企业移动办公技巧论文范文(一个故障高发，设备效率不足的车间如何走出困局（论文）)

摘 要 公司2013年实现了历史性的突破，年内整车产量突破25万台。在这个过程中，也面临了许多考验，其中二工厂焊装车间就曾一度成为制约产能提升的重要瓶颈之一。为此，我们对该车间采取了各部门联合攻关，并对车间的设备管理能力进行了集中的培训和提升。在车间和各部门的努力下，真正实现了生产能力、管理能力的双突破。在这个突破过程中，也沉淀了许多好的做法和经验，值得同类企业和类似生产环境的车间借鉴。

关键词 预防 定期定量保全 自主保全 保全准备 方法工具

1． 前一阶段车间设备故障为什么多

二厂焊装设备工装相对不稳定的状态，成因大致如下：

1）由于车型改造过多，设备难于进入长期稳定状态可能成为常态。

新车型不断导入，设备经常性处在调试状态，最近几年内，年年都是如此。大家都知道，调试状态的设备，很多装调的问题要在生产状态下去验证、改良，这就导致了设备的问题增多，如A车带来的大量故障。

2）不排除生准期间，我们的经验不足遗留了部分问题。

我们的生准队伍相对年轻，处在成长和积累过程中，经验的不足会导致部分问题遗留到MP之后。专业科做了大量标准化的工作，也一直在努力帮助车间解决问题，相信今后会做得越来越好。

3）维保方法问题

车间维修工段的确很辛苦，维修工时刻粘在生产线上，监控生产线运行，节假日也几乎没有休息。但反思一下我们的保全管理思路，还是可以看出思路和方法性问题，工作效果受到限制。

4）匹配性问题

这个问题肯定是存在的。零部件的变化，将使设备的定位、夹紧等机构重复定位一致性差，造成大量小停台。维修人员完全离不开生产线，一天几十次跳进跳出去干预，既不安全，小停台积攒在一起也对生产均衡造成较大影响。

5、焊装车间设备的特点是数量多、品种杂，上千台套设备、工装一条龙作业，制约环节多。

尽管有以上诸多原因，但只要方法得当，能抓住主线，结合现状，区分轻重缓急，像理乱麻一样，一定能逐步理出来。我们需要的是耐心和扎实做事。

2． 焊装车间设备达到稳定必然经历的三个阶段

按照浴盆曲线的说法，焊装车间现在还处在早期故障期。设备一旦购入后，度过这个时期的时间长短和设备品质、维保方法有关。

二厂焊装车间设备走向稳定应该经过三个阶段（各车间可能顺序不同，取决于设备特点），各阶段的管理重点分别是：

阶段1：重大突发停台多发阶段

这个阶段的特点是，故障是属于偶发性的，停台时间相对较长。问题大部分来自安装期间的隐蔽隐患，及异常磨损等。多数故障只要处置得当，可以防止复发。方法就是按照后面的故障处置九步法，每个故障都找到真因，把措施做透。

阶段2：重复性小停台

目前看，重大突发停台有下降趋势，重复性小停台应该开始研究。就是那些每天停几次、甚至几十次，每次1-5分钟的停台。最典型的就是落件不到位、抓具不到位、夹紧不到位等一类故障。方法可以参照后面讲到的零停台活动来做。

阶段3：相对稳定阶段

经历上面两个阶段后，设备会进入相对稳定期。该期间设备如果想少出故障，延长使用寿命，没有别的诀窍，就是要老老实实地做好计划性的预防保全。

3． 跨越第一道坎——结合焊车间的实际，如何防止重大故障复发

我们认为故障管理的九步法最适合用来管理突发故障阶段。

所谓的9步法就是：

1）现象把握：了解故障现象；

2）快速恢复：用临时措施最短时间内恢复生产；

3）真因分析（5W）：连问5个为什么，找出深层原因。问的层次不同，对策彻底性也不同；

4）改善对策：依据得到的真因，提出改善对策，针对真因的对策基本上是治本而不是治标的；

5）对策实施；

6）效果验证；

7）横向展开：对同类设备或结构进行横展。比如一台机器人线束出问题，那么同类机器人是否也有同类问题，如有，就把对策在所有同类机器人中展开实施。有时1台出现问题，横展可能要有几台，甚至几百台。

