知风云：现代国企治理体系，形成了党委、董事会、经理层的制衡结构，用的好可以各取所长，同时也要制定策略防止个人矛盾冲突，今日提出权责清晰、强化沟通、调解机制三大招式，供大家参考使用。

作者|知本咨询国企治理管控研究院

责编|亿亿 编辑|阿苓

公司治理三大核心主体，党委、董事会、经理层，治理要求是“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”，这已经是国企领导们人尽皆知的核心规范。

十六个字，前八个是状态描述，后八个是行为结果，如果您仔细看、认真想，就会感觉到，制约最后企业治理效果的最重要字句是“协调”、是“有效”。

怎么才能协调、有效？谁和谁协调才会真正有效？

背后一定有人的作用，治理主体是冷的客体，治理人员是热的生命，只有他们协调好，才能保证企业治理的长治久安。

关键的关键，就是党委书记、董事长、总经理这三个领头人（或者兼任情况下的两个领头人）的协调。

理想很丰满，现实很骨感。

虽然很多企业的一把手和二把手都合作愉快，但也时不时听到看到一些董事长和总经理出现矛盾，脸红出汗，甚至互不沟通，个别演变为个人恩怨的情况。

从某国内餐饮知名品牌两个创始人争夺控制权对簿公堂，到某咖啡连锁内斗罢免董事长，每年都能传出不少因为公司治理冲突拖垮一家企业的惋惜和哀叹。

为什么企业的这几个高层人员会出现矛盾？怎么解决这些冲突？这是一个必须正视的问题。

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董事长和总经理为什么会产生矛盾？

俗话说，勺子哪有不碰锅沿。人和人一起相处，有的兴趣相投，有的就可能不欢而散。

一家企业里，董事长和总经理这两个人，虽然受过多年职业训练，在一起共事也难免意见不一。

请注意，意见不一不是矛盾，这本身就是协调和制衡的目标，关键是怎么处理好不同的思考和意见，如果演变成了个人心理的焦虑、难受、愤怒、不满，那就是要解决的矛盾问题了。

产生这样的情况，可能是出自几个原因:

原因1：背景差异

熟悉的人和陌生的人，在一起共事的效果自然有区别。如果一家企业的董事长和总经理，分别来自于集团公司不同的业务体系，之前也不认识、也不了解，相互之间对于性格、习惯、脾气都很不熟悉，在磨合期之内，由于大家本能的距离感，就可能会由于这些背景差异产生不理解、不认同、不感冒的情况。

原因2：沟通障碍

“说者无意，听者有心”，有的时候，董事长或者总经理在一个场合的某句随口一说的话或者某个不经意的举动，可能就会在另一个人那里产生很多猜想……如果这种事情再经过人传人，加工、放大，就可能变成两个人矛盾的隐患。

小孩子产生矛盾快，解决问题也很快，因为他们可以很直接沟通。企业的董事长和总经理在一起，无论是由于各自的位置、面子还是形式，都更难就这些矛盾隐患进行合理解释和沟通。

这样的结果，就是隐患不断累积，难以化解，积累到一定程度，就变成矛盾爆发，治理风险释放。

原因3：职责错位

董事长、总经理本应是分工协作，发挥合力，但如果两位中的一位由于工作习惯，时不时出现职责越位、错位，这个时候对于另一方来说就会产生压力和问题，这个时候如果两个人都很强势，那出现矛盾是必然的。

个别企业之前召开董事长办公会，决策形式和总经理办公会一样，但是由董事长主持、董事长拍板，这种不规范的治理会议，就挤压了总经理的履职空间，容易造成高层不协调，因而需要改变。

背景差异、沟通障碍、职责错位，这三个基本原因，可能是董事长和总经理产生矛盾的助燃器，提请各位关注。

02

矛盾化解三大招式

出现矛盾无法避免，关键在于有效快速的化解，让董事长和总经理这两个有能力的人可以更好的合作。

知本咨询参考一些国企成功的经验，总结了三条，称为“三大招式”。请看下图：

第一招 权责清晰

党委会的职责是把方向、管大局、保落实，董事会的职责是定战略、作决策、防风险，经理层的职责是谋经营、抓落实、强管理。

这三九二十七个字已经说的很清楚，也同时暗含了一个道理，所有的治理工作都要以职责边界清晰为标准，只有把党委书记、董事长、总经理的权责边界搞细搞清搞明确，才让这两个或者三个领导人找准自己的位置。

