作者：迷茫大叔瓮春春 三茅网专栏作者

来源：三茅人力资源网

警告：本文很扎心，心理素质差的HR请勿往下看

这些年，线上线下接触了超过百万的HR后，发现不少HR位置在经理总监，大脑却在专员主管水平上：

每天做制度，开会议，抓琐事，似乎只是头衔发生了变化，工作内容却没变；

经常忙于各种劳动仲裁救火，离职挽留；

35岁 了，感觉自己的水平还停留在25岁 的时候；

除了服务，还是服务，觉得自己在老板和其他部门面前，像“孙子”一样伺候着，没有任何话语权；

在企业待了N年，平台受阻，无法发挥，认为自己“怀才不遇”；

好不容易鼓足勇气想推动个人力项目，结果在公司处处受阻；

成天喊着做别人的业务合作伙伴，在实际工作中却让别人觉得处处“使绊”；

期待着能懂业务，懂运营，结果连最基本的客户信息都收集不到；

每次听课都觉得老师讲的特别好，恨自己公司老板和同事都不争气，又无能为力；

听了一堆高大上的概念和名企故事，回到公司依然推不动工作，没有价值。甚至一度怀疑自己的职业选择到底对不对。

…….

这到底是怎么了？

是自己不够努力吗？

明明自己场场论坛不落下，每逢周末都像赶场子一样，穿梭于城市间，只为听大咖一堂课，希望能醍醐灌顶。但除了学会不少名词概念，一到实战，还是什么都不会。

是自己知识不够吗？

明明自己对于各大模型工具、名企历史如数家珍，能因为OKR、KPI，和别人在群里研讨一下午，争的面红脖子粗，似乎，还是解决不了自家的业绩问题。

这到底是怎么了？

咱们就来说说：

（一）这些年HR经理总监工作学习中掉进的坑

坑一、角色混乱篇：顶着经理总监的头衔，干着专员主管活

虽然已经成为经理总监，做的还是人事行政基础性事务工作。

坑二、盲目焦虑篇：越学越焦虑，无限死循环

为了改变现状，到处听课、看书、考证，学的越多，却发现工作问题也越来越多。

坑三、追求逼格篇：总想仰望星空，结果一脚踏空

喜欢盲目模仿和崇拜名企、欧美工具模型，不以解决实际问题为导向。

坑四、怨天尤人篇：所有的问题都是别人的问题，自己永远没有问题

觉得全公司，老板、各部门管理者、普通员工、下属，人人都和自己过不去，所有人都有错，唯独自己一肚子委屈。

坑五、自我设限篇：总等待东风来，东风来时，却发现万事未备

总是被动等待上级领导安排工作，从不主动开拓工作，机会来时，一阵手忙脚乱，彻底傻眼。

（二）万般无奈皆有因

陷阱一：工作角色错位——导致角色混乱

客观因素：国内人力资源管理概念引入时间较迟，于2008年用工荒之后，才开始在国内普及，此前都称为人事管理，本身发展周期不长。

主观原因：由于是新认知，导致许多人甚至都不知道人力资源管理到底是什么，还片面停留在人力资源就是招人、签劳动合同和办理社保等。因此才会出现角色错位的现象，屁股上去了，脑袋还没上去。

陷阱二：问题根源不清——导致盲目焦虑

许多HR经理总监的基础职业素养其实很薄弱，经常碰到问题不知道分析，或者不会分析问题的本质到底是什么，不懂底层逻辑。导致经常将类似的问题当成千变万化的问题。

思考做事还停留在执行层思维，接到任务后，不思考和确认任务发布者的最终目的是什么、为什么，而是惯性的思考怎么做。完全没有HR中高层的管理思维，日常工作学习也不喜欢研究背后的规律，停留在照本宣科，应试教育的学习思维层面，喜欢用行为的勤奋掩盖思维的懒惰。

最终导致自己疲于救火，病急乱求医。结果越求问题越多，最后不治而亡。

陷阱三：学习内容不符——导致追求逼格

有些HR经理总监，总觉得自己不是科班出身，内心强烈怀疑自己，为了自我武装，开始迷恋高大上的东西。

实际上，他们根本不清楚自己到底缺什么，当下最该学习什么。学习的时候追求大而全，高大上，似乎感觉自己下了几个逼格高的APP，听了几个大师的管理概念就顿悟了，人生就突破了。