8）长故障管理：针对1小时（视情况）以上停台的故障，做出作业要领书，把处置过程缩到最短，并通过OPL或现场演练拓展培训。

9）标准化：把以上通过验证的正确做法标准化，写进维保标准。

这个方法教会我们不放过故障，出了问题一定要做到位。车间依据这个方法做了一个《故障分析及状态跟踪表》管理10分钟以上的故障，把导出的工作做出实施计划并跟踪。相信只要坚持几个月到半年，突发大故障会有明显的遏止，且现在已经取得成效。但这个做法要长期坚持下去，同时也值得其它车间横展。

4． 跨越第二道坎——必须重视重复小故障，推进零停台活动

车间头一段时间被突发性故障困扰，但近期重复性小停台管理应该逐步提升到日程上来。特别二厂焊装车间的设备特点，这类停台甚至占到总停台的多半。

有两点建议：

1）故障天天分析会或周例会开始研讨排名在前的重复小停台，并对策；

2）推进零停台活动。一工厂涂装车间仅这一项活动就做了4年，并取得了明显成效。

零停台活动的方法，与QC活动非常类似，只是带有设备专业的技术特点：

现状把握：依据故障记录，对阶段性（季度、半年）故障进行分类排序；

确定课题：按影响程度顺序确定课题，可以取停台时间前3-5项；

设定目标：确定拟降停台的比例；

真因分析：对前几类重复故障进行关联要因的5W分析，找到真因，可以运用鱼刺图；

制定对策：从多个原因（类别故障多数有多个原因）中摘取要因，制定改善对策和计划；

实施对策；

效果验证；

横向展开：有横展目标设备的，要进行横展；

标准化：把有效的对策标准化，长效性防止复发。

零停台活动可以把关联专业的人员都组织进来，在一个阶段内持续关注问题，车间领导要坚持跟踪和听取汇报。

目前车间这类典型的，累计影响比较大的小停台有：

1） 零件匹配性问题：定位/夹具/抓具不到位等，是目前最密集的小停台；

2） 机器人线束断线问题；

3） 台车问题；

4） 托盘一致性问题；

5） 主焊线转向柱起拱问题；

6） 主焊线视觉系统抓车问题；

7） 流水号通讯出错、丢号问题；

8） 铆钉机卡钉问题；等。

5． 两道坎之后，又该做什么？

两个阶段过去后，设备会进入一个相对稳定期。这个时期如果想少出现反复，并把设备稳定使用期拉长，就要扎扎实实把预防保全做起来。

5.1 设备的两种劣化方式

一般认为，设备零部件有两种形式的劣化：

1）强制劣化：设备大多数故障的诱发其实都是由没有规律的外部偶发性因素造成的，如光照、温度、湿度、震动、误操作、粉尘、碰撞等，这些因素导致的劣化常和部件质量没有直接关联，并没有规律性，随时可能动态发生。

2）自然劣化：比如车辆，3万公里换火花塞、刹车盘，5000公里换机油和机滤；设备的部分零部件也有一定的磨损规律，如轴承、皮带、滚轮、接触器等。这类劣化有一定的时间或次数周期，取决于零部件的自身品质和使用条件。

5.2 在萌芽状态发现和解决问题——点检一定要精细化（预防保全第一件事）

点检的周期在一个月以内，包括日、周、两周等短周期作业，主要是为强制劣化设置的。它一般是检查设备的安全装置、外观、异常现象、不良和缺陷、运行状态、关键（安全、质量等）控制点等，需要天天去做。按我们的设备数量和产量密度，如果没有了日常点检，不把这些潜在的不良抑制在初发状态，必定形成大量故障。所以我们一直强调车间必须注重点检，不能做假点检；宁可收缩点检内容，看守住关键点，也不能做虚。二厂焊装设备众多，变化点多的特点，决定了点检对设备稳定运行异常重要，必须真正做起来。