ChatGPT回答董事长和总经理矛盾这个问题时，说了几句话挺有意思，从一个角度反映了分工分责，各守其位的作用：

董事长决策，总经理执行——总经理的职责是把董事长的决策落地实施。

董事长方向，总经理目标——总经理的职责是把董事长的方向转化为可执行的目标。

董事长务虚，总经理务实——董事长更多的给总经理提供资源与较为宽松的环境，而总经理则是实实在在的把事情干出结果。

董事长守风险，总经理担风险——董事长把守住最后的风险底线，总经理承担经营过程的风险。

董事长搞资源，总经理提需求——董事长把台搭好，总经理把戏唱好。

权责清晰，如果落实在纸面上，就要形成各项权责清单。党委前置研究的内容、董事会决策的内容、经理层授权经营的内容都按照详细事项一层一层拆解到最细，最后放到董事长和总经理的桌子上，让他们随时可以看到，日常工作流程中参考。

第二招 强化沟通

再详细的制度也可能遇到新问题，再缜密的流程也可能有新变量，在公司治理这个高层决策议事的平台上，只有制度，没有主动的沟通、补位、协商是没法完成工作的。

高层治理人员的矛盾，产生的主要原因是沟通不够，或者沟通方式不对，化解的药方也很简单，那就是强化沟通。

这个沟通机制，其实在很多企业的董事会决策规则和总经理办公会制度中都有提及，但一些企业的董事长和总经理实际搞得千差万别，所以说这个沟通强化，关键是董事长、党委书记、总经理需要强化内心里对这个工作的重视程度。

其次，要通过文件流程明确规定，企业总经理办公会议需要决策的内容，需要总经理本人，而不是通过办公室，来向董事长党委书记进行事前的沟通交流，这项工作要形成治理的惯例和政策要求，规定没有这个流程的议案，不能在总经理办公会审议。这样，沟通就有了机制的保障。

宝钢集团（现宝武集团）2005年成为第一批试点董事会的中央企业，在之后的十年左右时间内，董事会建设取得了的突出成绩，在总结经验的《宝钢董事会运作实践》一书中，谈到了宝钢集团是如何加强沟通，让宝钢集团党委书记、董事长、总经理这分设的三架马车能够良好配合，合力向前的。

其中谈到，宝钢集团外部董事评价：

1、董事长的定位和沟通

“董事长很开明，业务上懂，经济上也懂，对于上会的重大事项心里很有数，在董事长和总经理的关系把握上很到位，很尊重总经理的意见”

“董事长的思路、胸怀、组织协调能力很好，能够把人的作用发挥出来。”

2、党委书记的定位和沟通

“党委书记把自己的位置摆的很正，既能很好的协调配合董事会、经营班子开展工作，又很好的体现了（上级）对央企发展的思想、思路。”

“书记虽然曾经长期从事钢铁行业，对钢铁企业的经营管理都很熟悉，但他更加专注于本职工作，体现了很高的素质。”

3、总经理的定位和沟通

“总经理对董事长的思路很了解，都能够形成操作性的方案，对董事会的决策贯彻比较彻底，位置摆的也很正，重大事项都要报告董事会。”

“总经理与董事长资历、背景相似，总经理很尊重董事长和党委书记的意见，各自干好自己分内的事情，这很不容易。”

虽然，当今的国企治理结构要求，与宝钢集团十多年前试点已经有很多差别，党委书记和董事长一肩挑的设计，和当年宝钢三驾马车也有不同，但是这家企业三个高层岗位探索出的配合和沟通经验，仍值得深入学习。

第三招 调解机制

划清权责边界，加强各方沟通，都是防止董事长和总经理由于习惯、性格不同，在不经意间引出治理矛盾，属于事前防范的方法。

如果由于各种可能的原因，一家企业已经出现了这两位主要领导意见不同，大家观察到有矛盾隐患的时候，应该怎么办呢？

这个时候，就需要引入第三方，作为调解机制的代表，展开工作。

调解机制的最好代表，有两类角色，一是董事会的外部董事召集人，二是董事会秘书。

外部董事召集人，是国有股东派出的外部董事牵头人，在职责中具有和代表股东董事长进行定期沟通的责任，他（她）具有良好的法定地位和外部第三方的身份，无论是董事长还是总经理，都能更好的起到矛盾化解的作用，并且在董事长和总经理间建立良好的融合地带。

董事会秘书以及董办，作为具体的工作机构，在具体的决策事项、业务流程、多向沟通中也能起到缓和董事长和总经理矛盾的作用，主要的办法是灵活掌握沟通的技巧和艺术，在他们中间穿针引线，减少由于情绪波动、言语冲撞、文字误解带来的矛盾状态。

外部董事召集人、董事会秘书，如果沟通处理有效，在治理结构中可以起到天然的矛盾防火墙的作用，一上一下，分别起到化解矛盾和缓解矛盾的作用。

“挽弓当挽强，用箭当用长。”

现代国企治理体系，形成了党委、董事会、经理层的制衡结构，用的好可以各取所长，同时也要制定策略防止个人矛盾冲突，今日提出权责清晰、强化沟通、调解机制三大招式，供大家参考使用。

说的好，干起来更好！

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