办公室政治相处技巧(办公室政治无处不在，我们该如何应对？)

rrrrr r rrrr

29 如何处理办公室政治

rr

办公室政治——好事还是坏事

rr

根据《牛津英语词典》的解释，一个有政治头脑的人可以是睿智、审慎、明智、圆滑、诡计多端或是狡诈的。因此，组织中的政治行为既可取又不可取。

rr

组织由个体组成，尽管他们表面上都是为了实现共同的目标，但他们也会受到实现自我目标的需求的驱使。有效的管理是协调个人努力和对共同利益的追求的过程。一些人真心相信通过政治手段实现自己的目标将有利于组织和他们自己；其他人会将这种信念合理化。还有一些人则会厚颜无耻地追求自己的利益，他们或许会用尽全力说服自己的同事让这些目标合理化，但是私人利益才是他们的主要动力。他们就是被《牛津英语词典》形容为“狡猾的阴谋家，诡计多端的策划者和密谋者”的公司政治家。组织中的政治家可能正是这样，他们在人们背后作梗，阻挠他们不喜欢的计划；他们以牺牲别人为代价来提升自己的声誉和事业；他们善妒，并会因此有所行动，他们是不受欢迎的人。

rr

但也有人认为，政治化管理方式是不可避免的，甚至对于那些目标明确性不绝对、决策制定过程不清晰、决策权力分配不均或不恰当的组织而言是十分可取的。很少有组织不符合这些条件中的一个或多个。

rr

安德鲁·卡卡巴德斯（Andrew Kakabadse）^[1]在《管理的政治》（The Politics of Management）一书中表达了他对这种观点的认同：“政治是一种在你无法依赖权威的情况下影响个人和群体的过程。”就这个意义而言，只要在组织看来这种政治手段是正当的，那么它就是合理的。

rr

政治手段

rr

卡卡巴德斯指出了办公室政治家采取的7种方法。

rr

◆ 明确利益相关者，即那些承诺以特定方式行动的人。

rr

◆ 让利益相关者感到舒适，专注于个人能够接受、容忍或应对的行为、价值观、态度、担忧和驱动力（舒适区）。

rr

◆ 符合形象要求。在舒适区下功夫，并让自己的形象符合掌权者的样子。

rr

◆ 利用关系网络。明确利益相关群体和有影响力的人物。

rr

◆ 进入网络。找到网络的“守门人”，遵守规范。

rr

◆ 做交易。愿意在互惠互利的情况下支持他人。

rr

◆ 隐瞒和撤出。适当地隐瞒信息，在情况变得棘手时明智地撤出。

rr

这些规则中有一些比其他规则更为合理。组织活动要求管理者在开发新方法和完成工作时确定关键的决策制定者。管理者在委员会会议或备忘会上做出最终决策和发布完全成熟的提案之前，明智的做法是检验他人对此的意见和反响。这种检验过程能够让管理者预见到反对意见，并修改自己的提案，从而满足合理的反对意见的要求，或是在没有替代方案的情况下满足他人的要求。

rr

做交易或许看上去并非十分可取，但是这的确会发生，管理者通常能够借助最终成果让这类行为合理化。隐瞒信息并非正当的行为，但是人们确实沉迷于此，因为他们认识到了知识就是力量这一事实。明智的撤出似乎也是有问题的，但是大多数管理者更愿意苟延残年，而不是发起一场注定失败的远征。

rr

政治敏锐性

rr

办公室政治家利用潜在的影响力来达到他们的目的，大多数组织中都会出现某种形式的“政治活动”。如果你想出人头地，那么拥有一定程度的政治敏锐性——为施加影响力而了解正在发生的情况——则是必要的。这意味着你需要做到以下几点。

rr

◆ 了解“这里的事情是如何完成的”。

rr

◆ 了解决策是如何制定的，以及可能会影响决策的不太明显的因素。

rr

◆ 了解组织的权力基础在哪里——谁在运作组织，以及谁是制定决策时的最重要的人物。

rr

◆ 留意幕后发生的事情。

rr

◆ 了解谁是冉冉升起的新星，谁的声誉又在衰退。

rr

◆ 明确任何“隐藏的动机”，尽量理解人们真正想要的是什么以及他们为什么想要，通过对问题“他们从哪儿来”进行回答来获取问题的答案。

rr

◆ 发现其他人正在想些什么，又在寻求什么。

rr

◆ 构建关系网络，如卡卡巴德斯建议的那样，明确利益群体。

rr

危险

rr

政治的危险在于，它可能会被过度使用，并且会因此严重地损害组织的成效。过度放纵政治行为的标志包括以下几点。

rr

◆ 诽谤。

rr

◆ 推诿责任。

rr

◆ 秘密会议和秘密决定。

rr

◆ 个人以及部门之间的争斗。

rr

◆ 对立阵营之间的文字战或电子邮件战——通过备忘录或...

