研会办公室留任面试技巧(寻找、留任、发展员工的10大策略)

大型企业可以成功地争夺技术人才——但前提是他们准备好彻底重新思考他们的整个人力资源方法。

随着技术人才涌出寻求更好的机会，许多公司已经感受到了这一点，能够远程工作使人们更容易离开，因为地理对挖走人才的障碍较小。

商界领袖感受到了热度。根据麦肯锡对全球1,500多名高级管理人员的调查，大约87%的人表示，他们的公司没有为解决技能差距做好充分准备，61%的人力资源专业人士认为招聘开发人员将是他们未来几年的最大挑战。

尽管在寻找技术人才方面面临巨大挑战，但现有公司不能指望在没有技术实力的情况下在数字世界中取得成功，而如果没有深厚的技术人才，这是不可能的。事实上，制定稳健的人才和人才战略是企业可以采取的最有价值的行动之一。因此，技术人才应该是CEO的重中之重。

根据我们对80多项技术人才转型的工作，我们确定了公司需要面对的10个现实以及他们可以采取哪些措施来解决这些问题。

1、不能只擅长人才管理的一个方面就期望成功

满足你的技术人才需求日益成为一场多方面的竞赛。如果人才不想为你工作，那么寻找优秀的人才并没有帮助，如果人才很快离开，雇用优秀的人才也无济于事，公司必须在整个“从雇佣到退休”的生命周期中同时进行投资。

首先是开发一个数字人才引擎，这是一个专注于管理整个员工体验的专注团队，从招聘和入职到创造新的职业道路和不断培养技能。一家大型农业公司建立了一个数字人才引擎，专注于通过使用合同到雇佣协议和利用新的数字渠道实现人才采购的现代化，包括候选人面试中的编码练习，以及实施候选人跟踪系统管理招聘过程。

这种更全面的人才方法的关键活动可以分为三个领域：

劳动力：对你的人才缺口有一个清晰的、外科手术式的理解，制定一个切实可行的计划来填补这些缺口，以及一种以候选人经验为中心的招聘方法。

工作模式：建立一个工作模式，使小型工程师团队能够不受管理层限制地处理最有趣的问题。

工作场所：创造一个通过多样性和支持性文化培养人才的工作环境，这在混合和远程模式的背景下尤为重要，这包括提供不同的职业道路，帮助人才发展他们最宝贵的资产：他们的技能。

2、缩小你的人才差距：它比你想象的要宽

最有效的人才战略基于清楚地了解企业需要哪些能力来创造价值，与现有能力相比，尤其是在云人才领域。虽然58%的组织分析了他们的技能差距，但我们的经验表明，公司通常低估了他们的规模，这通常是因为公司的人才分析停留在角色层面，而不是探究员工实际拥有的技能。

例如，当一家数字银行对其人才进行详细评估时，震惊地发现其高级技术人才中只有35%具备银行所需的技能，而超过50%的人才需要重要的、系统的能力建设。

为了跟上不断变化的需求和组织结构的变化，劳动力规划也需要比典型的一年一两次更频繁地进行。

3、考虑候选人的经历，而不是招聘过程

为了改善招聘，人力资源部门和招聘经理倾向于专注于改进他们的招聘流程和提高效率。一个更有效的方法是“像新兵一样思考”并专注于候选人的体验，这包括改善虚拟候选人体验，因为在最近的一项调查中，70%的公司表示他们的招聘和入职至少有一半是虚拟的，这样做的方法包括：

技术人才希望结识其他技术人员，请确保工程师和其他相关角色是你面试团队的一部分，带你最好的人参加面试、在线活动和会议。

优秀的候选人雄心勃勃，有很多选择。开发一种面试和评估方法，可以在一天之内做出决定，在候选人上门之前，使用工具评估他们的技能。

发帖和祈祷不是一种策略。技术人才不只是去求职网站，所以要积极参与非传统渠道，例如黑客马拉松、开源渠道和针对不同技能的特定策划网站。对于一些公司来说，GitHub是他们最好的招聘渠道。

顶尖人才渴望开始工作，因此当新员工出现开始工作时，请确保有一个入职联系人来帮助他们驾驭公司。应简化入职流程，以便在第一周结束时，开发人员能够提交代码。

一家娱乐公司通过减少流程中的步骤、明确每个角色的标准以及确保工程师进行面试来改善候选人体验，这三个班次将他们的“首次接触报价”时间从90多天减少到不到10天。

4、顶尖人才在面试你，而不是反过来

为什么科技摇滚明星想为你工作？虽然金钱很重要，但顶尖候选人关心的是使用新技术，培养他们的技能，成为重视技术的文化的一部分，与他们认为有意义的目标联系起来，最重要的是，致力于解决有趣和鼓舞人心的问题。事实上，欧洲领先在线市场的CIO选择了Scala而不是Java，因为那是当时技术人才的偏好。

员工价值主张(EVP)对于解决这些问题至关重要。一家欧洲公共部门机构在填补400个技术职位时遇到了困难，它将其执行副总裁重新聚焦于为“更大的利益”而努力的使命，例如为所有公民建立数字服务，改善公民体验，以及让政府提供的服务更快、更可靠，它能够显著增加收到的申请数量，从而将填补职位的过程缩短到几周，而不是过去需要几个月的时间。

EVP需要以明确兑现承诺的计划和文化“在当地”得到支持。如果人才发现所说的EVP与实际情况之间存在脱节，他们会很快离开，更糟糕的是，会告诉其他人。这可能是毁灭性的，因为求职者了解公司的最常见方式是阅读来自第三方网站的公司评论。

