很多管理者都曾遇到过这个问题：“假设我的团队原有9个人，现在离职1人变成8人，为了控制成本不允许再外招，如何用现在的8人完成原来9人的工作量？”没错，这是一个典型的“降本增效”问题。

红海人力旗下鸿日咨询曾做过调查：在用工峰值的时候，超30%受访企业倾向于员工加班来解决。

或是将9个人的工作量切给8个人，但仅限用于工作属性形似的工种；有人提议把任务分给最合适的人，设计激励规则，“钱包”是对员工最直接、最实在的认可；有人提议选用外包人员，企业用人而不用养人。

那么，应该如何合法合规的实施“降本增效”呢？结合大量的企业管理实践，红海人力为您总结出“降本增效”的八大策略。

01增加工作饱和度

如上文所言，通过员工各加班1小时来解决用人短板问题。

员工适当加班有益于降低企业成本，人力成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接间接的费用。

间接费用包括社会保险费用、教育经费等显性成本，还包含培训成本、员工关怀等隐性成本。

人工成本是工资的1.5倍以上——即便加班双倍工资，也远低于招聘新人带来的1.5倍成本的。

但是，一定要注意激励，形象地说，激励就是给大家在前面吊个胡萝卜，在后面再举个大棒。

鸿日咨询在企业培训管理中提到“人性化”在这个时代的需要。我们认为：激励的落脚点一定要跟人性挂钩，这也是VUCA时代最重要的特点——对人的激发比过往更加重要。包含但不限于金钱，比如成就感、独立自由、掌控力等。

02聘用高潜力人才

在招聘环节就要把好关，选择合适的人。并不是选择所谓“顶尖人才”或者最便宜的人。

除非企业开展全新的业务，面临新的管理挑战，才符合“价高者得”的特性。

HR或是管理者，对待同一个岗位同一个层级上必须形成相同的判断尺度，否则如何能甄选人才。不能只拿过去成绩作为唯一标准，而是综合衡量，还应关注能力、潜力、价值观等能为在未来创造业绩的要素。

红海人力提醒：注重人才的培训，特别是干部队伍的建设。高层看方向，中层落战略，基层拿结果；高层做文化，中层建机制，基层践制度。

内部没有人才成长的土壤，外面空降来的高级人才也是不容易存活的。

03人才共享的新路径

互联网时代，充电宝可以共享，人才也可以共享。

根据某平台行业报告调查结果，53.2%的企业选择招聘兼职、临时性员工，25.3%的企业借用其他企业的员工。说明企业招聘全职员工已不是唯一的路径。

共享用工”模式正在被越来越多企业采纳！

阿里、京东、盒马、云海肴等多个企业开展“共享用工”方式。富余劳动力时将人才借出，减少了人力成本；用工峰值时将人才召回，缓解短期用工难题。这也是国家支持企业的一种“灵活用工模式”。

京津冀曾推行干部双向挂职交流，重庆还曾举建设“人力资本发展银行”，用储蓄人才的方式，推动人才在不同企业间合理地流动。

红海临任为各大企业提供上下游产业链用工渠道，开启了跨企业、跨岗位的新用工模式。

“人才共享”的三种常见形式：

04灵活的办公室

远程办公，并不新鲜。早在两年前扎克伯格就曾宣布，Facebook将允许一些员工永久在家工作。并计划在未来5到10年里，让一半Facebook 员工实行远程办公。

《中国远程居家办公发展报告》显示：远程居家办公在求职者中呼声很高，90%的求职者在疫情后更希望自己所在公司允许员工远程居家办公。

从岗位上来说，一些创意类、技术研发型人才都比较适合远程办公。从时间付出转变为结果导向，大大减少线下的扯皮和沟通成本。从“被安排工作”模式切换为“主动完成任务”模式。

对企业而言省下交通报销费及不必要的办公成本，同时缩短现场人员召集时“人等人”的场景，节约时间成本。对追求工作灵活度的员工而言，提高了职场幸福感。

同时，在远程办公的时候，必须弱化过程监控。通过有效任务分解、节点控制以及全流程管理，来规范员工行为，同时保障其工作效率。别让远程变成了另一个被监控布局的“办公室”。

