东方不拜(办公技巧)(**集团全面预算管理规划)

按照集团公司以全面预算管理为中心，以财务管理为重点，加强组织体系建设，夯实基础管理工作，全面完成年度经营目标的管理思路，经集团公司研究决定，自2023年起在全集团公司范围内逐步推进全面预算管理工作。推行全面预算管理的前提条件是要完善银行账户管理、立项管理、合同管理及定额管理等四项基础管理工作。基于上述背景，结合集团公司全面预算管理现状，计划用三至五年时间，健全完善集团公司全面预算管理体系，进一步提升管理水平。

一、全面预算管理的指导思想

（一）以集团公司战略规划为导向，以经营利润为中心，以资金管理为重点，全面设计、迅速行动、稳步推进，建立符合现代企业制度的全面预算管理体系。

（二）通过全面预算管理工具，筹集成本最低的资源，支持业务运营，以最优化的资源配置提高经营效率，强化内部控制，有效控制经营风险，保障公司可持续发展。

（三）统一思想、提高认识，认真贯彻集团公司以全面预算管理为中心，以财务管理为重点，夯实基础管理工作的管理思路，全面推行集团公司全面预算管理工作。

（四）建立健全科学的全面预算管理制度，树立全方位全员参与全面预算管理的理念。

二、全面预算管理的目标和原则

（一）全面预算管理的目标

1、建立健全科学的全面预算管理制度，树立全员参与全面预算管理的理念；

2、打造有效的全面预算管理流程，强化集团公司整体风险防范能力，完善集团公司内部控制体系；

3、确立全面预算管理的中心地位，完善组织机构，形成复合型综合管理队伍；

4、运用先进的全面预算管理方法和手段，推动企业经营管理的持续改善。

（二）推行全面预算管理的原则

1、实事求是原则：在推行全面预算管理过程中，要考虑集团公司各权属公司的业务性质与实际运行情况，按照科学的方式方法，对其经营状况、基础管理等充分调研分析的基础上，考虑各项经营要素，实事求是地对各项收支进行合理测算，并确定合理的全面预算管理方法和推进措施。

2、全面性原则：全面预算管理是一种全过程、全方位、全员参与的预算管理模式，集团公司的一切经济活动都要纳入全面预算管理的管控范围。

3、逐步推进原则：全面预算管理是一项系统的、复杂的管理体系，涉及到企业生产经营过程的方方面面，需要各项内外部条件作为支撑。首先在投资立项、资金收支预算、定额管理方面有所突破，以点带面，利用三至五年的时间逐步推行此项工作。

4、战略导向原则：全面预算管理需要充分体现集团公司战略导向、业务发展需求导向，满足战略规划和经营方针的要求，保障集团公司战略目标实现。

5、先进性原则：集团公司推行全面预算管理，横向上对标上市公司和AAA企业，优于同行业管理水平；纵向上高标准严格要求，预算管理质量优于以前年度。

三、推行全面预算管理的总体要求

（一）首先集团公司上下要正确认识全面预算管理。全面预算管理的重点是在强调整体目标一致前提下的沟通、参与和持续改进，是将全面预算管理作为集团公司管理工作持续改进和完善的工具。

（二）集团公司决策层要及时、准确地提供决策输入支持，如战略规划、业务目标设定和绩效考核指标的设定等，为预算编制提供统一的基本假设，并明确全面预算管理各职能部门的责任和义务。

（三）集团公司总部的职能部门，要及时将集团公司的总体预算目标分解为本部门的业务目标，并根据公司对本部门的预算指标，制定本部门具体的预算指标和员工绩效指标。权属公司的经营团队，要及时将集团公司的总体预算目标分解为本公司的经营目标，并进一步分解至所属车间、部门、员工。

（四）集团公司全体员工自觉参与集团公司的全面预算管理工作，提高全面预算管理意识，将全面预算管理思维融入岗位职责的履行过程中，积极承接并努力完成个人绩效指标。

（五）集团公司规划和目标设定能力，薪酬与绩效考核挂钩的程度，经营项目的评估和管理能力等都要与全面预算管理的要求相适应。全面预算管理是系统工程，每一个环节要确保科学合理，以保证整体效益的充分发挥。