点检要做实，需要长期的养成过程，由“要我做”变为“我要做”。为此车间必须做好三级确认，比如班组长的周确认、工段的月确认、主任的季确认。如果说我们的维修工只带一支笔去点检记录表上画圈，甚至工具都不带就可以做点检的话，你会信吗？这种确认可以仿照丰田的作业观察，而不是只签个字。

5.3 如何应对周期性的劣化——做实定期定量保全（预防保全第二件事）

所以推行定期定量保全（年度计划），是针对自然劣化而设置的。内容包括定期更换、检查、校准、备份、测量、润滑、紧固等，各车间可以根据自己的设备特点和精力来确定作业内容。定保的周期一般是1个月（含）以上，用于解决周期性劣化问题，可以减少重大突发性故障的发生。因为零部件的实质性损坏，往往都因备件准备不足、拆装时间长等造成大停台。

车间经常问：我们不知道零部件的更换周期怎么办？定保不是要求所有零部件都做定期更换，定期更换是针对易损件和有明显劣化周期的零部件。如果不知道周期，那么就做周期稍微短的定期检查，根据每次检查的结果决定是否更换。几年做下来，自然就找到了寿命规律。

6． 焊装车间的自主保全至关重要

焊装车间的设备、工装数量多，类型繁杂，维修人员要做到面面俱到是不可能的。所以，焊装车间操作工人的“自主保全”比其它车间更重要。

可以选择部分和作业密切相关，又不需要特别技能的维保内容由操作者日常来做。比如简单的设备手动操作、设备保养、生产耗材的更换、飞溅清理、自主点检（浅层面的安全装置、设备状态点检）等。但复杂的维修、调试类设备操作和相对专业的点检，还是由有资质的维修工来做更可靠。

另外，和车间建议过是否可以设置“调整工”岗位。理由是车间匹配性问题太多，经常造成大量停台和质量问题。由于这类问题关联到零件、操作者、设备工装，相关的人群包括操作人员、维修工、匹配技术科、焊装技术科、质保、冲压、物流等，各负责一段，没有一个人能完整说清到底问题出在哪儿，因此也就成了极难解决的顽固性问题。设置“调整工”，可以让他负责：

1）零件落不正的处置；

2）开关位置的匹配性调整（生产期间）；

3）夹具、定位的生产性调整；

4）机器人轨迹生产性示教；

5）机器人焊接电流的调整（遵循工艺文件）；

6）代表车间协调关联部门匹配性问题的解决过程；

等。每条线白晚班各有一个人，做到匹配、调整全线通。涉及到调整解决不了的设备问题，由维修工修理，生准性示教由工艺员处理，而生产性的相关调整全部由调整工主导。这样，车间调整工对匹配性的问题从头至尾（线首到线尾）可以说清楚，有利于确定问题的方向，推动问题的解决。甚至可以期待他们在解决质量、停台等问题中发挥重要作用。

