公司办公室核心技巧培训(如何打造一个以用户为中心的“轻、薄、智、快”高效组织)

同心圆组织，持续帮助用户成功

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通过过去的分析，我们找到了组织的第一本质——“成就用户”，也坚定地舍掉了非成就用户型组织的一切动作和流程。那么关键问题来了，如果我们想颠覆企业现在的非成就用户型组织，打造一个以用户为中心的组织，该如何行动？

打造以用户为中心的组织是一个系统工程，需要搭建一个以用户为中心的组织架构—同心圆组织，绘制一幅以用户为中心的“排兵布阵图”。很多企业经营者对组织架构的认知存在很大误解，认为组织架构只对企业内部有影响。实际上，企业内部的组织架构对于能否成就用户、创造用户价值是至关重要的。组织架构决定了组织成员如何分工以及组织中权力如何分配，这是组织能否实现成就用户、高效动作的关键。

什么是同心圆组织架构？

要理解同心圆组织架构，首先要知道什么是同心圆。从数学定义上来解释，同心圆指的是同一平面上同一圆心而半径不同的圆。

同心圆组织架构是指把组织中面向用户的业务部门画成“小圆”，若干部门是围绕着小圆的“大圆”，企业各种利益形成的脉络则是连接大圆和小圆的线，圆的中心是用户，如下图所示。

图 同心圆组织架构

同心圆组织架构犹如足球队阵型，分为前场、中场和后场。前场聚焦满足用户需求；中场聚焦业务能力的建设，支持前场业务需要；后场聚焦组织的长远、可持续发展。同心圆组织架构可以让组织去领导化、去部门、去科层、去审批、自组织、自驱动，打破部门壁垒，让组织全员贴近用户及其需求，致力于更敏捷、更迅速、更高效、更高质地为用户创造价值。

同心圆组织架构的最大特色是“轻、薄、智、快”。“轻”意味着组织灵活化；“薄”意味着组织扁平化；“智”意味着组织数字化；“快”意味着组织快反（快速反应）化。

01

轻：轻团队、轻资产、轻办公

同心圆组织架构的第一大特点是“轻”，“轻”就是组织灵活化。

传统的组织架构设计最大的特点是僵化、笨重、不够灵活。在传统的组织管理中，管理层是发号施令的，员工没有决策权。当面对用户的需求时，员工一般扮演的是中间传话人的角色，需要先向上级汇报，上级如果没有权限，还需要向更高的管理层请示，层层请示审批下来，此时用户可能等得“花儿都谢了”。

我们之前服务过的一家企业曾经因为组织管理不够灵活，失去了用户、失去了订单。这笔订单金额高达2000万美元，整个销售团队跟了3个月，就在马上要签单的时候，用户提出来要看一下生产线的质量监控工作。在用户提出需求后，大客户经理很为难，因为这不在他的工作权限内，于是他只能向销售总监汇报。销售总监也做不了主，他又去找生产总监协商，但生产总监给出了否定的答案，因为参观生产线违反了生产数据保密条款。销售总监最后只能向首席运营官汇报，希望能得到特批。首席运营官权衡之后，特批了这个请求。

一圈审批下来，已经是两天以后了。当大客户经理把这个消息告诉用户时，用户表示不需要了，因为在这两天的时间里，他已经参观了另外一家企业的生产基地，考察之后对他们的生产线非常满意，已经达成了合作关系。

用户往往有多个选择，哪家企业响应得快、服务得好，他就会选择哪家。僵化的组织管理模式尾大不掉，伤了用户，伤了员工，伤了企业。

在同心圆组织架构设计下，组织管理不依赖上传下达，层层指令，而是依赖用户的变化来快速响应。员工角色从“接受指令”变为“主动、创新、承担责任和发自内心的热情”，这才是快速满足用户需求的唯一秘诀。

在同心圆组织架构设计下，传统组织中的最小工作单位—个人将被团队取代；团队力将成为竞争力的缩影，跨部门团队力将成为同心圆组织的核心组织能力。组织中所有的团队、资源将会自由调集和流动，包括沟通、合作、创新灵感等，只为服务一个中心—快速地为用户提供他所需要的解决方案。

在提升组织效率方面，亚马逊提出了著名的“两个比萨团队（Two-Pizza Team）”工作方法。通过将团队的规模控制在10人左右，也就是两个比萨能让大家吃饱的人数，团队变得灵活小巧，能快速响应用户的需求，降低组织运行成本。

在亚马逊，“两个比萨团队”由基层技术员工组成，他们被视为独立作战单元，只要用户提出要求，他们立刻可以着手革新技术，不需要层层上报。因为拥有自主权，所以团队里的每一个人都知道为谁而战。也正是这成百上千个“两个比萨团队”的存在，使亚马逊始终保持蓬勃的战斗力和旺盛的生命力，在激烈的商业竞争中始终立于不败之地。