（六）实施全面预算管理将对管理工作提出许多新的要求，集团公司要构建一套完整的全面预算管理信息系统，为管理层提供更准确、及时的决策支持。

四、全面预算管理工作推进要求

（一）通过宣贯培训，提高认识，更新管理理念

推行全面预算管理, 应建立一套适应新形势的集团公司管理模式,通过强化培训和学习, 提高集团公司各级管理人员对全面预算管理的作用和意义的认识, 更新管理观念。

（二）完善基础保障工作

作为现代企业管理制度下的重要管理工具，全面预算管理需要扎实的基础管理工作作为基础保障。包括：

1、建立健全业务工作规范, 完善业务管理工作的程序和基础

区别生产经营、物流、金控、矿业、集团公司总部等不同情况，建立健全业务工作规范，完善业务管理工作的程序和基础；建立基层业务统计的制度体系，明确基层业务统计的责任主体，按照业务流程统计业务基础数据，为全面预算管理提供统一、规范的基础数据体系。

2、建立科学合理的各种定额标准, 为科学的全面预算奠定基础

定额管理是企业基础管理工作的重要组成部分，是企业资源投入与产出所应遵循的标准或水平。通过建立各项定额标准，为全面预算管理流程中的预算编制、预算审核、执行分析与考核清算提供依据。

3、切实加强会计基础工作

制定符合会计法和企业会计准则的集团公司统一的会计政策，统一会计核算标准，加大会计核算规范化检查力度，防范各项财务数据的跨科目转移以及跨期间转移，保证基础核算数据的横向可比与纵向可比，确保预算数据、分析数据和考核数据的真实性。

五、推行全面预算管理的主要任务

（一）构建全面预算管理新模式

全面预算管理是一种全新的现代企业管理模式，以资源优化配置为手段，以提高企业经济效益为目标，以资金流量为纽带，以成本费用控制为重点，以管理报告信息为基础，以经营计划、财务预算指标为依据，是现代企业管理的核心内容。根据集团公司管理思路，推行全面预算管理的前提条件是要完善银行账户管理、立项管理、合同管理及定额管理等四项基础管理工作。作为全面预算管理推行的前提和基础，还应包括权力分层体系、战略保障体系、经营指标体系、行为规范与标准、业绩评价和奖惩体系。

集团公司首先实行以资金收支预算为切入点，结合定额管理理念的全面预算管理新模式，后期将结合各权属公司业务特征，不断健全完善全面预算管理新模式。

（二）建立合理的预算控制指标体系

根据集团公司整体工作思路，结合预算责任单位的不同特点，按照导向性、可控性、可操作性和层次性的要求，建立全面预算管理总体指标体系，涵盖业务预算指标体系、资本预算指标体系、资金预算指标体系、财务预算指标体系等。同时，根据各权属公司的业务特点和行业特征制定具体的指标体系，生产性工厂重点在于利润指标、成本费用控制指标和固定资产回报率指标，物流贸易性公司重点在于效率指标，中融金控公司重点在于直接融资指标、投资回报率指标，近几年矿产公司重点在于工程建设成本指标。

（三）明确全面预算管理层次及职责

1、集团公司董事会——全面预算管理的最高决策机构

集团公司董事会为公司全面预算管理的最终审批者,为全面预算管理的最高决策机构，负责确定全集团预算目标，审议、平衡、批准集团公司年度预算方案和调整方案。

2、全面预算管理委员会——接受董事会的授权负责全面预算管理工作

（1）全面预算管理委员会职责

全面预算管理委员会接受集团公司董事会授权，全面负责预算管理的组织协调工作，负责预算编制与执行过程中的责任归属、权利划分和利益分配，其主要职责如下：

①组织拟订集团公司全面预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标、预算编制方针及预算编制程序、预算执行监控方法等。

②启动集团公司预算编制工作，按照集团董事会制定的公司预算目标，对各预算单位组织进行目标分解；

③当集团公司内外环境发生重大变化时，提出预算调整意见；

④审核年度预算方案和预算调整方案；

⑤将年度预算方案和调整方案提交集团公司董事会审议、批准；

⑥汇总、分析预算编制情况，提出审核意见、改进措施和建议，协调解决预算编制、执行过程中的矛盾和问题；

⑦定期检查和分析预算执行情况，督促完成董事会批准的预算方案；

⑧审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法，审查年度预算执行情况，制定考核方法，负责年度预算执行结果考核工作。

（2）全面预算管理委员会成员构成

①全面预算管理委员会主任：集团公司总裁

②全面预算管理委员会副主任：集团公司常务副总裁、集团公司分管财务副总裁

3、全面预算管理办公室——全面预算管理委员会日常办事机构

（1）全面预算管理办公室职责

全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，设在集团公司财务中心，为全面预算管理的常设执行机构，对各级预算执行机构进行协调和反馈，其主要职责如下：