事实上，因为学的大多不是当下解决工作问题急需的内容，结果导致学习前很激动，学习时很感动，学习后一动不动。因为想动，也动不了。

名企资料虽多，故事也很励志，可惜世间没多少名企。经典之所以是经典，就是因为少。而许多人不接地气的总是喜欢研究名企的资料包，流程图，根本不考虑自己公司现在几斤几两，甚至还出现，学习后回到自己公司看什么都不顺眼，张口华为，闭口阿里，睁眼谷歌，闭眼苹果。然后连个基本的绩效考核都搞的公司内部怨声载道，做个培训搞得大家鸡飞狗跳……

陷阱四：学习心态失衡——导致怨天尤人，自我设限

有些HR经理总监，面对实战技能，久旱逢甘露，如饥似渴的学习。准备在公司大展拳脚的时候，忽然发现理想很丰满，现实很骨感。推行工作稍微碰到阻力，直接泄气，四处怨天尤人，这类人的思维就是“虽然我想做……但是公司有这个问题，那个状况，所以我无法……”。

他们忽略了，公司找他们来是解决问题的，而不是提出问题的，正确的思维其实应该是“尽管公司有这个问题，那个状况，就算我不能一次……但至少可以先……”。

陷阱五：学习方式失效——导致眼高手低，越学越差

有些HR经理总监根本还不会学习，一谈到学习，习惯性就想到了听课、看书。殊不知，真正的学习是：理论 交流思考 实践行动。

学而不思则惘，思而不行则怠。

学习，学习。

学——把别人的知识和经验转化成自己的理解；

习——把自己的理解，转化成实践行动。

光学不思，永远都是死记硬背，知其然不知其所以然。

光思不行，永远都是纸上谈兵，眼高手低，一说就对，一做就错。

最可怕的是，如果既不知道，又不会做，至少还明白自己的短板在哪，还能自省，知道要弥补。如果觉得自己知道了，而又不去做，虽然没掌握，但是会产生许多错觉，误以为自己满腹经纶，博览群书，气吞山河，但是一到实战，直接歇菜！

诸多因已明，该如何破局呢？

（三）五大破局指南

指南一：角色调整

明确以下内容：

1、HRD和HRM角色到底是什么？该做什么？标准是什么？

2、将盘点的步骤写出来，罗列每一部分的差距；

3、针对角色达成的工作目标是什么？到底要做好哪些事情？要具备哪些知识、哪些技能、哪些素养？为什么要具备这些？

例：一位工作８年的HRM，一直在民营企业兜兜转转，8年如一日的修修补补，除了算工资就是交社保，不然就是恶性循环一般的招聘。

对于专业知识与技能，只知道自己不专业，却不知道自己到底哪里不专业，不专业到什么程度。

针对这样的朋友，其实首先应该明确HRM/HRD的工作要求，业绩要求，能力要求，至少做到心中有数，有的放矢。

指南二：全面对标盘点

有了目标之后，还应该对自己进行全面的盘点：

1、针对角色达成的工作目标是什么？达成了多少？

2、到底要做好哪些事情？做好了多少？

3、要具备哪些知识？具备了多少？到什么程度？

4、要掌握哪些技能？掌握了多少？到什么程度？

5、具备什么样的专业素养？

6、然后将盘点的步骤逐一写出来，现状是什么？每一部分的差距是什么？

例： 小M同学是一位非常上进、爱学习的HRD，几乎一有时间就会参加各种各样的线下活动，购买各种书籍，听各种线下线上课，可结果还是原来的自己。最后通过辅导，对自己当下工作和需求进行盘点与分析，需要掌握招聘的技能X分，问题分析与解决的能力X分，高端人才猎聘的能力X分……

