培训专员办公技巧(培训有高招！看资深HR如何让新员工快速融入集体，避免人才流失)
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第七章 辅导新员工上岗
rr1 让新员工快速融入新环境
rr这是一个初春的清晨，IT事业部HRBP凌峰回到HRBP管理部的“娘家”，找兰洁沟通。最近IT事业部入职的新员工很多，凌峰请兰洁给新员工培训，希望她讲1～2门课。因为兰洁到公司五年多了，对公司文化与人力资源体系很了解，而且形象好、表达与沟通能力强、气质佳，一站到台上就超级有“范儿”，是集团春节联欢晚会的“御用”主持人，也是集团的“金牌讲师”，深受学员喜欢。
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“请我讲课可以，但要先请我吃饭！”兰洁笑嘻嘻地说。
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“没问题，能请美女吃饭是我莫大的荣幸！”凌峰也很配合。
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午餐时，凌峰和兰洁聊起最近新员工入职的情况，说上个月就有十多个新员工入职，入职手续办理得比较顺利。但新员工到了业务部门后，受到了不一样的“待遇”：
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·有的员工入职当天，由于部门主管外出见客户，没有把接待新员工的事情委托给其他同事，所以部门员工竟然不知道有新员工报到，结果新员工很尴尬地在前台等了很长时间。
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·有的主管和新员工聊了几句，就将新员工晾在一边让他看资料。主管和身边的同事由于在准备一个新项目的投标，忙得无暇顾及新员工。新员工入职快两个星期了都没有事情做，新员工无聊至极，感到不受重视，有点想离职了。
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·有一个新员工到了快一个月了，还不认识周边部门的同事，因为没有人带他去认识其他部门的人员，也没有一份公司的通讯录，感觉自己就像在一座“孤岛”。
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·有一个新员工，刚入职当天，前任和她交接了一天的工作，把所有材料交接给她后，第二天就到别的公司上班了。前任已经是别的公司员工了，需要求助或请教时不方便，也很别扭。
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……
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兰洁很惊讶新员工入职后遇到的问题竟然这么多，她说：“新员工是新鲜血液，也是我们花了很多精力才招聘到的，怎么能这么轻率地对待，业务部门也太不重视了！”
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凌峰叹了口气：“是啊，我正愁着怎么解决这些问题呢。我们有责任帮助业务主管做好新员工的入职辅导工作，但我认为归根结底责任还是在业务主管身上。”
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“说得对，业务主管是第一责任人。”兰洁坚定地支持他，“我们讨论一下如何扭转或改善这个局面吧。”
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午饭后，两人经过两个多小时的沟通，认为最重要的是加强主管对新员工入职辅导的重视程度，建立导师制，使各项新员工入职辅导工作规范化、例行化。他们讨论出以下解决方案：
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一是制作《新员工指导手册》与《新员工主管指导手册》。
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《新员工指导手册》是对新员工而言的，目的是让新员工在短时间内了解公司的概况、各项制度流程、沟通与求助渠道等。具体内容包括：
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·公司的基本信息（如公司发展历程、主要行业及产品、组织结构、主要部门介绍、主要管理层人员、企业文化、CEO寄语等）。
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·人力资源政策与制度、财务管理制度、IT管理制度。
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·员工通讯录。
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·入职手续的办理。
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·内部沟通与求助渠道。
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·新员工常见问题解答。
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《新员工主管指导手册》是对新员工主管而言的，目的是让主管知道自己在新员工入职报到及组织融入、胜任工作方面应该做哪些事情。内容包括：
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·新员工入职前后的主要困惑及案例。
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·新员工入职前的准备（如温馨提醒、邀请参与部门工作之余的活动等，提前进行组织融入）。
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·如何做好新员工入职报到工作（如座位安排、文具领取、办公室参观、同事介绍、名片印制等）。
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·如何与新员工进行第一次沟通。
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·如何为新员工确定试用期绩效目标。
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·如何给新员工开展业务知识、业务流程的培训。
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·如何给新员工配置导师及导师的职责。
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·如何为新员工建立工作沟通网络。
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·如何组织新员工答辩。
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·如何帮助新员工解决工作、生活中遇到的困难。
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二是开展新员工培训，新员工主管及导师培训。
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新员工培训之前已例行开展，但可在培训流程和内容上做一些改进。比如邀请几位前期入职的新员工（分别为入职一个月、三个月、六个月的新员工）与新员工座谈，把他们如何熟悉与融入环境、上手工作的经验分享给刚入职的新员工。
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新员工主管及导师培训是新增的，主要是通过案例演练的方式，让主管及导师理解新员工的主要困惑，围绕让员工融入环境与胜任工作的目标，掌握需要开展的关...