①具体负责拟定和修改公司全面预算管理办法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册、预算执行监控方法等，报全面预算管理委员会审议

②牵头组织集团公司预算编制工作，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解，出具全面预算目标分解方案；

③根据集团公司内外环境的重大变化，提出预算调整建议；

④出具年度预算方案和预算调整方案；

⑤将年度预算方案和调整方案提交全面预算管理委员会审核；

⑥汇总、分析预算编制情况，及时发现并反馈预算编制、执行过程中的矛盾和问题，监督各部门对预算的实施情况，解决预算实施过程中各部门出现的矛盾，随时发现企业活动预算的偏差并及时调整；

⑦定期检查和分析预算执行情况，向全面预算管理委员会出具执行情况分析报告；

⑧负责全面预算管理的专业考核；

⑨组织全面预算管理的培训工作，向全面预算实施主体提供技术支持，提出改进全面预算管理工作的意见和建议。

（2）全面预算管理办公室成员构成

⑴全面预算管理办公室主任：集团公司分管财务副总裁

⑵全面预算管理办公室副主任：集团公司财务总监

⑶全面预算管理办公室成员：集团公司总部各职能部门主要负责人。

4、全面预算归口管理部门——各项业务预算的责任部门

集团公司各职能部门在全面预算管理方面的主要职责：

（1）财经管理部：负责制定全面预算管理指导意见，负责全面预算管理组织体系的搭建；负责牵头协调全面预算归口责任部门制度体系和指标体系的搭建；负责汇总编制年度预算工作，指导、督促、检查、考核各公司预算管理工作；负责财产保险费、财务费用的定额管理；负责建立预算归口项目的制度体系。

（2）企业管理部：负责集团公司及权属公司的年度目标及年度经营计划；参与制度体系和指标体系的搭建，参与制定全面预算管理指导意见；负责制定集团公司定额管理办法、推进计划；负责集团本部及权属公司消耗定额、储备定额、制造费用定额管理等；负责建立预算归口项目的制度体系。

（3）战略规划部：负责制定集团公司发展战略及中长期战略规划；负责集团本部及权属公司的投资管理、招投标管理等业务预算以及与之相关的费用预算；负责编制及审核技安环措、设备大中修方面的各项投资定额标准；参与组织体系、制度体系和指标体系的搭建，参与制定全面预算管理指导意见；负责各项投资预算；负责建立预算归口项目的制度体系。

（4）行政办公室：参与组织体系、制度体系和指标体系的搭建；负责集团本部及权属公司的招待、资料、办公用品、劳保用品、福利品、低值易耗品、车辆、信访、物业、食堂等各项费用预算；负责集团本部及权属公司差旅费、办公费、会议费、通讯费、印刷费、低值易耗品、业务招待费、运输费、取暖费、劳动保护费等的定额管理；负责建立预算归口项目的制度体系。

（5）金融事业部：负责集团本部及权属公司间接筹资预算，包括间接筹资预算相关的流程制度、间接融资财务费用定额、间接融资资金收支预算等；负责建立预算归口项目的制度体系。

（6）投行业务部：负责集团本部及权属公司直接筹资预算，包括直接筹资预算相关的流程制度、直接融资财务费用定额、直接融资资金收支预算等；负责建立预算归口项目的制度体系。

（7）人力资源部：负责集团本部及权属公司的人力资源预算，包括人力资源预算相关的流程制度、岗位编制、劳动定额、招聘费用预算、培训费用预算、薪酬预算、考评管理等；负责建立预算归口项目的制度体系。

（8）法律事务部：负责集团本部及权属公司的合同、诉讼、仲裁、工商、知识产权等法务类费用预算；负责建立预算归口项目的制度体系。

（9）工程建设部：负责集团本部及权属公司基建项目、工程项目的资产预算和相关费用预算；负责建立预算归口项目的制度体系。

（10）信息技术部：负责集团本部及权属公司的信息化相关的资产预算，以及信息化运维管理的费用预算；负责建立预算归口项目的制度体系。

（11）品牌公关部：负责集团本部及权属公司的企业文化、品牌建设、宣传推广以及舆情管理等的业务费用预算；负责建立预算归口项目的制度体系。

（12）财务审计部：对集团本部及权属公司的全面预算管理行使审计监督权，负责对预算执行结果的真实性进行审计；负责建立预算归口项目的制度体系；负责集团总部及权属公司的审计费用定额标准。

