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第六章 阴——自然系统的管理

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在前面的章节中，我们讨论了理性的、形式化的组织的理想模型及相关学者的分析。但是这一理论思路逐渐被发现有重大的缺陷——缺少对非理性因素的考察。彼得·布劳认为：

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根据纯粹的理性技术标准来管理社会组织是非理性的，因为它忽视了社会行为的非理性方面。

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按照此前韦伯和泰勒的理解，组织就是一个能够按照既定目标去完美执行的集合体，其特征在于目标的具体化和组织的形式化。然而，有的学者认为组织的执行过程并非如此一帆风顺，而是充满了复杂性。

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斯科特认为，组织目标具有复杂性。第一，设计好的目标和组织所寻求的实际目标是存在差距的，即官方声称的目标与组织实际去达成的目标是有差别的。第二，组织除了要达成设定的目标，还需要做到自我延续。所有的组织，除了主要目标，还必须有另一个目标——生存，即寻求支持并自我延续。当然，这些分析还不足以契合复杂系统视角，它们仍然将组织视为一台纯粹的机器，认为它没有个人情感和内部关系。然而秉持自然系统视角的学者们却认为，组织不只是一个达成既定目标的工具，它还是一个在特定环境中适应并努力生存下来的社会团体。古尔德纳就提出：

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根据这种模型，组织一直在努力生存并维持平衡，这种努力可能会在其成功地达到既定目标之后依然持续。这种生存的压力，有时候甚至会使组织忽略或改变既定目标。

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斯科特接下来的观点更进一步，他不仅考虑了组织延续生存的压力，还考虑了现有的组织模型的搭建是否存在问题。

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对于组织的生存本能，有两种阐释方法。第一种较为详尽，认为组织是以满足生存需要为特征的社会体系。另一种观点认为，传统的分析过于拟人化，组织并不一定要为其集合体自身设定一个生存目标，有一些参与者关注组织的生存就足够了。这种关注的根源来自权力、资源、威望或者欢愉。

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这种思路关注了组织内部人的因素。既然组织是由人组成的，那么它就不可避免地带有人的特征。米歇尔斯就提出过“寡头统治铁律”，他认为组织最终将落入少数领导团体的手中。既然组织是由人领导的，那么组织就会从一种手段变为一种目的。“机构和地位”在开始时只是为了保证组织的良好运转，包括服从的行为、个体成员间和睦协作的行为、等级关系的行为、处置权和产权的行为等，但它们最终却超越了组织机器的效率问题，其自我延续成了最重要的因素。尼尔斯·布伦森强调了理性系统与自然系统的视角差别，他认为前者注重规范结构，后者注重行为结构。因而，对行为动机的考量就成了关键。

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尽管这些理论阐释略为抽象，但它们为我们提供了看待组织的新眼光。我们在日常生活中，很少见到不带情感的员工，也不会见到完美运转的企业。在企业中，广泛存在的是各式各样的小圈子、人情交换、“办公室政治”等。当然，员工也不一定真正按照组织设定的目标去工作，“阳奉阴违”或“不着边际”的情况比比皆是。“磨洋工”“拖延症”“相互扯皮”就是对这种“掉链子”现象的最佳表述。在本章中，我们将讨论关注组织内非正式结构与人际关系的理论，重点考察组织参与者的行为动机及人际互动。这一章将围绕乔治·埃尔顿·梅奥和切斯特·巴纳德的组织理论展开，讨论非正式结构的实质影响。

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一 组织：协作系统

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巴纳德的洞见

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对组织的理性系统模型打出第一枪的是巴纳德。与此前的理论家们不同，巴纳德和泰勒一样，是工业界中的一个实践家。1886年，他出生在美国东北部马萨诸塞州的普通工人家庭。少年时期的他不喜欢体育运动，反而对哲学思辨类的书籍情有独钟。1906年，聪慧的巴纳德成功地考上哈佛大学，主修经济学。他因为在预科阶段放弃了自然科学和数学的学习，因而无法参加哈佛大学要求的自然科学考试，最终没有拿到学士学位。离开哈佛大学以后，巴纳德进入美国电话电报公司（AT&T）工作。因为工作能力突出，能够协调大量的电话业务，他在“一战”结束后被任命为宾夕法尼亚贝尔公司的副总裁，并最终成为总裁。此后，巴纳德根据自己在美国电话电报公司的工作经历与反思写成了《经理人员的职能》一书。

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巴纳德的观点主要强调组织在本质上是一个协作体...