三是做好具体运作支撑工作。
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包括例行跟踪新员工主管、导师与新员工月度沟通的完成情况（以抽查方式），半年度优秀新员工、优秀导师评选，组织新员工转正答辩等。
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2 建立新员工“必学必过课程”
rr凌峰在组织各部门开展新员工辅导工作过程中，遇到技术部的主管马宏。这个部门的新员工最多，马宏非常重视新员工的辅导工作，他说：“新员工在刚来的三个月，学习意愿、积极性是最高的，学习效果也是最好的，这是打好业务基础的黄金时间窗，错过这三个月，也许就再也没有机会弥补了。所以，我认为要充分利用好这三个月，必须让新员工打好未来三年工作的业务知识基础。”
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马宏组织部门核心骨干讨论，并根据部门业务需要梳理出五门基础业务课程，作为新员工入职三个月“必学必过”的课程。他要求部门各业务模块的组长，用一个月的时间编写出这五门课程的培训教材（其中两门课程时长2个小时，三门课程时长4个小时）和考试题目。
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马宏安排这五门课程分别由部门内各模块主管作为讲师来讲授，并制作成在线课程，新员工可以通过网络学习，但必须在入职一个月内在线学习完，然后安排每门课程的讲师做线下一个小时的答疑。线上学习与线下答疑后，新员工还可以根据实际工作中遇到的问题随时向讲师提出问题并获得解答，但必须在三个月内完成五门课程的考试。
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新员工方欣已入职三个多月，并通过了所有课程的考试。他感慨地说：“我们部门的新员工都不轻松，可以说很紧张，因为我们要在这么短的时间内完成课程学习和考试，还要熟悉工作。但我们感觉备受重视，部门主管和模块组长都很重视我们的成长，帮助我们尽快上手工作，而且学的东西都是对工作有用的，是必须掌握的知识。虽然我辛苦了三个月，但非常值得，打好基础，后面的工作就容易多了。”
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技术部培养出来的新员工，周边部门都非常认可，特别是对政策、流程的熟悉程度。有的新员工工作四个月，同事还以为他们已经入职两年多了。
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通过实践的检验，凌峰认为技术部的做法取得了非常好的效果，把它作为典型案例在事业部内宣传，并推动其他部门也建立“必学必过”课程作为新员工打好业务基础的基本课程，从而把新员工辅导工作做得更扎实到位了。
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3 新员工QuickWin计划
rr最近有个别新员工提出离职，或者新员工转正答辩结果不理想，业务部门提出解除劳动合同的申请。凌峰觉得非常痛心和遗憾，毕竟这些新员工都是自己亲自面试招聘的，有的员工还是凌峰在面试中感觉非常不错的。
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带着疑问，凌峰和离职新员工进行了离职沟通，这几个员工都反馈了一个问题，就是不知道试用期的目标是什么，工作没有方向，在工作中找不到自己的价值。
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新员工陈珊说：“如果主管能够告诉我试用期应该做好哪几件事情，以及衡量的标准是什么，那么我会觉得很踏实，并围绕这个目标努力。事实上，我的主管从来没有和我沟通试用期三个月达到什么目标和成果，我心里没底，工作中被不同的事情牵着走，没有工作重点。”
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凌峰总结这是因为业务部门在新员工试用期绩效目标管理方面没做到位，而目标管理的前提是做好新员工的职责、应发挥价值的定位。凌峰认为自己需要引导业务部门做好试用期的绩效目标管理工作。
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于是凌峰与业务主管沟通，当部门有新员工进来时，需要专门与他们沟通岗位职责、希望他们发挥什么价值，进而制定出试用期的QuickWin目标（快赢目标）。凌峰还做了一个表格模板，需要业务部门和新员工沟通后填写，双方签字确认，里面有“试用期QuickWin目标（建议三项以内）”“衡量标准”“月度进展”“主管月度沟通纪要”等内容。
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这个表格内容是需要新员工在转正答辩时进行自我陈述的基础内容，也是业务主管评定其试用期答辩成绩的基础。无论是员工还是主管，都无法推脱他们在新员工试用期中的责任。凌峰通过流程与机制，把新员工试用期的绩效目标管理工作有效落地。
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4 善用新员工的能量
rr某天下班后，凌峰路过会议室，发现运营部的一位新员工陈宁在给运营部整个部门的同事讲课，他很好奇，就和运营部部长打了个手势，示意是否可以进去听一下，运营部部长点点头。凌峰听了才知道，原来运营部请陈宁讲一下他在原来的公司是怎样做运营工作的，因为他的前一个单位是IT行业排名前三位的公司，该公司在IT行业运营领域的经验非常值得借鉴。
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由此凌峰得到一个重要的启发，新员工有着独特的价值，特别是他们刚开始加盟的时候，在还没有被本企业的文化与思维同化前，更是有着不一样的能量与创新力，可以给企业带来新的经验、资源、信息，这些非常有价值。
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凌峰认为这个点子可以在业务部门推广一下，这样能够更好地发挥新员工的价值，新员工也更有成就感。凌峰具体规划了以下几个方面：
