办公软件规划求解技巧(第五章：“工作场所”的策略)

在第三章中，我提到了现代企业管理采用“以少博多”的策略。但要实现这一目标，并不是一件容易的事情。

以共享工位为例，这件事如果举措得当，将会来带来一系列收益；反之，如果处置不当，则会导致员工满意度下降，甚至员工离职。

因此企业需要一套精巧的方案，把空间设计与组织管理协同起来，才能达成所愿。

但是，困难的地方在于，每个企业都是不同的，世界上并不存在一套放之四海而皆准的工作场所设计、管理方案。

现实中，每个企业的员工构成、工作内容、企业文化和管理方式都不相同，都会导致其在空间需求和运作模式方面大相径庭。

这就好比穿衣服，人有高、矮、胖、瘦之分，再漂亮的衣服穿在不同人身上呈现的效果也会不同。

人们常说“适合自己的才是最好的”。

这句话同样也适用于企业工作场所的设计和管理。

那什么是适合自己的？人们常会用一些条件来衡量一件衣服是否合适，比如面料穿着舒适、贴合自己身材、凸显个人气质、符合身份地位等。

因此，衣服要做到合身，最佳的方式就是“量体裁衣”，工作场所设计和管理同样如此。

为达到提高员工满意度和生产力，提高业务灵活性、控制成本，改善企业ESG等目标，企业需要根据自己的人力结构、业务流程、技术应用、企业文化等来定制自己的工作场所策略。

这就如同买衣服，表面上我们买的是衣服，实际我们要的是个人形象；同样，空间消费的本质不是为了空间，而是为企业生产、发展服务 —— 空间设计的本质是一种管理策略。

因此，我们给读者的忠告是，不要单纯地为了漂亮的空间设计买单。

现实中的很多反面例子都是因为不理解空间的这种本质而造成的。

我们曾见到这样一个案例，深圳前海某企业总部2009年竣工时建安成本结算为5.9亿，但后面10年大厦在实际运营中改造投入达到了7300万；这其中，因业务变化、技术淘汰、设计缺陷造成的成本占到了66%。

我想，如果他们大楼设计前能先认真研究一下空间的通用设计问题，后果也不至于如此。

企业与其等项目犯下错误而“亡羊补牢”，不如“谋定而后动”，提前做好研究、规划，“量体裁衣”定好标准，做好未来变革应对方案。

基于这样的考虑，1971年，Francis Duffy、John Worthington、Luigi Giffone在伦敦创立了DEGW，率先提出了“Workplace Strategy”（工作场所策略）的概念。

他们将空间设计研究与组织管理、组织效率、组织变革联系起来，在建筑设计中融入“时间预算”、“行为地图”、“生产力测量”等研究方法，并创新性地提出了“移动办公”的理念，强调设计与设施管理结合的重要性。

与传统的设计机构不同，他们工作时，首先会通过问卷、访谈、实地观察、档案分析等方式收集数据，基于数据分析来提出合理的设计目标、设计策略，最后才落地到设计，我们通常将这种工作方式称为“循证设计”。

早期的工作场所策略顾问大部分是建筑师或室内设计师。

但随着经济增长驱动方式从“劳动密集型”转向“知识密集型”，工作场所策略的复杂性日趋增加，对顾问知识广度、跨学科能力的要求不断提升，建筑师、设计师正逐渐退出这一行业。

DEGW也最终于2009年因被收购而在市场上消失。取而代之的是具有跨学科背景、经验丰富的“专职顾问”。

他们大多具有以下特征：既非常了解设计和企业管理，又是社会学、心理学、设施管理或人力资源管理等方面的专才或通才，并具有硕士以上学位，甚至是PhD；对数据非常敏感，具备很强的逻辑思维和数据分析能力；具备企业家精神，能跳出技术思维看问题，站在企业、老板的角度进行思考。