然后针对性的学习，缺什么补什么。再根据自己的职业规划学习相关的书籍，从而使自己不断收获学习的正向反馈，学习才具有真正的意义，起到作用。

指南三：抓大放小思维

人的精力有限，问题很多，但是必须有所取舍，眉毛胡子一把抓的结果就是，什么都学，什么都学不好、学不精。

首先，需要明确公司最需要，最着急解决的问题，需要什么技能。

其次，需要明确上司最需要，最着急解决的问题，需要什么技能。

再次，需要明确自己最需要，最着急解决的问题，需要什么技能。

最后，才是其他的问题，需要什么技能。

例：某HRM，目前最紧急的任务是帮助项目部门，提升项目工作的效期和质量，这个时候作为HRM，应该更多的学习运营管理相关的内容，而不是盲目的学习人力资源六大模块。

指南四：小步快跑思维

冰冻三尺非一日之寒，难题之所以是难题，就是因为它的形成绝非一天两天。既然难题的形成不是一天两天，为什么有些HR经理总监总幻想着一次两次，就能把难题彻底解决掉呢？

有些难题甚至连公司的一把手都知道积重难返，需要分阶段逐渐破解。但是总有些HR经理总监，习惯性把自己当救世主，急功近利的推行工作，妄图短期就根治和全面解决难题，其结果可想而知。

事实上，碰到难题，首先了解事情的根本原因是什么，再逐个抽丝剥茧，评估公司人与事的实际，结合公司和个人的资源，综合拟定解决的步骤和各阶段方案。

例：某公司总经理想推行绩效，各部门不支持、不配合，甚至对HR部门完全无视。但是总经理又责令HR部门限期完成，针对这样的问题怎么办呢？

绩效推进难，总经理为什么要推行绩效？是为了提升业绩还是为了约束部门？又或者是为了改变现有经营状况，又无从下手，所以推行绩效？

各部门又是什么原因不支持、不配合？为什么各部门会对HR部门不甚搭理？究竟是HR部门本身的技能欠缺还是态度不好？又或者是触动了他们的利益还是其他？

如果HR要推动这件事，以自己手上现有和能调用的资源、人脉、权限、能力，可以先解决什么？再解决什么？最后解决什么？逐个梳理出来分步操作的思路，才能化整为零，一一突破。最终实现，单点突破，以点连线，以线带面，以面构体，彻底全面的根治企业顽疾。

指南五：由内向外前瞻

不少HR经理总监，大事做不了，小事不屑做。总觉得天生我材必有用，总拿自己的权力说事，不愿意向外面主动迈出一步。自我设限很严重，这类人的思维是“只要BOSS不要求我做的，我就不能做”。

其实限制我们的不是职权，而是我们自己的思维，主动的思维是：只要BOSS没禁止做的，都可以做。

例：就算你没权力决定公司的薪酬，不代表你没权力做薪酬调查，提出薪酬调整建议；

就算老板没交代你做员工关怀，不代表你不用做人才盘点；

就算老板没要求你去和业务跑订单，不代表你就只能每天坐在办公室做文件，而不是去业务现场；

就算老板没有让你做培训规划，不代表你就可以每天埋头处理杂事，而不去主动了解公司订单变化，未雨绸缪的提前准备好人才梯队，以随时应对业务的随时扩张。

就算……

（四）系统破局方案

人，贵有自知之明，既然要破局，首先要有自知之明。千万不要为了自己那点不值钱的所谓“面子”，而拒不承认自己的问题，最后更没“面子”。

先来看一下，目前实际的HR地位图（对比用人部门负责人），找一找自己所处的位置。

看了这张图后，我们就知道，想要成为不同地位的HR，对应的分别是：

地位一：“孙子”

假设HR只是做传统的人事基础事务性工作，比如，电话邀约，组织面试，办理入离职档案，做考核表，算考勤，算工资等。那么在用人部门眼里，HR部门就是一个纯服务部门。用人部门说什么，HR就得听什么，而且HR还很难满足他们的真实需求，结果就是，HR小心翼翼的侍奉着，还总是被他们深深的鄙视和嫌弃。

像“孙子”一样的委屈。

地位二：“儿子”

假设HR还做了人力资源专业模块的内容，也就是传统的六大模块真正的中基层工作。那么，至少能满足用人部门对人的基本需求。虽然还是一个服务部门，但是因为能给用人部门带来一些他们觉得还凑合的价值，他们会基本满意。

但是由于还处于服务地位，因此，在用人部门面前，没有真正的话语权。换言之，HR把用人部门服务好了，他们开心，但是他们稍有不顺，就会习惯性的让HR背锅，而HR还有口难言，只能被动接受。

像“儿子”一样的被动。

地位三：“兄弟”