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·邀请新员工分享原行业、企业的实践经验，以及以前工作中有借鉴意义的成果和做法，特别是来自标杆企业的新员工更需要深度挖掘。
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·请新员工帮忙提供原行业、企业的人才信息，帮助推荐优秀人才，企业可以给予人才推荐奖。
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·请新员工推荐以前合作的客户、供应商或其他合作单位的联系信息，这对于对外联系比较多的业务部门（如销售部）更有价值。
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·请新员工承担与原工作经验密切相关的项目，比如某员工从事云计算相关的工作，其入职后可以优先从事该领域的工作。
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凌峰把自己的建议提供给业务部门，得到业务部门的高度认可，认为这是挖掘和发挥新员工价值，激发新员工积极性与创造力的好办法，于是各部门纷纷自动自发地付诸实践。
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由于凌峰在新员工管理领域的实践给业务部门带来了价值，他也获得了集团年度HR最佳实践奖。
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5 能力是在战场上练出来的
rr公司新招聘了一批知名院校的应届毕业生，分配给各个部门。其中，文盛所在的地产事业部就接收了不少毕业生。看着这些毕业生纯真稚气的脸，以及对未来有着无限憧憬的眼神，文盛想起了自己刚毕业时的模样。不过那时候刚到一家小公司，要慢慢摸索、积累经验，不像他们一毕业就到TD集团这样的大企业，有这么好的平台。
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文盛做了一份毕业生的培训计划给事业部总经理李成审核。李成看了，皱着眉头思考。
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“这个计划有什么问题吗？”文盛不安地问。
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李成说：“你把毕业生入职后的三个月时间都安排在事业部总部各个部门实习了，这些部门的职责更多是制定流程、审核材料，以及协助做一些业务决策，但一线的项目场景在总部的环境下是感受不到、接触不到的。这不利于大学生的成长。
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“我曾经在电视节目上看到老鹰训练幼鹰飞翔，给我留下了非常深刻的印象。老鹰抓住幼鹰急速冲天，然后在高空中把幼鹰摔下，让它挣扎学飞。等到幼鹰失控时，老鹰急速飞近把幼鹰抓住，向上飞翔盘旋后又把幼鹰摔下迫使幼鹰学飞……如此反复，幼鹰终于学会了自由自在地飞翔。我们也要借鉴这种方式让毕业生快速得到成长。
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“你让毕业生花大部分时间在一线项目中锻炼，让他们体验复杂的一线业务场景，感受市场的压力，以及内部经营管理的压力，但更要从基层烦琐、紧张的工作中做到沉静、耐心与细致，了解一线的业务存在什么问题，回到总部工作才能够知其然，而且知其所以然。否则他们就像盲人摸象，只是靠想象的场景工作，这样会给以后工作带来很大的隐性风险。”
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文盛问：“一个月时间放在总部，两个月时间放在项目如何？”
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李成回了一句：“可以，但在总部的时候，让他们在四个业务部门分别实习一个星期，了解一下全业务流程并熟悉各个部门的同事。”
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李成又问文盛：“你是怎么考虑他们的岗位工作安排的。”
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“每个业务部门都做了毕业生的规划，规划的岗位大部分都是在总部各个部门，只有少数被派到一线的项目中，大约是20%的比例。”文盛翻着自己的笔记本回答，上面记着各部门的人员需求。
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“这不行！”李成斩钉截铁地说，“在总部工作，只是这些业务部门主管为了减轻自己的工作压力，但是对毕业生的成长、人才培养是不利的。温室里成长起来的花朵日后怎么能够经受风雨，能力是在战场上炼出来的，不是在温室里培育出来的。”
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“我们要求各个业务部门调整一下比例，改为50%派到项目中去。”文盛试探地问。
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李成想了一下，说：“要把80%的毕业生放到项目中，20%留在总部，而且这20%一年内也必须派出去。我们要给毕业生打仗的机会，通过打仗才能积累经验，磨炼出真本领。”
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接着文盛和业务主管们按照事业部总经理的要求，重新做了人员规划，然后把这个计划在毕业生入职培训会上进行公布。毕业生都很高兴，他们都渴望有机会到一线去看看地产项目是怎么运作的，都想在实战环境中体验与锻炼自己的能力。
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看着他们兴奋的模样，文盛想：“是啊，他们充满朝气与活力，一定要让他们在最具激情与活力的实战场景中磨炼，让他们快速成长，尽快能够独当一面。”
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