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最初看来，组织内部的沟通要素似乎只是部分与权威相关。但经过更深入的思考就可以看出，沟通、权威、具体化和目标被包含在协作的各个方面。所有交流都与目标的确定和为行为制定的协作规定的传递有关。

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在巴纳德看来，如果组织内部的沟通协作不顺畅的话，参与者就不能被有效地整合进组织中。其中更重要的是权威的合法性能够建立在自下而上的基础之上。尽管大多数时候，上级宣称自己拥有合法性，但如果没有下级的服从，这种合法性就是无效的。从这个意义上讲，非正式组织就有存在的必要。因而，这种分析思路仍然带有我们提到过的理性系统视角的理论色彩，只不过巴纳德对非正式组织的功能和形式也进行了阐释。巴纳德突出了组织内部非物质、非正式的部分，以及人际关系及道德的基础。非正式组织有助于沟通，以及维持凝聚力，并且它支持员工积极参与工作的意愿，同时能保持权威。在巴纳德看来，非正式组织是一种整合组织内员工和经理层的有效工具。他认为：

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管理责任的独特标志就是管理不仅需要遵从复杂的道德规范，而且需要为其他人创立道德规范，其中最能得到公认的方面是保障、创造和激发组织中的“士气”，也就是将观念、基本态度、忠诚灌输到组织或协作体系中，引导进客观权威体系中，这样就可以让个人利益和个人规范从属于整个协作体系的利益。

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巴纳德的观点使得我们去重新审视领导力的问题。这个问题其实非常复杂，领导层需要有一个专业的人力资源部门为员工入职、员工培训、员工职业生涯规划等提供服务。在现代企业中，经理层往往没有那么多时间来完成自下而上的权威构建，所以把大多数事情交给了人力资源部门。

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当然，现在也存在一些不同的管理方法，比如北京清华长庚医院和各家传统的三甲医院的管理制度就有所不同。北京清华长庚医院完全采用了主诊医师负责制，这不同于以往的科室主任负责制，每个病人都是一个病例，每个病例由哪位主诊医生负责，他就要跟踪负责到底。因而，这就产生了一个个虚拟团队。如果这种病还比较复杂，就还要会诊，从内科、外科、放射科借来医生，成为一个虚拟团队，一起为一个病例负责到底。将绩效追踪到个人似乎是很合理的方法，但在医疗改革以前，多数传统的医院制度都是科室主任负责制，也就是一个科室所有病例的成与败都采用“大锅饭”制度，由集体承担，再由主任分配功与过。尽管我们平常或许看不到这个制度的绩效影响，但它为什么还会成为医院持续采用的制度，甚至还可以不断地发展呢？实际上，这代表一些角色。这个以科室主任为中心形成的人脉圈子有时就像一台机器的润滑油，有着十分特别的功能。需要强调的是，组织能够协作的根源有许多，并且适合不同类型的组织目标，主诊医师负责或主任负责是不同的协作方法。

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巴纳德特别提出实现协作的重要条件就是将愿景以一种“润物细无声”的方式灌输给组织参与者。巴纳德因此提出“组织人”的概念，也就是一个非理性的人，不会因为“胡萝卜加大棒”就乖乖地成为组织大机器上的螺丝钉。那要如何使之与组织协作呢？

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5个因素促使协作发生

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我们需要考察在不同条件下，为什么个人有动机与组织协作。

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第一，个人因素。如果你进入一家发展比较成熟的公司，你就会发现人力资源部门会对你进行全方位的“测量”，包括你的积极性、勤奋程度、社交能力等。在“测量”之后，公司才会决定让你进入哪一个适合你的工作岗位。另外，除了你的个性，你的性别、年龄、工龄、教育和工作经验都是需要考量的因素。