05成本配置—优化用工结构

劳动力数量控制的背后，是按人头付成本的逻辑。也就是说，要用工结构上思考更有效的人力配置。

用工结构的调整，实际上就是将整体的劳动力人效分解到不同劳动力结构上的人效，是一种更精细化的成本配置。

过去一串流程，每个岗位都设置了人手和岗位；现在将多点、低效的岗位进行技术合并，由一个人或一类人负责。

降本有两方面，一个是降资金成本，另一个是降时间成本。

例如红海人力旗下公务宝——OA办公系统，为政企开启数字化办公智能新体验。主打适度的扁平化、减少审批流程，精简办事单位，有助于员工更好地推动工作。

“降本增效”讲究的就是能一级层面解决，尽量不采用二三级工序，进而节约时间成本。

06业务聚焦 战略导向

业务聚焦，首先是产品聚焦，因为产品是企业最核心的东西。除此之外，同时也要去思考区域聚焦，以及客户聚焦。

这在于管理者对市场的判断，首先需要思考自身的战略导向、想清楚“初心”。

对于业务流程的梳理，不仅仅要从企业内部管理的视角进行梳理分析，还要换到客户/用户的视角对流程进行分析。因为企业存在的最终目的是为客户创造价值，而不是自我感觉良好。

王兴当年做美团时，刚开始增长率只有25%，整个市场规模是25亿左右，后来逐渐变成40%、50%多的增长速度，5000多亿的总规模。战略导向真的很重要的，如果行业趋势没看明白，贸然跳进去就是把钱、把人都带进去了，就有可能出不来了。

近些年，我们看到很多企业在赛道选择上出了岔子，进而影响了组织的存续。

需知，无论是对于组织还是个人来说，战略的错误向来都是最致命的错误。组织能力再强，也只是消耗大量的组织资源。

比如某知名牙膏大举进军日用品、医药、化工和房地产等诸多产业。表面上企业做大了，而实质上只是沾了一手泥，反而拖累了主营业务，导致企业利润越来越低。

诸多惨痛教训告诉我们：只有通过聚焦，抢占品类的心智，市场领导者，才能使组织能力得以充分发挥。

通用电气前董事长兼CEO杰克韦尔奇在书籍《赢》曾提及“数一数二”策略，就是让其涉足的所有产业领域，都必须成为市场领导者。这就是典型的业务聚焦。

07业务的合理外包

外包有三种形式。

第一种：人力资源外包。

第二种：服务外包。

第三种：业务外包。

很多公司会通过业务外包来降低成本。把固定成本为变动成本。

红海人力举个例子。京东刚拓展业务到七、八线城市的时候，需要考虑物流的问题。

如果自建物流体系，就需要养大批工作人员、仓库租赁、车辆购买等等，这是固定成本。如果把物流业务外包给其他公司，那么这部分的成本就变成了变动成本。

两者之间的选择，这需要考虑生意的规模。

当然，并不是说变动成本就一定更省钱。只是当你的业务量达不到的情况下，选择外包，变固定成本为变动成本，你的成本能控制得更低，抗风险能力也会变强。特别是制造业。

企业倾向于把非核心业务外包出去，比如后台、生产等机械性业务。不同类型的企业、不同阶段的状态要进行差异化考虑，牢牢地组织能力把握在自己手上。

08数字化转型的落地

数字化转型，是企业降本增效的一大利器。

4700多万家中小企业要如何做才能真正实现数字化转型所带来的“红利”？至少少走点弯路。

比如阿里云依托“ET工业大脑”平台，集聚江苏省30家信息服务企业技术能力，为300家制造企业提供系统解决方案服务。

关键点1：组织的基础是人，企业数字化转型的核心不仅仅业务数字化，更需要人力资源管理的数字化转型。

企业组织管理要实现在线化，不是把一群人放在组织中就算是组织起来了，而是需要将组织的架构、职责、角色、权限、分工以及工作的协作关系等都可以通过流程的形式进行管理。

比如国企事业单位、地产、金融、医药、银行等企业引入红海人力旗下内部数字化系统——红海云，从协作、培训、即时通讯、到营销、客户管理、开发、运维、客户服务等进行了360°全场景覆盖，可以省去大量人工成本。

关键点2：彻底消除信息孤岛，实现内部运行管理的集成与协同

消除或减少信息孤岛本该是企业信息化的基本诉求，但却是众多企业信息化甚至是数字化过程中仍将面临的痛点所在。

做到信息集成本身不是最终目的，实现信息集成是为了信息的实时共享。

数字化转型是一家企业的软实力，这是由其战略、业务、组织的发展决定的。突破传统信息存储、挖掘、交互的藩篱，最终实现“办公协同”。

换句话说，降本增效，其实就是更高效地花钱办事。