当HR不仅做好了自己传统的分内事，同时又能站在运营（管理）的角度，帮用人部门解决他们内部的一些事，这时候HR算是用人部门的“兄弟”了，为何呢？

因为用人部门习惯性会觉得，所有关于人的问题都是HR部门的问题，因此，HR解决了人的问题，是天经地义。而HR解决不了人的问题，他们会觉得HR无能。

如果HR仅仅把自己的眼光盯着“人”的那点事，永远都摆脱不了用人部门对HR的看法，他们会觉得HR除了会干点“人”的事，剩下干的都不是“人事”。会觉得HR就是个花钱的部门，对公司真正的市场、营销、运营以及各部门的专业事务，一窍不通。

不要忘了，每个人都喜欢在自己的领域鄙视他人的事，我们可以看看，做销售的永远觉得销售最厉害，做财务的永远觉得财务最专业，做质量的永远觉得质量第一，做开发的永远觉得技术才是最大牛，各种互相鄙视。当然了，做HR的自然也会觉得人力是最重要的。

BUT，这个逻辑，所有部门都不认，而且最可惜的是，别的部门都能拿出实打实的硬指标、硬数据，可以直接衡量他们的价值。销售业绩，经营成本，质量良率，开发进度等等，这些都是企业BOSS很关注的，在其他部门面前也不得不承认的业绩。

那HR呢？能提供什么？就算是按时招到人，按时发工资，按时调薪，在别人看来，这不都是应该的吗？这都是基础工作啊，何来业绩之说？这种心理，HR是无法改变的。这就是为什么，HR如果不切入业务和部门管理，始终无法摆脱用人部门对HR的认知。事实上，这是现实。

不过，当一个HR不仅能够将六大模块基本职能做好，还可以帮助用人部门，协助解决他们专业内的一些问题，这个HR的地位立刻就不一样了。用人部门会觉得，这个HR不是外行，好歹能和自己交流，能提供点专业的帮助。事实上，也仅仅是道理和建议而已，但是给人的感觉就不一样了。用人部门会觉得这类HR算是懂行的，算是同道中人，不像那些成天只知道招人，裁员的传统HR。

因此，这类HR像“兄弟”一样，平起平坐。

地位四：“大哥”

如果HR不仅可以协助用人部门搞定内部的专业事情，还能懂得谋略，解决人的问题。那可是厉害了，这时候的HR属于什么情况呢？

我们知道，大多数老板都是市场和销售比较强的，内部管理上相对弱一些，而刚才这类HR，属于老板能搞定的事，他搞不定，但是老板搞不定的事，他能搞定。这完全就是老板的内部大管家，属于老板的左膀右臂，完美助手。一人之下，N人之上，用人部门许多事都需要过HR这一关。

因此，这类HR成了用人部门的“大哥”，力压用人部门一头。

地位五：“爸爸”

如果HR对运营管理一般，但是可以搞定营销和市场，能直接贡献业务订单，并且还能懂谋略搞定人际，这时候，我们发现这样的HR基本上就是老板级别的。因为，老板会的他会，老板不会的，他不会。所以，这类HR是和老板平起平坐的。

在用人部门面前，这类HR就成了“爸爸”，完全俯视。

地位六：“爷爷”

倘若HR又能搞定市场，又能搞定营销，又能搞定管理，又能搞定谋略，还能搞定人力，这是什么样的HR？

老板会的，他会；老板不会的，他也会。所以，老板得把这类HR供起来，把自己打下的江山，拱手让一份给他，这类HR只是不想自己辛苦和冒风险去创业而已，在公司去留不是能力的问题，而是选择的问题。

连老板都不敢得罪，需要供起来的HR，用人部门算什么？

所以，是“爷爷”级别的。

大叔当年，就是从孙子，一步步逆袭成爷爷，一路打怪升级，继而横行职场，最终创业，培养了不少“爸爸”、“爷爷”级别的HR。

而想要成为一名横着走的HR，最起码要知道横着走的要求和需要具备的能力。

当你能掌握上图的能力，普通的就是“爸爸”级别，优秀的就是“爷爷”级别。

别再说自己在公司像用人部门的“孙子”、“儿子”了，你的地位完全取决于你自己。取决你如何看待HR、如何看待HR的成长。

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