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第二，组织的价值与愿景。一个带着个性、拥有个人目标又不一定很理性的“社会人”进入组织之后，如何使他的行为和组织的理性目标相一致呢？你可以给他设定一个道德化的目标，比如灌输爱公司的理念。国内曾有一些十分极端的做法，比如每天早上唱公司的歌、跳公司的舞，然后在头上绑起布条，喊口号，把公司愿景熟记于心，一边跑步一边喊，然后公司领导以为员工就变成组织的人了。在十年前，这种管理方式非常流行，比如餐厅的员工一大早在餐厅大堂或者门口集合，所有人一路跑一路喊口号。当然，这种形式的管理方式现在不流行了，如果被人拍摄下来并传到网上去，反而会给企业造成负面影响。不过，教育界还在流行这种管理方式，比如某些中学让学生在操场跑步、喊口号，通过加强对学生的“道德教化”来提高学生的学习意愿。尽管这种操作方式拥有一定的效力，但是我们仍然很难想象一个原本自由散漫的人在被一通思想教育之后就会完全转变为一个激昂发奋、热爱公司的人，这是不可能的。我们还需要思考更多非物质性的激励措施。

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第三，工作因素。企业面对不同任务的时候会产生对员工工作的不同需求。我们可以把不同的需求归纳为变化性、自主性、完整性、回馈性和合作性。变化性要求员工适应不同的工作，要求员工是一个多面手。自主性是指员工在工作中自由决断的能力。完整性是要员工能从头到尾做完一项工作。这也要看项目的大小，一般来说，越大的项目，个体就越不可能独自完成。回馈性要看项目是否需要及时的反馈。合作性则指工作中需要与别人交流与协作的程度。比如，同样是研究部门，但是在企业中的研究部门就非常需要及时做出反馈。比如华为和腾讯，华为强调的是军队文化和上令下行，不允许有较大的自主性；腾讯支持不同团队互相竞争的“跑马制度”，保持内部的自主性。如果你是一个应聘者，你喜欢自主性强的工作，但是误入了华为，你就会产生不适的感觉，因而也不会信任你的领导。反之，你如果是喜欢部队兵团作战型工作的人，进了腾讯就可能会感到无所适从。

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第四，组织文化的影响。组织文化跟领导者、创业者的风格有关，它其实就是公司的基因。只要领导者还在，他的人生愿景、他的做事风格就会深远地影响自己的企业。如果他喜欢骗人，他底下的人就爱骗人；他自己每天上班迟到，底下的人就一定很懒散。管理学大师彼得·德鲁克的企业流程再造理论就是一个极佳的对巴纳德理论的注脚。企业再造工程的一个重要的方面就是改造企业的内部文化，而不是只改建企业组织架构。德鲁克和GE公司总裁杰克·威尔逊联手在发动企业再造工程之前，花了四年时间先改造组织文化，再改造组织结构。

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尽管巴纳德的观点强调了对组织文化与非正式规范认同的重要性，但是真正要改造原有的认同是非常困难的，同时组织的结构形式也会对它有非常重要的影响。比如，典型的层级组织的内部认同就会依赖于层级制的垂直结构。而网络式组织有各式各样的形式，例如矩阵式企业、平台型企业等，这些不同的网络组合形式会让组织结构变化无穷。

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另外，组织的结构形式与外界环境也有关系。高科技公司面对的环境的不确定性大，需要企业不断改变，所以非正式组织（自组织）就有存在的必要，它既要保持边缘创新的可能，也要保持组织结构能较易调整的弹性。现在的由下而上的自组织都被企业制度化了，“平台型组织”和“生态系”这些概念实际上就是将非正式组织制度化的结果。看上去自组织已经变成正式组织制度的一部分，但那并非层级式的结构。