（13）纪检监察部：负责全面预算管理推进过程中的纪检监察、效能监察、廉洁从业监察等各项职责；负责集团总部及各权属公司纪检工作费用定额标准；负责建立预算归口项目的制度体系。

（14）后勤部：负责集团本部及权属公司的安全保卫、消防管理、文体管理相关的费用预算；负责建立预算归口项目的制度体系。

5、全面预算管理的实施主体——各权属公司

各权属公司是实施全面预算管理的主体，负责实施全面预算管理，企业负责人对全面预算管理工作负总责。其主要职责为：

（1）根据集团公司要求，设立全面预算管理机构，由董事长或总经理任全面预算管理机构负责人。全面预算管理机构成员应由负责业务管理、资产运营的领导、财务总监及有关管理部门的负责人组成；

（2）负责本单位预算方案的编制、上报、控制和分析工作；

（3）负责将本单位预算指标层层分解、落实到各部门、各环节和各岗位；

（4）负责按授权程序严格执行各项预算；

（5）研究解决预算编制、执行中存在的问题；

（6）根据公司生产经营的变化情况，提出预算调整建议。

（四）确定全面预算管理的责任主体

集团公司全面预算管理需要通过建立责任主体来实现。集团公司是投融资主体和经营决策主体，对集团总体发展目标、投融资决策、重大生产经营决策、经营目标负总责。各权属公司在接受集团公司领导的前提下是相对的投融资主体和经营决策主体。原则上，集团公司为投资中心，各权属公司为利润中心，生产型工厂的车间为成本中心，各级职能部室等为费用中心。

（五）全面预算管理的内容

全面预算管理的内容涵盖业务预算（生产预算、销售或营业预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等）、资本预算（固定资产投资预算、权益性资本投资预算和金融资产投资预算等）、资金预算（日常资金收支预算和筹资预算）、财务预算（现金流量表、资产负债表和利润表）四个方面。

六、全面预算管理工作进度安排

根据集团公司全面预算管理工作“全面设计、迅速行动、稳步推进”的指导思想，全面预算管理工作的推进计划需要体现全员、全过程、全方位的特点，2022年上半年起发布全面预算管理指导意见、建立全面预算管理组织体系、健全各项基础定额管理；2023年起健全全面预算管理制度体系和指标体系、启动规范业务统计、夯实会计基础管理等各项工作；计划用三至五年时间全面推广全面预算管理模式。

七、全面预算管理的总体流程

全面预算管理是承接公司发展战略的管理工具，依据公司发展战略确定预算目标，根据预算目标进行预算编制，预算编制定稿后以目标责任书的形式下发至各权属公司及各职能部门，然后进行预算执行、调整与回顾，最后进行考核清算，形成闭环管理。

（一）公司发展战略

公司的发展战略承接了公司的愿景与使命，是公司根据经营环境和自身实力确定经营目标、关键资源分配、企业活动方针、政策和方法，是公司决策层为整个企业确定的长期目标和发展方向。而全面预算管理是落实公司发展战略的有效工具，通过对具体业务的安排将各业务单元及职能部门的十三五规划进行分解细化，并以量化的方式形成年度目标。

（二）预算编制原则

预算编制原则是集团公司预算编制的纲领性文件，是连接战略目标与预算编制的中间环节，在公司产销量和利润目标确定的前提下，预算编制原则实际上体现了公司对资源分配的指导思想；对预算编制原则要进行充分沟通，使公司各预算层级对各项目的编制规则达成初步共识，减少预算编制和目标达成过程中的沟通成本。

预算编制原则要考虑共性和特性的问题，对共性的项目要提出公司统一的管理要求，对于特性问题要进行具体分析对待；并且随着运行情况的变动，对预算编制原则做相应的调整。

根据公司发展战略及各模块业务战略，针对各项资产、资金、收入、成本、费用制定具体的预算编制原则。

（三）预算编制目标

基于集团公司发展战略，董事会确定预算年度预算编制目标，预算编制目标包含资产负债目标、资金目标和利润目标等，财务中心在承接董事会、全面预算管理委员会年度预算目标后，联合全面预算归口责任部门对其进行分解，一方面要分解至具体的财务指标，另一方面要分解至下属的权属公司。