rr

◆ 大量的讽刺评论或批评。

rr

◆ 过度和适得其反的游说。

rr

◆ 阴谋集团（花时间密谋的派系）的形成。

rr

应对办公室政治家

rr

应对办公室政治行为的方法之一是找到这么做的人，并且公开地就他们造成的损害与他们对质。他们当然会否认他们在耍政治手段（如果他们不这么做他们就不是政治家了），但是他们做过的那些已经被确认的事实会让他们改变接下来的方案。这当然只会让他们进一步开展地下活动，在这种情况下你必须密切观察他们的行动，并在必要时采取纠正措施。

rr

另一种确保在可接受的水平上进行政治运作的更积极的方法是，尽可能公开地管理其运作。这里的目标应该是尽可能地保证议题得到充分讨论，意见上的分歧得到坦诚处理，以及在分歧意见上对事不对人。政治进程可以被视为一种维持组织作为一个制定决策和解决问题的复杂实体的势头的方法。

rr

政治的应用

rr

在一些情况下，巧妙的请求而非直接的攻击会带来好处，有时候你不得不通过间接的方式来说服某些人支持你的需求。下面的这个案例描述了合理使用政治手段的情况。

rr

案例研究

rr

詹姆斯·黑尔（James Hale）是食品行业一个大型部门化集团的人事主管。组织的扩张和收购一度发展得非常迅速，但集团缺少真正优秀的管理者，同时在集团部门之间以及部门和总部之间也缺乏协调。黑尔认为，建立集团管理培训中心将是帮助解决这些问题的好办法。不过，他知道自己不仅要获得可能会对此表示非常支持的总经理的许可，而且还要得到联席董事的认可。如果这一方案没有得到大多数董事的支持，那么总经理也无法采取行动。无论如何，黑尔都真心觉得为对此没有兴趣的人开发这样一种管理培训策略是毫无意义的。

rr

因此，他放松下来并特意制定了一套策略，以期他的建议得到许可。他知道正面出击可能会失败。他的同事们认为管理培训是一种空想，与他们作为董事真正关心的问题并没有任何相关性。因此，他不得不采取更巧妙的方法。他并没有将其称之为政治行动，但事实就是如此，他开始间接地影响他人。

rr

他的计划基础是根据每个人的特殊利益点和关注的问题来调整针对他们个人的方法。针对营销总监，他得到了营销总经理的支持，要求对部门销售人员进行销售管理培训。他在宾馆举办了几场试点课程，邀请营销总监参加结业课程。他确信，营销总监不仅对部门销售员工在课程中所学的内容留下了深刻印象，而且也对培训产生的认同团队目标和政策的新精神留下了深刻印象。在不经意间，这位人事主管会流露出如果集团拥有自己的培训中心，那么这种责任感会变得更强的想法。

rr

同样的基本技术也被生产主管应用。在推动之下，这位主管产生了这样的想法：集团旗下的中心将加快新方法的引进，提供与不在现场的重要员工直接沟通的设施。

rr

财务总监是一位更加难以说服的人。他可以轻松地分析成本，但是却发现自己很难接受大多数人对潜在好处的主观看法。在这种情况下，詹姆斯·黑尔并没有急着说服他违背自己的意愿，因为他知道现在包括营销总监在内的大多数董事会成员都支持这个计划。这位财务总监陷入了孤立且最终站不住脚的境地，黑尔对此感到十分安心。这种定性的依据，正如其他董事会成员理解的那样，它们的真实性不会被其他非纯粹的定量依据击败。

rr

黑尔得到了足够的支持，他很满意。为了彻底实现目标，他打出了最后一张政治牌，他警告营销总监和生产主管，他们可能会遭到财务上的反对。

rr

接着，他让他们认同了这样一个观点，即他们不允许“钱袋先生”采用狭隘的财务观点来决定公司的命运。

rr

在下一次董事会上，詹姆斯·黑尔轻而易举地让人们接受了他的提议。

rr

政治手段的非正当应用

rr

以下是有关非正当使用政治手段的一个例子。不幸的是，这是一个相当普遍的情况。在大多数组织里，都会有人想出人头地，且不太顾及自己的做法。如果他们需要为此去践踏别人，他们也会这么做。

rr

案例研究

rr

一家公司的两位主管都渴望成为下一任总经理。财务总监格雷（Gray）先生与总经理说得上话，而技术主管怀特（White）先生与总经理的关系比较疏远。

rr

怀特先生有一些引进新技术的想法，并且已经证明了回报是可观的，至少他自己对此比较满意。令人遗憾的是，为了抢在格雷发表意见之前行动，怀特过早地向总经理提交了一份报告，但这份报告并未得到应有的充分论证。格雷小心地游说总经理，并且说服总经理相信这份提案漏洞百出，他同时还暗示这不过是怀特无法理解更广泛的商业问题的又一种表现。

rr

总经理完全接受并同意了格雷的建议，即整个提案应该交由董事会小组委员会讨论——一个众所周知的用来推迟或扼杀新方案的机制。这样，这个引进新技术的方案被不必要地推迟了18个月。但是，格雷却被总经理认为是一个务实的人，因为他不允许公司涉足昂贵且不值得的项目。

rr

[1] Kakabadse, A (1983). The Politics of Management, Gower, Aldershot.

rrr