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第五，领导力。领导力是非常复杂且关键的部分。按照前面的分析，权威的产生除了个人因素、制度因素、关系网络结构因素等，还要考虑在不同情境中的连锁效果。如果你作为领导，对一个员工施加了影响，那么以后的员工会怎么想这个问题并形成什么态度？最后会演化出什么样的行为？也就是领导改变一些事情后，会产生什么样的连锁效果？会产生什么样的后果？这就是我们整个领导力研究要做的事情。所以说，我们在这里特别强调人应当是“社会人”，“社会人”的假设让我们从一个人的关系、社会认同、动机和激励同时下手分析领导和领导力问题，因此也包括非正式组织和关系网的问题。领导要知道他做了一些决策之后，怎么去改变员工的认知、态度和价值观，最后对员工的行为产生什么样的后果。

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现在有许多类型的领导力理论，比如家长式领导、参与式领导、变革型领导等。大家可以在日常管理中接触这些概念。比如，当你去图书城或者经过机场的书店时，你会发现最畅销的总是教经理人如何做好领导、如何理解员工、如何疏导员工心理的书。不同的领导力需要针对不同的组织结构和目标。盲目地遵从某一种取向是不利于企业在不确定的环境中发展的。有的人说威权领导好，有的人说民主领导好。当然，也有很多人说都不对，威权领导也不见得好，民主领导也不见得好。如果外在环境有不确定性，民主领导和威权领导哪一个更合适呢？为什么大家总以为民主领导好，威权领导不好？实际上，做研究就会发现，这一点会因内部员工的素质与外在环境的不确定性而有所变化，不存在哪一个好哪一个坏的问题。

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总之，巴纳德在理性模型之外，提出了另一个对人性假设十分不一样的组织模型，他不再假设人都是理性的，都能为组织的奖惩所驱动，从而建立一个十分不同的看组织的视角。

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▶组织是一个协作系统。

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▶组织是一个信息沟通系统。

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▶权力来自由下而上的认可。

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▶组织的愿景分享与道德诉求十分重要。

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▶领导在协作中十分重要。

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▶非正式团体在组织中扮演了一定的角色。

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▶经理人的职能在于，通过愿景分享、组织教化、良好沟通及正确领导，可以将目标不一致甚或不理性的员工变成“组织人”，让其产生与组织目标相一致的协作。

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这个组织模型提出了理性模型之外的一个“对立”模型，为以后斯科特所说的所有自然系统模型定了一个方向。但现实往往和“理想类型”的自然系统十分不同。在大萧条的岁月里，处处都是罢工，结果强调沟通的巴纳德却以驱散的手段解决罢工，这实在是他在现实与理想间最大的无奈。从复杂系统的观点看，现实总是在“两极对立”的“理想类型”间不断地阴阳相融，时而相生，时而相克，是一个动态平衡的过程。巴纳德的贡献正好在于在由上而下理性管控的模型之外，让我们看到了另一个由下而上自组织出来的模型，它带来了以后一系列的发展。

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二 组织：人际关系系统

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梅奥与霍桑实验

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几乎同时，另一个重大发现产生了。管理学在历数经典研究时，都会提及霍桑实验。霍桑实验指的是美国国家科学院在西部电器公司的霍桑工厂开展的关于员工心理状态如何影响产量的一系列实验。1924年，美国国家科学院开始在霍桑工厂进行照明与工业产量之间关系的研究。在实验负责人的组织下，参与实验的工人被分为两组，一组是控制组，其照明条件在不断地变化；另一组是参照组，工人工作中的照明状态保持不变。最初的研究结论令人感到困惑，因为研究者发现两个组的工人的工作效率都在上升。

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三年后，研究者终于确认，工作效率与照明没有显著的关系，而真正起作用的可能是工人的心理状态——因为工人在研究过程中会因为察觉自己被关注而更积极地投入工作。霍桑研究小组在研究中发现了几个重要的事实。

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首先，在工厂生产中，上级和下级存在不能忽视的信息不对称性。如果不关注下级的状况，上级往往就会对当前工人的工作状态做出错误判断。

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其次，工人的行为受到情感支配。在这一研究之前，管理学研究往往不会考察员工的心理状态。但是，霍桑实验表明，忽视这类情感因素会对企业了解其运转的客观状况产生巨大的阻碍。同时，研究结果表明，当研究人员对员工进行访谈后，员工往往能够在这一过程中将积压的心理问题都说明白，从而间接提高了产出效率。