当然，建筑师、设计师退出这一领域的原因还有他们的立场问题。

他们常常会受到既是“裁判员”又是“运动员”这一问题的拷问，即他们既负责制定设计需求、标准，又负责设计，其公正性、客观性不免受到挑战。

这种行业变化有点像时装业——从裁缝这一古老的行当中逐渐分化出时装设计师、形象设计师等细分工作，而裁缝这一行当本身逐渐消失。

行业发展对专业价值的重视，驱动专业分工朝着纵深化发展。

从第四章的分析中，我们可以看到工作场所如何伴随着文化的变迁、技术的进步、管理理念的变化逐步进化，日趋变得复杂。

在1.0和2.0时代，工作场所就像传统牢笼式的动物园，满足基本的生产和管理需求即可。

20世纪50年代，赫兹伯格（Herzberg）在其的著名的“双因素激励理论”中将空间视为一种“保健因素（Hygiene factor）”。

他认为，工作中不是所有的需要得到满足就能起到激励员工的作用。

保健因素得不到满足时将引起负面效益，但具备时并不一定会调动强烈的积极性。

但进化到3.0时代，工作场所开始变得像一个野生动物园。

“参观者”不再满足于看到“笼子里活的动物”，更希望看到“动物的自然状态”。

因此，这时候动物园管理的理念不再是把动物“监管”起来，而是尽可能为他们创造能调动动物野性的近似自然的环境。

而要创造这样一种环境，其复杂度就远不止请“建筑师造几个笼子”那么简单；更需要动物学家、植物学家等的通力配合。

因此，对组织行为、组织生态、组织绩效的研究在3.0时代及以后的工作场所变得尤为重要。

在进入3.0时代以后，当劳动者从“经济人”变成“社会人”， 管理的逻辑、原则变了，工作场所策略也开始融合越来越多其他学科理论，比如心理学控制论（Control theories）、社交网络（Social network）、行动理论（Action theories）等。

到4.0 时代，工作场所的设计不只是被作为提升满意度和生产力的手段，更是经常被当作撬动企业文化转型、进行组织再设计的工具。

2021年我们参与了一个法国公司上海总部的组织变革项目。客户希望打破部门的边界，创造更加扁平的文化，以提高内部创新力、凝聚力，让业务更加敏捷。为此，在空间设计中取消了高管们的房间和所有员工的固定工位。

在另一个新加坡的跨国收购项目中，中资收购方刻意将原有完全开放的大办公室按业务切割成相对围合的部门空间，每个空间里中方和外方职员紧密坐在一起，以此来促进相互的文化融合，并打破被收购方原有的内部小集团。

从这两个例子我们也可以看出，企业目标不同，工作场所策略是可以完全相反的。

“定制化”是工作场所策略的第一个奥义。

为达此目的，企业首先需要思考自身的状况和目标。

因为在不同的阶段，企业有不同的问题需要解决。

我们可以模仿马斯洛的需求金字塔，把工作场所与企业核心业务的关系表达出来。

企业只有在解决下层的问题之后才有可能进一步考虑上层问题。

比如，只有当业务连续性得到保障的时候，企业才有可能进一步考虑通过精益生产来降本增效；在没理顺公司治理结构的前提下发动的管理改革或业务创新，往往会导致公司的动荡；而跟不上时代进步的公司只会被市场淘汰，何谈雇主品牌形象。

认清企业所处的层次和未来的目标，是制定策略的第一步。

换言之，对工作场所策略的讨论绝对不能离开企业语境。

为实现定制化，项目人员必须对人（People）、场所（Place）、技术（Technology）和业务流程（Process）这四个方面有深刻的理解。

但显然，这四个方面其实不是静态的，尤其是技术与人，两者都处于不断地进化和新陈代谢之中，这也决定了不能离开“变革”来讨论“工作场所策略”。

工作场所策略的第二个奥义在于“创新”。

如果企业不想做出变革，那也就没有必要进行“工作场所策略”研究——沿用旧制就好了。

对于项目负责人而言，保守旧制、沿用过去的成功经验可能是一种安全的做法。

但对企业而言，却是危险的，因为这种做法阻碍了企业的进化。而企业只有不断进化，才能在市场上生存下来。

因此，高明的管理者擅长以变革的眼光来看待工作场所的设计和管理，将“工作场所策略”置于“企业变革管理”的视野下进行思考，内容也不仅限于工作场所设计和管理本身，常包括更深度的企业经营层面的思考，比如：

a) 企业目标、现状及SWOT分析

b) 项目变革目标、路径及变革管理计划

c) 空间需求分析、空间预算、空间布局建议、空间设计标准

d) 未来业务需求变化、技术迭代的灵活性问题

e) 影响员工满意度及生产力的因素等数据分析模型、行为模拟预测

f) 空间管理方案与组织设计

g) 成本控制方案与投资回报分析

事实上，当下“办公”的形态正在发生快速的变化，对多元化办公形态的管理正成为组织管理日益重要的课题。

一些500强企业甚至已经把工作场所策略提升到企业战略的高度。

如何通过合理的工作场所策略和办公空间规划、管理来支持企业的核心业务，促进企业转型，帮助企业实现降本增效甚至“减量增长”，已成为企业行政高管们的一个新的挑战。

在中国，“工作场所策略”服务的出现虽然很迟，2018年后才慢慢为少数内资企业所了解、接受，但近几年发展迅速。

从2019年开始，我们已将这一方法用于深圳、上海、杭州、重庆等地10余个企业总部大楼、园区之类项目的空间策划、建筑设计和室内设计，并获得了客户的高度认可。

在项目中，我们也不止一遍地告诉我们的客户，不要单纯为了办公空间本身而付钱，也不要为漂亮的设计买单，要为企业的未来买单。

前言

第一章：项目怎么这么复杂!!!

第二章：您想获得什么？

第三章：少即是多

第四章：“工作场所”的构成

第五章：“工作场所”的策略

第六章：第一个触发按钮——FM

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