7． 关键点一定要建立现地现物体系

7.1 红旗事业部的经典案例

我在红旗事业部曾经经历这样一个案例，出厂车辆有个别反映刹车软，于是工厂组织做了如下工作：

1、组织各部门就各关联专业做自己领域的分析

1）产品部门就制动系统进行产品分析；

2）工艺部门就工艺方法进行检讨；

3）维修部门就设备状态、维保方法进行监视和反省；

4）生产部门就操作过程进行跟踪；

5）品质部门就制动液质量进行了测试；

2、最终的结论：脱气罐进口液体注入阀门开得过大，造成脱气不充分。

3、通过以上过程，建立了覆盖以上各部门的现地现物管理流程。

4、编制了各专业操作要领书8个，现场表单9个。

最终一个看似复杂的问题被良好控制。

上例说明：针对现场易失控的过程，如变化点不确定、分工不清、过程复杂等工序，可以仿照类似方法来做，即把体系做到现地、现物，以达成长效的管理。

7.2 焊装车间可以做什么

以焊装车间保全领域为例，这样的情况也有很多，我们不一定要做这么复杂，但思路是可以借鉴的。比如：

1、零部件匹配性管理

典型的跨部门，且影响大（停台和品质），责任不清的顽固性课题。

我不大懂这个专业，但给车间的建议是两个：

一是设置从线首到线尾的调整工，有利于推动车间系统化的管理。

二是下点功夫建立如上的体系，并有效运行，这需要公司、工厂的执行力。

2、移动线束管理

包括机器人线束、坦克链电缆、升降机电缆等反复弯折或扭曲的电缆管理。建议出一个《移动线束管理规定》，典型内容可以考虑：

1）根据产量密度规定更换周期；

2）电缆备件管理要求，包括：明确各类电缆的储备定额，备用电缆挂到现场并做标识等；

3）电缆快速判断、更换的作业要领书，一厂焊装有些经验可以借鉴；

4）线束管理档案：机器人正常状态的电缆拍照、主要尺寸标注，可以现场悬挂；这样更换电缆时有依据，避免换完自己都不知道是否干涉，又可以作为日常点检的依据；

5）电缆悬挂弹簧的点检标准、更换标准（拉长多少），及对应作业；

6）电缆捆扎规则，如R半径要求，防拉伸、扭曲原则；

7）电缆外观捆扎状态、姿态、接头状态点检；

8）备用线管理要求；等。

由于不断的疲劳弯/扭曲，电缆故障肯定是避免不了的，但通过适当的管理，至少可以减少停台。

3、设备操作管理

编制设备操作管理规定，确定：

1）工艺、维修、操作人员的设备操作权限；

2）操作安全要求；

3）操作规程、工艺规程管理；

4）信息沟通与配合；

5）过程状态确认；

6）定人定机管理原则；

等要求并展开，压缩曾经多次发生的操作失误类停台发生。

4、生产设备技术变更管理

交付生产的设备，车间应该作为管理主体。要限定：

1）专业科、厂家、维修人员、车间技术人员修改线路、程序的权限；

2）变更的事前通报；

3）事后确认方式；

4）资料或程序备份管理；等。

这方面也曾不止一次造成停台。

5、涂胶机管理

从涂胶系统几次发生的问题看，涂胶机管理规定至少应该明确：

1）胶管接头、胶泵、阀门等的定期清理周期及作业；

2）相关作业要领书；

3）特定的点检内容：如胶管包扎状态、温度控制有效性、胶的流动性等；

4）停产期间设备管理：如定期排胶、加热系统要求、胶嘴密封等。

这样的现地现物管理过程我们还可以识别一些。

8． 维修平准化，是降低停台的另一条通道

先从下面公式看：

阶段内停台时间=阶段内故障频次X平均故障修复时间

=（阶段时间/平均故障间隔时间MTBF）X平均故障修复时间MTTR

我们往往注重故障频次，相对轻视故障修复时间。其实，两者都是构成阶段性总停台的要素。前者考验的是设备能力，后者考验的是人的能力。而设备能力提升要有比较大的资金投入和时间周期；人的能力可以在两个角度提升：技能培训和作业标准化。就是说要想降低停台，就要改善设备、培训和作业标准化并重。作业标准化，就是我们讲过的“维修平准化”的一个方法。如果修理时间降低30%，阶段停台自然也就降低30%，或许比提升设备能力要容易些。

在这方面，提供车间四个方法：

1）长故障管理：停台超过1小时的故障，如果可能再发生，建议做一个修复过程分析，找到最佳的维修方法。从安全预知、修理准备（备件、资料、工具等）、人员组织、过程方法，直到4S，写出全过程的作业要领书，并通过单点课（OPL）、故障再现进行培训。

2）故障模式：针对一些不可避免重复出现的故障和维保作业，可以建立“故障模式”。即不同类型的故障，把修复过程标准化。如程序丢失、机器人碰撞、机器人线束更换、升降机等皮带更换调整、托盘及吊具校准等，都可以可以拿出作业要领书，车间可以建立一个“故障模式库”。