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再次，研究小组发现访谈能够促进工人群体与厂方的合作，从而提高双方的协作效果。工人通过访谈可以获得对工人群体和企业的归属感。

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最后，研究小组强调经理的管理手段应适当进行调整。过去的管理手段太过强硬，这让工人感受到强烈的被支配感，而倾听能够让他们感到被关注，从而提高产出。

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在这项研究的后期，一位著名的理论大师登场了——梅奥。梅奥原籍澳大利亚，在阿德莱德大学获得心理学、哲学及逻辑学学位。在第一次世界大战期间，他参与了帮助士兵康复的临床医学研究。这些经历为他后来的理论创建提供了基石。之后，他在1922年转到美国宾夕法尼亚大学任教，专职进行工业心理学研究。1923年开始，梅奥主持费城纺织厂工人流动率的研究，对工人的人际关系和团队形成有了基本认识。1926年，他到了哈佛商学院，并以霍桑实验为基础写了两本组织理论巨著——《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》。

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让我们将目光转回梅奥在霍桑研究中的贡献。尽管梅奥不是霍桑实验最初的主导者，但他对霍桑实验的理论意义做出了巨大贡献。他在加盟霍桑实验之前就已经独立对组织内部关系对于组织目标实现的影响进行了研究。梅奥发现，不同种族、不同社区、不同社会阶层和社会群体的人员如果以不同比例聚集到一座工厂进行生产活动，那么产出也是不同的。梅奥在介入研究之后，改进了霍桑实验的研究方法。他强调了访谈过程中研究人员对被访谈者态度的中立性。同时，他通过采用类似临床医学的研究方法，近距离观察了工人的行为和心理状态。当然，梅奥的贡献还在于他对霍桑实验的理论解释。梅奥不仅仅关注企业内部的人际关系，他的学术视野要更广大——他试图解释人类工业革命以来人际关系的变化及影响。他认为，尽管工业文明给人类社会带来了巨大的物质财富，但是它给人类的文化与心理状态带来了巨大的负面影响，使得社会失去了原有的协调与平衡。他在《工业文明的社会问题》中指出，工业的飞速发展导致社会出现反常状态。他的观点是，技术进步需要与工业组织中的人际关系变化保持平稳的关系。梅奥提出，

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我们时代发展的重要特点是，它成功地一个接一个地摧毁了社会内在的固有联系，但却没能建立任何可以作为替代品的新东西。

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组织内的人际关系

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霍桑实验和梅奥的观点带给了我们哪些思考？理性与非理性行为都广泛存在于人类的社会行动中，也存在于组织之内。仅仅强调其中任何一面都会产生对组织的错误理解。我们并非鲁滨孙式的人物，我们每天都与周遭的他人产生互动和联系。在现实的生产活动中，工人不仅仅具有作为劳动力的一面，还有作为人的一面——他们同样会为同事关系而懊恼不已，或者因被上司批评而灰心丧气。工人追求社会交往的需求同追求个人利益的需求是一致的。当然，尽管梅奥深刻地指出了工业社会对人际关系的扭曲，但是他依旧迷恋于前工业社会中的生产协作体系。霍桑研究催生了一些新的研究方向，包括工作团体协作模式、企业领导行为、工人个人背景和特质对组织行为的影响等。后来的人际关系理论家们沿着这条思路，不断地推动相关研究。道格拉斯·麦格雷戈在他的《企业的人性面》中提及古典（理性）管理理论和人际关系理论的差别可以通过以下假设得到更深刻的理解。

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古典理论的前提是：

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1.个体不喜欢工作，并且总是逃避工作。

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2.大多数人都需要通过惩罚被控制、管理和威胁，以投入足够的精力来获得个人目标的成功。

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3.普通人往往倾向于逃避责任。

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而人际关系理论的前提是：

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1.从内心来讲，绝大多数个体并非不喜欢工作，且在工作中花费体力和脑力就如同玩耍或休息一样自然。

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2.外部控制和惩罚威胁并不是使人们努力工作以达成组织目标的唯一手段。