之前提到的海尔“人单合一”模式，与亚马逊的“两个比萨团队”在底层逻辑上都是一脉相承的，那就是让组织摆脱笨重的桎梏，变得“小而轻”，从而更迅速、更精准地响应用户需求，最大限度地创造价值。

如何保障同心圆组织的“轻”呢？我有三个建议。

轻团队

轻团队是指团队要小、精悍，不要眉毛胡子一把抓，要专注于核心业务的战略大单品（在后面内容中会详细分享），非核心业务可以选择外包，通过“瘦身”达到“健体”的效果。在不确定性时代，去规模化的敏捷小团队将成为制胜关键，快速打赢每一场小型战役，再投入下一场战斗。

轻资产

轻资产是指减少固定资产。如果行业和企业性质允许，企业就要轻资产运营，能租就不要买，能省就不要花，不在固定资产和存货上投入大量的资金，而是用有限的资产、资源来获取最大的收益。

轻办公

近几年，轻办公模式越来越受推崇，员工通过远程办公、共享办公，摆脱了办公空间的限制。大家能够更加灵活、自由地安排时间，这也降低了企业经营的成本。

在轻团队、轻资产、轻办公的模式下，企业更专注、更灵活、更高效。

02

薄：去中介化、去边界化、去戒律化、去权威化

同心圆组织架构的第二大特点是“薄”，“薄”就是组织扁平化。

要让组织“薄”，在设计同心圆组织架构时，企业就要精简机构，舍掉五类人—“搭便车”的人、懒人、庸人、占着位子不作为的人、不创造用户价值的人。

同心圆组织要变得更薄，以便满足用户需求，贴近市场要求，提高反应速度。企业经营者在设计组织架构时，要做到“四个去”，即去中介化、去边界化、去戒律化、去权威化。

去中介化

去中介化就是缩减、优化中间环节，使企业运行更高效。在企业日常运行中，中介化主要存在于生产者和用户、管理者和被管理者之间。

在以往的模式中，产品的生产者往往不会和用户直接接触，而是通过销售方与用户进行对话，用户对产品的反馈难以直接到达生产者。现在，互联网简化了中间环节，“没有中间商赚取差价”，企业可以直接让利于用户，而用户的需求也可以第一时间反馈给企业，这样缩短了流程，实现了双赢。

在企业内部，管理者和被管理者之间去中介化，可以减少上传下达的频次，使沟通更加顺畅、自由，目标更容易达成一致，力出一孔。

现在，很多大企业的组织架构越来越扁平化，企业通过项目制、事业部制等形式来开展业务。阿里巴巴认为企业将会消失，未来只有平台；百度认为未来的组织是由价值观和兴趣一致的人组成的“圈子”。不管是哪一种形式，组织去中介化都是大势所趋，只有将组织化整为零，才能充分发挥组织的战斗力，才能敏锐地捕捉到市场的变化，迅速地响应用户的需求，使组织更具生命力。

去边界化

现在人们经常提及“跨界”这个词。对企业来说，只有打破边界、跨越边界，才能融入共生共荣的产业生态中，提高竞争力和抵御风险的能力。通用电气前董事长杰克·韦尔奇曾说，组织要想取得成功就必须变得“无边界”。

要想做到无边界，就要“对垂直边界、横向边界、内外部边界和全球化（时空边界）进行重构”。去边界化的重点在融合，达到“你中有我，我中有你”的程度，与外界在投资、业务、产品等方面产生连接与转换，从而降低交易成本；对内要打破“部门墙”“隔热层”，使员工可以跨部门、跨团队、跨职能地快速、高效、协同工作。

去戒律化

这里的戒律指的是约束员工发挥主观能动性的规则。企业发展需要规则的约束，但如果条条框框太多，就会影响员工的自主性和创新性，不能充分激发员工潜能，同时也是对人性的一种压制。

去戒律化就是企业经营者不再挖空心思想着怎么管员工，而是充分解放人性，解放人才，解放生产力，摒弃标准化的流程和动作，更多地以用户的需求为出发点，创新流程，提高效率。

怎么去戒律化呢？首先，企业经营者要转变观念，不要将组织目标凌驾于员工目标之上，而要为员工提供支持，在帮助员工实现目标的同时实现组织目标；其次，企业经营者要抓大放小，不要事无巨细地告诉员工什么该做什么不该做，而要告诉员工组织的使命和愿景，上下达成一致，使员工从“要我干”变成“我要干”，只要与使命和愿景相一致，就放手让员工去干。

去权威化

“人人都是首席执行官”就是去权威化最好的体现。很多员工在工作中产生懈怠情绪主要是基于“自己是在给别人打工”的认知。去权威化就是消除组织内的“官本位”思想和官僚主义作风，重新对组织内的责、权、利和资源进行配置，谁离用户近、谁的用户多，谁的权力就大、可调配的资源就多，同时也可以自主决策，进而从组织驱动走向自我驱动。