3）应急预案：对可能发生的影响大的问题进行一下识别，有方法做出预案的，要做出预案。预案可以借助工艺、人工、替代等方法。预案可能需要必须的条件储备或技术准备，要定期点检预案的有效性。比如不同变频器的替换、涂胶系统的人工打胶等。

4）故障再现：就是建立的故障模式定期进行模拟演练，这是丰田常用的方法，我们的人可能做不来。丰田的训练从报告故障开始，经过安全预知、现状把握、人员分工、修理准备、维修作业、4S，到故障记录，完全是一套标准化的过程。每年都有演练计划，作为培训的一部分。

贯穿整个“平准化”的方法，其实就是通过标准化达到两个目的：一次把事情做对，并做到速度最快。

9． 车间能否在降低生准停台中发挥作用？

丰田体系中相对于“生产准备”，也有一个“制造准备”。他们建立了相当完善的制造准备流程，内容涵盖车间责任范围内的人员、设备、工装、物流、工具、培训、备品等领域。制造准备的目标就是和生产准备平稳衔接，在MP点具备完全的生产能力，这不是态度问题，而是一种制度。在生准期间，制造部门就要建立专门的机构，提前同步做大量的准备工作，直接介入。至少在设备工装准备上，用接力赛跑来比喻，丰田是在伴跑，而我们基本是在下一棒的起点线（终验收）上接棒，这样“掉棒”的可能性就明显增加。所以我们的生产准备交接过程长，产能提升慢，从体制上就应该反思。

从设备规划开始，就把设备当作自己的，就像家里买家具、电器要去商场挑选，装修中就要监工一样。生准过程由交棒式向伴跑式过渡也是提升设备可动率的重要一环，这样也可以用车间使用、维护方面的知识来弥补早期缺陷和专业科应用技能的不足。这一点，在我们今后的生准中应该借鉴。

10． 总结一下，要保证设备可靠稳定运行，设备保全都应该做什么

车间希望帮助梳理一下如何建立保全体系，现在可以回答这个问题了。

按全生命周期管理，保全体系应该包括前中后期，而车间长期面对的是中期（服役期），二厂焊装车间目前就在这个阶段。

公司目前搭建的就是这样一套维保体系，我们可以想想，上面提到的保全准备、自主保全、专业点检、定保计划、故障再发管理等，是不是都应该做起来？原因就是它们组成维保体系的整体，各自解决不同角度的问题，缺了哪个都是残疾。如果我们任何一项工作在走形式，设备不稳定都是必然的。

预防保全做到一定深度，还可以引进基于状态监测的状态维修，和基于趋势管理基础上的预知维修等，这些方法在解决深层不易发现的隐患，减少停机，及在降低维修成本上有益，但这是后话。

11． 基础管理的建议

这个话题很宽，只想谈谈如下两个方面：

11.1 关于备件

我对备件管理并不精通，仅点滴建议：

1）基本的标准件、常用易损件一定要储备，标准件甚至要随手可取，配备到班组。各车间经常出因为找一个螺栓，导致长停台的事，得不偿失。这些标准件包括罗纹连接件、导线、电缆、保险器（可以临时用保险丝）等。建议定期（如半月、一月）点检这些备件的储备情况，作为特控备件。

2）以上标准件、常用易损件储备点适当前移，比如一厂焊装车间把机器人电缆挂到防护栏上，一厂涂装车间的备件超市等。

3）备件的ABC、定额管理：对备件进行ABC（重要度）分类，并据此确定定额，经常点检。一部分备件应在低储点建立库房自动提单补充机制，不一定总要技术员重复提出。当然不代表技术员从此就不需要管控。

4）为可控制库存，对寿命周期长、金额昂贵的备件谨慎储备，可以用定期检查来弥补风险。比如某备件要几十万元，且一般情况下其劣化是渐进的，我们可以不储备，但一定要排进定期定量保全的“定期检查”计划，维修工要周期性地检查，在发现劣化趋势时提前储备。同时也可以及时发现和排除导致劣化的诱因，延长零部件的使用寿命。这也是“状态维修”，需要的是车间认真识别出来，范围也可以适当扩大到除贵重备件之外的涉及重大安全和质量问题的点。