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3.最重要的回报在于自我满足和自我实现。

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从以上两种理论的对比中，我们可以瞥见人际关系理论与理性系统视角在人性预设上的巨大差别。然而，正如斯科特所说，人际关系理论实质上只是因为关注产出而考虑非正式组织关系和情感因素，这种分析方法似乎依旧将工人视为需要吃饱喝足的“奶牛”，只是“吃饱喝足”中还考虑了他们的情感需求与人际关系。无论如何，以梅奥为代表的人际关系学派为减少组织内的摩擦提供了实际的解决方法，并且为组织理论提供了新的视角。

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将视野转向我们的当代生活，我们可以看到，几乎每一个商学院中都有组织行为系，有的人将其称为“人力资源系”“组织管理系”等。目前也有管理系被更名为“人力资源与领导力”，这更加强调领导力与企业文化管理。

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不管霍桑实验的结果是否完全准确，其贡献在于它思考了组织现象的另一种想象。这个实验在不断地强调人是非理性的这一重要事实。既然员工是人，那人的七情六欲、臭脾气、惰性，就一直在公司里。员工的士气不够，那是因为他的满意度不够，是因为他觉得公司不公正，或者有其他原因，所以他会怠工。一个员工的态度与认知的问题因此被提上了研究议程。

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自然系统视角并不否定理性系统视角的重要性。一方面，我们必须看到，提升工作效率的大多是技术进步与理性的工作流程设计。比如，霍桑实验同期，也就是“二战”前后，又产生了一次生产力的大爆发，主要是工业工程中作业研究的引入。从那个时候开始，流水线作业中各个环节如何以数量指标加以优化就成为工业生产最核心的内容之一。比如，工厂需要用大量数据来决定自己的预期规划，在把所有数据和生产要求放进模型之后寻找最优解。这些问题包括：工厂该怎么生产产品？每条生产线该生产多少产品？生产的产品将被送到哪里？走哪一条路线最省钱省时？用什么车？这全部都可以用电脑系统解决，它可以用各种数学工具最优地规划出生产流程。

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另一方面，如果我们将人的认知与态度因素忽略了，往往就会只见树木不见森林。所以说，工业工程能够帮我们解决理想情况下生产和运营环节中遇到的各种问题，然而“徒法不足以自行”，人在执行过程中捣鬼，再好的流程设计也达不到应有的效率。就在进行霍桑实验前的那个年代的美国社会运动中，就普遍存在工人偷偷地把工厂机器砸了，搞两个小动作，机器第二天崩溃了的现象。于是这一天就只能停工。从某些角度来讲，当技术越来越复杂的时候，从前的人只会破坏一些简单的工作机器，现在他可以给你的电脑植入病毒、“后门”，把一个系统内的所有电脑关闭。所以，如果你有一些对公司不满意的员工，他到最后怎么可能会好好地帮你把这么庞大的、这么精确的一台组织机器运转起来？一家企业的经理在设计一套工作流程时，流程可以因时而变，但越是到现代，人的影响就越重要。

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“管理”与“领导”这两个术语实际上存在着巨大的差别。狭义的管理实际上强调的是层级观念，主要指命令的上传下达，设计的流程被有效执行。广义的管理则包括我们管理学门类中所有的学科。相对于管理，领导则更加侧重对员工的教化、沟通和愿景设立。领导强调经理层需要有调动非正式组织的能力，让其学会怎样面对员工。理性系统理论忽视了领导与员工之间的关系及员工与员工间的关系，或者是将其谈得很刻板，而梅奥则看到了非正式关系的重大影响。员工可能会搞小团体，拉帮结派，然后结成网络，对抗老板。如果没有办法直接对抗老板，员工依然可以隐藏在小团体中，然后消极怠工。非正式关系的影响太大了，以致没有哪个领导可以忽略它。

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巴纳德与梅奥的理论面世后，我们看到了组织理性设计的另一面，即组织内的人自发地结成关系，自主地形成圈子，自组织地寻求发展，从而使组织有自然生长的一面。这理性与自然的阴阳两面如何在一个组织中并存、相生、相克却共同发展呢？

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