在确定年度预算目标时，一方面要保持集团本部对于年度经营目标的主导性，同时要鼓励权属公司上报年度经营目标的真实性。权属公司管理层要基于该目标将全面预算管理真正的作为一种管理工具来组织开展日常的管理工作。

（四）预算编制

1、年度预算编制的准备

预算编制准备工作主要包括确定全面预算的行动计划安排、准备预算所需的资料和数据、更新预算手册与模版、确认预算准备内容和预算培训动员等。

2、年度预算编制

年度预算编制，重点示例项目如下：

（1）收入预算的编制思路是从损益表出发，根据收入分类需求分别统计产品收入、物流收入和投资收入，每一类收入根据业务预算（来自于计划表）的单价和销量得来。业务计划根据业务预算的需求由各相关部门进行明细数据的预测填列。

（2）成本费用预算的编制思路由原先在权属公司层面在财务预算表格中直接填列各项成本和费用的数据，改为细化到部门根据实际业务计划挂钩的方式预计本部门的成本费用项目，具体改进体现在两个方面：一是提高准确性和科学性，细化成本费用科目的预算编制方法，提高预算准确性；建立标准预算定额制定方法，体现先进性和科学性，并对折旧等科目的预算方法进行了细节改进；二是在计划和预算之间建立更为紧密的关联。

（3）资本预算

固定资产投资预算，应当根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制；权益性资本投资预算，应当根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制；金融资产投资预算，应当根据有关投资决策资料和证券市场行情编制。

（4）资金预算

日常资金收支预算是与业务预算和资本预算相关联的资金收入预算和资金支出预算，应结合业务预算、资本预算和收付款政策，与业务预算和资本预算进行同步编制；各公司应对预算期内的资金收入和资金支出进行综合平衡，确定资金不足和资金盈余，据以确定编制筹资预算或还款计划。

筹资预算是在预算期内，需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。

3、年度预算审核

预算审核和调整是年度预算中最为关键的步骤之一，预算审核和调整的过程是预算制定者和领导者的协调过程，预算制定者和预算领导者需要权衡轻重，制定适合的努力目标。预算审核和调整是一个从下而上，直至最高管理层，层层审核的过程，重点审核内容包括业务计划是否符合公司发展战略，预算项目是否符合公司预算原则，预算结果是否公司年度预算目标等。

4、年度预算汇总

集团公司全面预算管理委员会将审核通过的年度预算方案汇总完毕，上报集团公司董事会审批,审批通过后转化成年度绩效考核目标，以目标责任书的形式下发至各职能部门及各权属公司。

（五）预算的执行和控制

预算执行控制的目的是根据业务发生的实际需要，区分业务需求是预算内事项还是预算外事项，通过不同的管理政策和流程，实现对实际业务发生的有效控制，从而保证年度预算目标的实现。此外，及时有效的预算控制可以提高企业应对由于外部市场环境和技术更新等原因所产生的变化，协助管理层及时调整预算目标，保证预算目标的严肃性和指导性。

（六）预算分析

预算的分析体系是支持整合的计划流程和业绩管理的最重要的工具之一。只有准确的预算分析，才能保证业绩评价的质量，使战略与计划的执行得到及时有效的反馈。

通过指标分析进行近期、中期和远期的企业经营状况的把握，并持续和规划、战略、愿景进行比较；通过预算项目的层层溯源，最终从数字差异归结到经营差异，有效地结合预算和经营的两个层面，避免预算的数字游戏；通过跨期间的预算分析揭示权属公司管理层的经营管理思路和意图；通过预算跨期间的预算项目比较，帮助管理层在一个很长的期间内建立更为全面和整体的管理印象和管理轨迹，更加有效地规避各项财务数据的期间转移风险。

（七）预算调整

预算调整是指由于环境或政策发生变化导致实际和预算发生偏差而产生预算外项目，由全面预算实施主体提出预算调整需求，经全面预算主管部门初审和全面预算管理委员会的审核（批），关键预算项目的调整还需要董事会审批后，对预算进行的调整。

（八）考核清算

年度考核清算工作于每年年初启动，分为年度经营目标考核和全面预算管理专业考核两个方面。其中，年度经营目标考核由集团企业管理部牵头进行考核，由审计部负责对经营完成情况进行审计，企业管理部经过合理调整后将考核结果上报公司总裁办公会进行会审，经集团公司董事会进行审批后，进行各权属公司和各职能部门的绩效兑现；全面预算管理专业考核，由全面预算管理办公室提出考核方案，经全面预算管理委员会审核后报集团公司董事会审批。