11.2 设备技术档案

设备技术档案是维修的重要支撑，它的意义不只限于技术资料，更包括各类管理文件。车间从设备生准时起，就应该收集。具体包含但不限于如下内容：

1） 设备技术要求、技术协议

2） 设备备件清单、易损件清单，进而建立《备件台帐》

3） 设备安装、调试记录

4） 设备问题整改及验收记录

5） 需要车间保存的相关资产管理底单

6） 设备台帐、重点设备台帐

7） 耗能设备能源台帐

8） 定人定机台帐

9） 设备各类图纸

10） 程序、参数备份

11） 维保说明、维保标准

12） 作业要领书

13） 操作规程、工艺规程、安全规程

14） 管理基准书、点检基准表、定期定量保全等文件

15） 故障、停台记录

16） 发生过的故障分析表

17） 阶段性分析报表、月报等

18） 备件更换（消耗）记录

19） 作业（点检、定保、针对性修理）记录

20） 定保定期测量记录（趋势分析的依据）

21） OPL课件

22） 维修预案

等等。只要觉得有用的资料，就可以收集进来。先建立一个档案库模型，以后兼收并蓄，不断填充。只要管理得好，相信对车间维保工作会有重要支撑作用。

档案可以按公共资料、具体设备机台管理，如一台（类）设备一套档案（电子目录）。有专人负责管理和维护，技术员作为档案的直接导入者，逐步形成车间自己的技术资料库。

12． 根据焊装车间特点，搭建适合自己的维保体制

12.1 在车间体系搭建过程中给出如下建议：

1）考虑到设备、工装、工具多的特点，一定要落实操作工人做部分简单的自主保全，合理分工，腾出维修人员的时间来做好专业保全。

2）在确保有效工作的前提下，严格控制表单文件的种类，可做可不做的不做。每一个作业表单的下达，都要经过认真的设计，尽量让填写人员少写字。

3）保全作业（点检、定期定量保全）的内容不求多，但一定要求实，并不遗漏关键点，特别是现实故障告诉我们必须关注的点。与其走形式，几十项内容只画圈圈，不如把关键点的作业做到位。可以让保全人员参加进来，自己确认作业内容，班长汇总，技术员做审核。车间也必须给予执行力，主管技术员、工段长、TPM专项必须重视起来。

4）在人力和物力不足时，还可以把设备进行ABC分类，根据不同的重要性（考虑生产性、安全、质量等因素），来区分维保对策。如A类设备既要做点检，又要做定期定量保全，关键点甚至要做状态监测；B类可以只做点检；C类甚至可以只做事后维修。

5）循序渐进地推保全。可以先由重点（A类）设备开始，重点设备由关键项目开始，有顺序地逐步展开。

12．2 温水煮青蛙——循序渐进方式

搭建持续高效运行的维保体系是维持设备工装稳定的保障。但这应该是一个渐进的过程，1年可能搭起个框架，完全做起来应该需要几年时间。焊装车间已经运行了几年，现在可以从头去思考和改善。由于设备多、问题多，维修人员有个由抵触到接受的过程，需要主管人员头脑清晰，慢慢地去理这团乱麻。只要在实实在在地做事，就不以时间论优劣。

建议车间做一个一定要可执行的方案，长期规划，中期策划，短期落实。有一个循序渐进的过程，推急了，可能效果适得其反，做出一大堆形式上的东西，毫无实效。

在这个过程中，执行力是关键。建议主要领导持续关注3年，去点检过程效果。轿车公司的预防保全推进，如果说多少做了点事，使大家逐步接受了预防保全方法，最重要的原因之一就是各级主管领导的持续重视，包括汪总在启动时半年内、工厂长一年内、车间主任持续跟进日常活动，及各层领导坚持参加重要的阶段性活动。三年可以养成人的习惯，后期只要体制上坚持，就相对好做了。

以上近万言，只为建议，如有言过之处，尚请谅解。衷心期待二工厂焊装车间设备工装管理水平有大幅度的提升，为公司产能发展提供重要支撑。