5、你无法通过雇佣或外包来解决人才问题

依赖招聘的问题在于，在某人变得富有成效之前通常会有很长的滞后时间，并且普遍缺乏合格的人才。同样，核心能力需要保留在内部以使业务能够快速发展，因此外包也不能成为主要解决方案。现实情况是，你需要的大部分人才必须来自组织内部，你的劳动力规划应确定内部培养技能、外部招聘和外包之间的适当平衡。

为了在内部培养技能，顶级公司超越了传统和小规模计划，使培训既持续（通过持续的学习之旅）又量身定制（为特定角色和工作家庭创建学习计划）；他们强调建立经验，而不是简单地提供认证。有效的技能再培训基于清楚了解哪些现有技能最能转化为新技能。

6、建立具有明确使命的小型授权团队，并让他们执行

专家级开发人员的工作效率是新手的十倍以上，这些顶级工程师中的许多人无法在传统组织中工作，在这些组织中，过多的经理和官僚程序阻碍了他们按时完成工作。在许多组织中，工程师与管理、协调和支持人员的比例为30:70；需要翻转。

技术领导者围绕小组重塑他们的IT组织，以创建积极主动、自我管理、敏捷的团队。成功的领导者不是每天管理团队或简单地告诉他们该做什么，而是专注于清除组织障碍，实现团队级别的决策，并设定愿景和方向。

一家集团保险公司正在努力实现其新客户入职方式的现代化，决定建立一个小型、自主的团队，其核心是最优秀的工程人才，它为团队提供了一个广泛的章程来重塑入职流程并保护他们免受大部分繁文缛节的影响。该团队设计了一个引人入胜的客户旅程，并开发了一项连接到每个客户的人力资源信息系统(HRIS)的突破性技术。它上传员工信息，自动确定可保性，并将员工加入新计划。这种方法帮助这家保险公司在推出仅四个月后就完成了首笔数百万美元的销售。此外，团队成员接受了这种体验，并成为新工作方式的拥护者。

7、消除无意义的辛劳和不良做法——顶尖人才不会忍受

你不能雇佣杰出的钢琴家，让他们整天练习音阶。同样，顶尖的技术人才需要一个可以充分练习手艺的工作环境。领先的组织专注于为其顶级编码人员消除尽可能多的障碍。例如，他们投资于开发高质量、可重用的代码，并提供世界一流的规划和开发工具，使工程师的工作生活更轻松。

最先进的生产和预生产环境与开发和测试环境很好地集成在一起，而最佳实践，例如持续集成和持续交付(CI/CD)以及在云中工作，则是常态。

领先的公司也在投资低代码和无代码平台，使普通业务用户能够在没有任何软件经验的情况下开发应用程序，从而使经验丰富的开发人员能够专注于最具挑战性的任务。

8、关注开发者的幸福感，生产力和绩效随之而来

留住顶尖人才需要一个环境，让开发人员被视为创新者，而不是代码编写者，并且是业务的积极参与者。麦肯锡的组织健康指数研究表明，IT职能在组织“健康”（围绕和执行战略目标的能力）方面的总体得分远低于平均水平。

业务领导者可以通过将开发人员体验的质量作为成功的主要指标并使用数据来密切跟踪工作满意度来扭转这种情况。例如，微软转向日历数据，这表明在公司的设备部门，与会议相关的管理实践正在降低工程师的工作满意度。最重要的指标之一是你的开发人员中有多少正在招聘其他开发人员，因为它表明你的员工对你的公司及其愿景的信任程度。因此，让推荐计划变得透明和高效。

增长对于建立工程文化也是必不可少的，它可以采取多种形式。顶级工程师不想仅仅敲出特性；他们想尝试新代码，成为更好的开发人员，并追随激情项目，例如减少技术债务或优化系统。顶级公司建立了额外的缓冲时间，以允许工程师尝试不一定“在范围内”的新语言或工具。然而，出于同样的原因，工程师希望明确的目标和快速的反馈循环让他们知道他们是否达到了目标。

9、停止把优秀的工程师变成糟糕的管理者

不要指望你的工程师渴望成为人事经理。事实上，超过三分之二的开发人员不想这样做。相反，这些专家更愿意保持他们的技术敏锐并追求更复杂的数字挑战。

出于这个原因，数字组织通常为技术人才提供管理和非管理职业道路。领先的公司使用横向职业变动来促进职业发展和令人兴奋的职业选择。例如，在亚马逊，人们被鼓励跨越不同的产品、渠道和/或角色，以学习新技能并获得多个业务领域的专业知识。同样，在Salesforce，工程师通常会在多个产品之间横向移动以获得经验，技术轨道应该围绕清晰的“工作架构”和每个级别的进步期望来组织。

10、多元化、公平和包容(DEI)是战略必需品，而不是特殊举措

技术人才期望多样化的工作环境。事实上，我们发现，珍贵的数字人才经常会拒绝工作机会，甚至拒绝申请它认为不包容的公司。三分之一的招聘人员表示，申请人正在询问DEI。值得一问：你的领导团队是否体现了足够的多样性？

为了应对这一挑战，DEI领导者建立了结构性去偏机制，例如确保对DEI进行持续衡量并审查决策——例如，跟踪招聘、保留、评估和薪酬方面的性别多样性。他们还为关键人才库定义了清晰的技术职业道路和工作结构，重点是通往一级和二级经理职位的结构良好的道路。顶级公司通过指定候选人库的要求并努力消除无意识的偏见来设定具体的招聘目标来补充这一点。一些人开始使用人工智能来帮助消除评估标准中的偏见语言，并为领导者建立激励措施和指标，以树立无偏见行为的榜样。

如果没有强大的技术人才基础，几乎不可能想象今天的企业会取得成功。只有接受这一压倒一切的现实并全力争取合适的技术人才，公司才能期望获得数字化承诺的价值。

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