟通方式，尝试用不同的方法去做沟通。我们能做的就是改变自己，不要妄想去改变别人，除非别人愿意去改变。

问题是冰，沟通是火。只有沟通才能释冰，才可以把问题解决掉。

麦肯锡情商控制法则：

省时高效的沟通是每一位职场人士所渴望的，营造平等的沟通氛围，可以让你在工作当中更加高效。

人人都有领导力

领导力，是指我去领导别人吗？我是团队的领导，该怎么管理下属呢？实际上领导力首先是一种素质，是一种心态、理念和行为方式，而是不一个职称。其次领导力不是特权，而是有效影响他人的能力。

因此，每位职场新人都应该努力去培养和展现我们各自的领导力。具备领导力素质就是：首先具备使命感，其次具备主人翁责任感，最后具备主观能动性。即使没有给你一个部门经理的职称，任何一个人其实都可以培养和展现自己的领导力。

在麦肯锡一家分公司，有一位咨询顾问杰尔夫，现已是项目经理。他在刚入职时就已经展现出了很卓越的领导力，比如他还处在新人阶段时，除了做好本职工作外，还经常主动在项目之外发现一些值得去做的事情，同时会发动别人一同去做。

在他身上有个很有趣的事例：偶然的机会，杰尔夫听一位资历更老的员工利用业余时间在慈善基金会担任顾问委员会委员，主要是帮助家庭条件困难的青年和即将出狱的青年重刑犯培养创业技能，他就找到那位同事要求参与。半年后，他还动员公司里相当一批人（包括项目经理以及其他一些比他资深的咨询顾问）帮助慈善基金会梳理他们的战略和评价体系。不解的同事就问他，这占用了你的业余时间，是怎样的动力让你来做这件事呢？

他说：“既然我有能力，就要多做一些贡献。”这正说明他具有与生俱来的使命感和主人翁精神。杰尔夫仅仅是通过自己的影响力，影响并领导了周围的人。这就是所谓的领导力。

领导什么？要么领导人，要么领导事。

如何领导？首先要学会领导自己。要想有效地影响别人，首先要从有效地领导自己开始。领导力，更重要的是“影响力”，包括更好地影响自己，影响他人，包括平级，包括你的领导，包括其他人。

要养成自我反省、不断了解自己的习惯。这个功课一部分是做给自己的：我以为我所了解的自己和真实的自己之间多少是有些差距的，所以需要不断真正地发现自己、了解自己，这是一件不易之事。

另一部分功课与他人相关：我所了解的自己和别人眼里的我是否一致。在这两个维度如果都能尽量做到一致，你一定将成为在别人眼里表里如一，自己也活得坦然真实的人。这样的人无论是在生活中还是职场中，都应该是幸福度极高的。但是，想要做到这些并不容易。很难有人能够百分之百做到，所以说“这是一辈子的事情”。如同我们对身体健康的追求一样，我们需要养成的是一些受益一生的良好习惯以追求心灵健康与自由。方法有很多，有不同的门类。这里仅给大家提供一些麦肯锡公司提供的可以培养自己领导力的“基本功”。

领导力的四个基本功：

第一，不断地自我反省，并且不断地问为什么是这样的，一层一层抽丝剥茧了解自己。

第二，永远保持一个开放的心态，愿意去探索学习新的东西。开放的心态才能保证好的学习能力。大家都知道爱因斯坦把一个人的知识比作一个圆的面积，他对他的未知的觉察便是这个圆的周长。有学习能力的人始终带着一种好奇心和求知的欲望，因此能够不断成长。

第三，主动寻求别人的反馈意见，而且要欢迎有建设性的反馈意见。其实很多人不愿意听取别人的意见，但实际上，如果你能够积极地向别人寻求反馈，尤其对于职场新人而言，到一个新的岗位时，对你的领导说“我非常希望您及时并定期给出对我的反馈，指出我的不足。”这是你学习的机会，相信你会得到很多。

第四，拥抱挑战，拥抱挫折，因为这是你在职场成长的机会。一名白领初入职场的时候，有一次犯错误给公司造成了一小笔损失，在他惶恐得不得了的时候，他的老板曾送给他受益一生的话：“犯错误是好事，这是你学习的机会。聪明人不是不犯错误，而是不犯同样的错误。”所以，如果我们在职场中遇到任何挫折和任何挑战，太好了，这就是你成长的机会。

如果你把习惯培养好、心态培养好，你将会是一个可以很好领导自己的人。

领导好自己的同时再来考虑领导别人。领导者不一定是现场指挥官，要学会做“辅导员”。

常见的领导者多是最典型指挥官的角色，即做好一切作战部署，底下人照章执行，“指挥哪里你打哪里”。比如，传统企业领导人多是一把手说了算，而未来的商业环境很多时候更需要自上而下的创新，越来越需要扁平化的组织，领导者的角色正在从指挥官角色向辅导员角色转换。“辅导员”不仅需要领导影响别人，更是一名助力者，让团队的每个成员发挥其最大潜能，令其在团队中所发挥的价值最大化。那该如何有效地选择自己的领导角色定位领导他人呢？企业中“辅导员”角色要从五点出发：从了解团队（对方）开始；从定位自己开始；做擅长影响别人的人；以身作则树立威信；不仅是关心事，对人更要有根本性的关心。

麦肯锡情商控制法则：

领导力是一位成功的职场人士的必备能力，无论他头衔高低。总而言之，领导力所体现的正是领导者自己的能力，能领导好自己，就能应对一切困难。