去权威化使组织内的个体彼此平等、独立，能更好地激活员工个性，激发员工潜能，从而使员工更加主动地为组织贡献更多的力量。

03

智：组织数字化，用数据做决策

同心圆组织架构的第三大特点是“智”，“智”是指“智慧化”。要让组织智慧化，核心工具是组织数字化。

数字化是指企业经营者从语文思维转变为数学思维，从感性转变为理性，用数据来做决策、做管理、做流程、做产品、做服务。

数字化可以让组织商业决策更精准。企业的数字化就是对企业里的各种行为进行记录与跟踪，将其转化成精确的可视化数据，让企业经营者可以精准地做出决策，让决策更科学。在企业还没有向数字化转型时，大多数企业经营者是凭感觉、靠经验做决策的，至于这个决策是对还是错，只能根据最后的结果来判断。在企业数字化转型以后，企业经营者可以根据数字化财务、数字化营销、数字化人才资源等进行精准决策，比如什么产品该做，什么产品不该做；该招什么样的人，不该招什么样的人……

数字化可以让组织管理更高效。数字化企业是通过数字化软件，实现企业的业务在线、组织在线。企业从手工模式转变为在线自动化模式，使企业的业务流程与数据流实现同步和共生，推动以用户为中心的全业务从线下走向线上，通过数字化打通线下线上，实现组织的24小时在线服务。数字化企业的信息化、在线化、共享化、智能化等可以提高企业的经营效率，使内部协同更加流畅，沟通更加简单高效。

如何让组织数字化？组织数字化的关键动作是组织在线化。

全员在线：员工、角色、能力在线化

全员在线，这里的在线不仅是信息共享、即时沟通这种物理意义上的在线，更多的是角色在线和能力在线。每一个员工从入职之日起就会有对应的岗位和职责，全员在线也就意味着岗位职责不能缺位。这种在线超越了时间与空间的限制，员工不管身处何方，始终角色在线。

要实现角色在线，必须能力在线。在数字化时代，每个个体有了更多被看见的机会，要想被看见，必须在某一方面具备突出的能力。只有保持能力在线，才能始终跟上时代发展的步伐，实现个体以及组织的价值。

协同在线：业务协作，管理协同

数字化时代，尤其考验协同在线的效率。对于一个项目，从立项到安排工作任务、跟踪进度、沟通交流、分析讨论，员工不用见面，全部可以在线上完成。协同在线工作打破了时空的限制，但也增加了沟通成本。如果事先没有很好地统筹安排，协同在线的工作效率也会大打折扣。

绩效在线：功过得失线上看

在传统的绩效考核中，有些要素很难被考量，比如价值观、与同事的关系、用户认可度等。这些要素虽难以用数字来考核，但对团队和企业的发展至关重要，不应该被忽视。随着数字技术的发展，企业对绩效的考核更加具体化、人性化和可视化。

如何使绩效在线呢？世界上最大的对冲基金桥水基金内部使用了一款名叫“棒球卡”的在线软件以评价员工。员工之间可以互相贴标签，最后这些标签会被汇总起来，然后生成员工的“数字形象”。这款软件使绩效评价更加民主、随机、即时。上级也可以通过绩效在线的评价手段，及时对下属某一阶段的工作成绩给出评价。而来自用户的评价更加开放和客观，也能倒逼企业优化产品、改进服务。

04

快：将业务单元化，裂变敏捷团队

同心圆组织架构的第四大特点是“快”。“快”是指组织快反化，考验的是组织的快速反应能力。

让组织快反化的核心是将业务单元化，裂变敏捷团队。随着企业经营环境越来越复杂，企业面对的业务场景和获客的渠道越来越多元，传统的科层制很难快速、高效、敏捷地响应市场需求，这就要求企业以不同的业务场景为核心，对主要的业务功能进行闭环，裂变成多个跨职能的敏捷团队，更加精准、专业、快速地满足市场需求。

美军作战时一般采用铁三角模式：由情报专家将前方情况反馈给后方的火力弹药专家，火力弹药专家经过分析研判，制订专业的作战方案并交给战斗专家，战斗专家根据作战方案授权一线部队发动进攻。这种铁三角模式就是为了实现快速决策。这种思路不仅适用于战争，同样适用于商业。

华为就借鉴了美军的铁三角模式，提出由客户经理、产品经理和交付经理三条线共同服务一个客户。客户经理相当于情报专家，负责报价、维护客户、疏通关系等，还要将客户的需求、痛点、建议等信息反馈给产品经理；产品经理相当于火力弹药专家，根据前方反馈的信息，在产品的功能、性能、匹配度上不断优化改进，以满足客户的需求；交付产品后，由交付经理负责后期维护，提升客户的满意度。铁三角各司其职，但目标相同，利益一致，通过前后方的协调配合，火力可以直达核心。

无论企业处于什么阶段，企业经营者都需要建立基本的认知：不管环境如何变化，不管企业的组织形态如何改变，其基因内核是不会变的，即组织的第一本质是不变的，那就是以用户为中心，编织成就用户型组织。

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