OKR执行不下到位，你的领导力出现了问题

领导力越低，就越关注事。领导力越高，就越关注培养人和文化。只要领导真正地关注人，那么他自然会让下属发挥自己的才能，充分授权。为了培养出下级处理问题的能力，领导必然需要让下属独立解决一些难题。如果员工完成的所有的工作全部都是上级指派的，或者一旦遇到问题上级就直接进行干预，那么下属的创造力肯定不会得到发展。所以，工作的目标和方法尽量要让下级自己思考并提出来，上级把控整体的方向即可。

没有领导力，有OKR也没用

如果领导只盯着业务数字，那么“人”只是完成事的工具。这样的领导从心底里认同KPI，因为KPI就是他追求的东西。这种情况下不管用什么考核方法，领导心中都只是为了完成“事”，“人”只是完成“事”的工具。OKR工作法有一个原则是“及时的沟通”。但是如果上级内心中总觉得自己高高在上，那么这种沟通是不可能存在的，也就不存在OKR存在的基础。这种公司推行OKR一开始就会宣告失败。

照搬大公司的管理模式是没用的

为什么OKR工作法会突然流行起来？因为创造性工作的重要性越来越大，但是对应的管理能力却没有提升上来。因此像OKR这样一套可以激发员工创造性的管理方法很容易吸引大家的目光。但是Intel和谷歌发明OKR工作法，不过是将他们内部的管理方式做了标准化的处理，方便全公司推行。是先有了对应的领导力和文化，才形成了相应的管理方式。OKR是建立在对应的领导力基础上的。如果有了对应的领导力，OKR是自然而然的事情。如果没有，强制推行下去也不会有什么效果。这就好像非洲的利比里亚虽然宪法和美国一模一样，也实行三权分立等政治架构，但是却依然是全世界最贫困的国家之一。没有对应的文化基础，生搬硬套是没有用的。

做好以下这几点，可以有助于OKR执行到位

目标管理是整个团队的任务

不要把目标管理仅仅当作一个绩效考核的工作,否则我们就进入了一个误区。不能仅仅把它当作一个任务,也不要只是把它当成人力资源部门单独的工作，单方面地认为和其他部门没有关系。

注意OKR管理过程中的双向沟通

OKR的管理不能只关注结果,还要关注过程。员工在这个过程中的提升也是非常重要和有价值的。

注意OKR管理过程中的公开

在OKR的管理中,还有一个需要注意的是OKR的全员公开。谷歌以及其他一些公司在执行OKR的过程中,每一个员工的OKR内容是向全员公开的。不管大家的角色是什么,都可以看到公司任何一个人OKR的内容,甚至可以看到这个公司CEO的OKR内容,这就是所谓的“全员公开”。因为如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么,那可能出现重复劳动的现象,或者本该互相配合的成员并不知道对方的实际需求。

注意OKR的评分标准

OKR在谷歌的评分原则是这样的:一般来说,分值是从0到1分,1分就是满分。一般成员达到0.75分,就算OKR考核合格了。

找一款合适的OKR办公协同工具

部署线上OKR管理系统，让企业OKR显现化。如果只是局部使用OKR，那么文本文件或者Excel可能就够了，如果希望全面的，长期的推广OKR，那么没有OKR IT系统的支持是不可能的。OKR之间有连接、相互支撑，因为孤立的OKR没有价值。

如果希望OKR产生真正的价值，就需要让OKR之间产生更多有价值的连接和相互支撑，比如在空间维度上，个人OKR能支撑部门OKR，部门OKR能支撑公司OKR。而参与项目的各部门在制定本部门OKR时都体现对项目OKR的支撑；在时间维度上工作日报和周计划支撑季度OKR，季度OKR支撑年度OKR。

如果需要建立并且实时追踪这些连接，没有OKR的IT系统支持，是不可能的

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